第一节 建立“巴长组阁制”用人模式

所谓巴长“组阁制”，就是依据“能者上、平者让、庸者下”原则进行选拔的机制。巴长组阁制遵循资格限制、自由选择、公平竞争、自愿上岗的原则，在全公司范围内进行岗位竞选。企业探索建立“巴长组阁制”用人模式，畅通自下而上、上下结合提名渠道，为选好能人、建好团队创新用人方式。

   “巴长组阁”凸显了一个新的权力——组阁权。与此对应的是，组阁权催生了一种新的责任——“阿米巴集体责任”。

    在阿米巴管理体系中实行“巴长内阁制”，最直接的目的就是追求管理效率，以最小的管理成本获取最大的经营效益。企业推行的“巴长组阁”改革，最大的亮点就是打破了“上级委派”的传统干部任命模式，使巴长和阿米巴成员之间，更容易就经营策略产生同感、达成共识，强化“阿米巴集体责任”意识和“干不好就会导致阿米巴单元解散”的风险意识，有利于阿米巴组织形成稳定的领导班子，提高管理效率和工作效率。

企业推行阿米巴经营模式，实现巴长竞聘和组阁，虽然尚未出现像西方国家内阁“集体上台、集体下台”那样的集体责任效应，但阿米巴单元内部凝聚起了前所未有的集体责任感。

巴长深感责任重大——“让你自己组阁了，今后总体工作要是没有明显进步，将无法交待”；阿米巴成员同样感觉很有压力——“人家将你选进阿米巴单元，不好好干怎么行？”“巴长信任并选了你，不能给他抹黑。”这项经营改革如果能再进一步，让包括巴长在内的所有阿米巴“内阁”成员都面临着“干不好就集体下台”的巨大压力，能进一步增强他们的集体责任感，促使他们工作更勤勉，履职更努力。

企业建立“巴长组阁制”用人模式，主要有三点策略：

    第一，设岗定责，建立职位体系，明确巴长组阁标准。编制部门职能配置书和岗位职责说明书；按岗位制订工作任务清单和工作成果清单，建立部门和岗位履职标准化体系；推行岗位任职资格认证，从学历、专业、经历、能力、业绩等维度细化岗位任职标准，确保设岗到部门、定责到岗位，切实让选人用人标准清晰化、公开化。

    第二，合理授权，实行团队共建，规范巴长组阁程序。建立缺岗公示、适岗认定、巴长提名、组织研判“巴长组阁制”程序。缺岗公示是定期公开缺额岗位职数和任职标准。适岗认定即对符合岗位条件的人选进行任职资格认证，建立提名备选库。巴长提名即巴长根据岗位及备选员工胜任情况，提出岗位聘任建议人选及理由。组织研判即阿米巴推行委员会对巴长提名人选进行综合分析、组织考察，极大赋予一线巴长用人权限。

    第三，强化绩效，落实考核管理，确保巴长组阁活力。实行企业化岗位薪酬管理，在核定的工资总额范围内，建立以绩效工资为核心的工资制度，构建薪酬体系，做到以岗定薪、岗变薪变，注重任务达成，追求工作成果，加大考核压力传达，确保“巴长组阁制”科学导向。

企业在推行“巴长组阁制”的过程中，需要充分发挥上级组织、人力资源部门对巴长及整个阿米巴单元的监督，使“巴长组阁”成为阿米巴经营模式的切入点，为阿米巴经营注入更多生机与活力。

案例：美的转型创造价值：各事业部责任人可自行组阁

    战略上，美的集团一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕；管理上，庞大的美的有着精细的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。

一、全面组织变革，改变体制性缺陷

1996年期间，美的集团制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，但是组织结构还停留在单一产品制，体制性缺陷已经日益明显。终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定押宝事业部制，把企业“由大化小”。

    由此，美的开始了全面的组织变革。以产品为中心划分成五个事业部，先后成立空调、风扇事业部，随后相继成立了厨具、电机、压缩机事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

    此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。

    以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，迎来了井喷式的增长，从30亿元到100亿元的跃升只用了4年的时间。

二、建立分权制度，事业部负责人可以自行组阁

   随着1997年的事业部制变革完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。

   最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于《分权手册》。它不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。

    美的集团总部只有财务、预算、投资及职业经理人的任免（中高层的管理者）的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。

    权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个组织也要一起引咎辞职。

　　美的在大胆分权的同时，也注意到了分权背后的保障机制。企业的分权离不开四个必要的保障条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面;二是对企业文化氛围的认同;三是企业原来的制度比较健全和规范;四是监督、约束机制非常强势。从这个意义上来说，美的管理系统中的任何一个方面都不是孤立存在的，而是互为依存的关系。

三、充分授权的最高境界：为权力划下边界

    充分授权的最高境界是：组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。

    根据这个出发点，美的制订了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家电市场中一直都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式。在美的，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，用影响而不是控制来保障分权的成功。

    在美的，能够把这样一套精微的分权制度成功地运用到组织中，还需要一个系统化的学习过程。

    比如，一个二级集团的行政人力资源部总监在整个公司分权制度中扮演承上启下的角色：身兼数职，要同时管理行政、法务和人力资源三个方面的工作，同时，作为二级平台管委会成员，还需要参与产业层面的决策制订和管理监督。

要同时把自己的多个角色处理好，自然十分需要下面的支持协助，这样他自己可以抽身出来，有精力参与更重要的决策。因此，他内心更愿意把一些职能事务性的工作交给副总监。

    这位副总监从他这里得到了很大的工作空间，从而在工作上更积极，在绩效方面可以表现更好。接下来，这位副总监也会热衷于将工作中的部分权力下放下去。比如他会更关注培训体系的构建，而把具体的培训项目设计和实施都放权给下属的培训经理来负责，并尽可能地给他更大的工作空间。

    为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励考核机制配合。集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成的业绩指标，年终，则根据这样的指标来考核。