还有一些客观因素使创业团队在扩张的过程中，难以把握节奏。下面将一一做出 说明，并提供一些建议，供读者参考。

·认知偏误——热手谬误、乐观偏误

如果创业者没有受过认知心理学的培训（实际上很难要求一般创业者具备心理学的知识），那么，他们很难知道有近百种认知偏误在影响着人们的决策。特别是当人们最近刚刚成功完成某事时，如果不加以提防，几乎都会被“热手谬误”与

“乐观偏误”影响。

在心理学上，热手谬误是指人在最近成功做成一件事时，就会认为再做同样的事情，也一定会成功。创业者因为在区域市场当中验证了公司的商业模式，而且自然会认为，在向更大的目标市场推进时，也会一帆风顺。与此同时，成功获得融资又会让乐观偏误 [12] 对创始人团队造成影响。他们会高估好事发生在自己身上的概率， 而低估坏事发生的机会。

在两种偏误的综合作用下，头脑一热的盲目扩张，很难克制。

·受过高期望影响和对“矛盾转换”的不敏感

融资后的创业者和创业团队，会被亲朋好友和社会寄予很高的期望。特别是被媒体广泛报道之后的创业项目，很多人都希望能尽快看到项目发生“跨越式”进展。这种高期望，对创业者来说，也是促使其盲目扩张的压力之一。

曾一直不被看好、历经挫折的创业者，第一次受到全方位的关注和赞扬，很难不因此产生压力。这种压力会让他们觉得自己的公司还不够好，于是，想尽快变得更好。实际上，任何事物的发展都会受到规律的限制，企业发展也是。很少人能清晰地意识到，此时创业公司的内部矛盾发生了转换：由缺乏资金与创业资本需求之间的矛盾，转化为发展速度和企业内部管理水平之间的矛盾。不能对此冷静分析的创业者，会将“资金匮乏”这个之前最大难题的解决，认为是时来运转，而忽视了矛盾转换的客观实际。自然不会关注那些解决新矛盾的办法。

过高的期望和对矛盾转换的不敏感，让创业者很容易在内部管理水平未经大幅提高时，就大力开展扩张计划。

·公司内部规模“陷阱”

很多稍有经验的创业者，自己亲身经历过盲目扩张带来的失败，或者曾经受过有经验的人的忠告。因此，他们深知，如果公司人手不够，很难支撑公司的扩张计划。有这样意识的创始人团队，会在获得一轮融资之后，开始扩大团队规模。创业初期，公司里经常会出现一个人任职2 ～ 3 个工作岗位。现在可以“松一口气”了，于是创业公司迫不及待地将职位细分，每个工作岗位招聘多名员工。还要按照写在商业计划书上的计划，建立和扩招新的岗位，期望在短期内迅速扩大公司团队规模。

与此同时，创业公司特别容易被一种普遍的错误观点所影响，即大家简单地认为公司的发展能力和团队人数相关：一家人数众多的公司，其发展能力肯定大于只有几个人的公司。

的确，为了扩大规模，与潜在合作伙伴建立新的合作关系，发展公司业务，创业公司需要“招兵买马”。但大家彻底忽略了一个事实，并不是每位创始人都天生 具有“韩信带兵，多多益善”的管理能力的。一旦公司团队规模在短期内迅速膨胀，管理问题就会呈指数性增加。这种情况让创业公司的发展不但达不到创始人最初所预想的“以充足的人马来支撑扩张计划”这一效果，反而会给创业公司带来巨 大的管理成本甚至会导致混乱。没有管理能力的“将领”麾下的团队，并不能形成 开疆拓土的战斗力，可能只是一群乱糟糟的“乌合之众”罢了。因此，那些人数众 多的创业公司往往看上去实力很强；实际上能力和效率反而都降低了。创始人团队常意识不到这样的现象，从而自信满满地带着一群“准逃兵”攻城略地。

不败才怪！

·竞争对手迅速加入战局，扰乱市场

融资成功会让创业公司的知名度在短期内迅速提升。一方面，这有利于公司与其

他潜在合作伙伴建立合作关系，也有利于加强公司在终端用户、潜在客户当中的曝光度，建立品牌和企业的超级可信度；另一方面，也会因为“树大招风”，而引起竞争对手的兴趣。乐观偏误使创业者忽视竞争对手的异动，只关注了 PR 带来的好处。在这种偏误的影响下，创业公司极易对扩张的困难预料不足。有实力的竞争对手， 几乎一定会在此时准备加入战局，翻江倒海。如果创业者在扩张计划中缺乏对竞争对手的考虑，就很容易遭遇失败。

·复制成本失控

有一句非常有哲理的话：“大和小，非常不一样”。在人们的思维当中，由小变大，是一个线性增长的过程。从 1 开始，1+1=2，2+1=3，以此类推，一个很小的数字线性地变成了很大的数字。

但实际生活里，“大”所产生的复杂度会在“从小到大”的过程中，呈现指数 级增长的特性。管理一两个人的公司、开 1 家咖啡馆，都是很小但非常简单的事情。

相反，如果公司人数达到 2 万之巨、咖啡馆有 2000 家，管理复杂度会急剧攀升。同样的道理，创业公司在小规模市场和用户区域中，对商业模式进行验证之后的结 果，未必一定会在大规模的市场当中成立。因此，常常会发生复制成本失控的现象。

规模小的创业公司容易在“小”的思维模式下，考虑商业模式的复制成本。而 一旦企业随着扩张计划的实施，规模激增，由小蚂蚁变成一头大象，商业逻辑就会发生变化，企业成本结构也会发生巨大的变化。这就是一些大公司会死扣那一点点浪费成本的流程的原因。其主要考虑的是成本的传递性和流动性。举例来说，公司管理 2 个人，沟通成本很低，沟通效率也高；如果是一家有 2 万人的公司，沟通成本会急剧攀升，甚至有信息传递错误的风险。因此，为解决单单“高效沟通”这一 项工作所产生的问题，公司可能就要成立专门的部门、设计专门的软件，以确保层级之间的信息通畅。

还有，一家咖啡馆，基本上不需要在“供应链成本”这一要素上有什么考虑。 店老板抽空骑着单车，就可以到附近超市或者批发市场购买咖啡制作原料。但一家旗下拥有 2000 家咖啡店的品牌管理公司，就必须要考虑仓储、物流、库存周转率、资金

周转率等诸多影响成本的因素。如果咖啡店老板忽略这些复制成本，只把开店的费用做简单的叠加，高昂的边际成本就会摧毁公司盈利的企图。

低边际成本是纯互联网公司备受关注的原因之一。互联网让扩张的边际成本大幅降低，每增加一个用户，只新增一些存储空间。因此，复制成本极低。而

2014—2015 年被炒作得“如火如荼”的 O2O 项目，正是由于线下市场开拓边际成本太高，造成无法高效率运作而迅速销声匿迹。扩张规模带来的复杂度，很可能造成复制成本失控。这也是我们一直建议为什么创业项目最好单点突破的原因。

以上这些，都是最常见的造成扩张计划失败的客观原因。当然，在实际情况中， 对“扩张”产生影响的因素可能会更加复杂。但经过深入研究，我认为，让公司在 扩张时期失败的几乎全部的复杂现象都可以归结于上述几点。成功的理由因人而 异，失败的原因总是那几条，找到了它们，我们就能知道该如何来制定“有勇有 谋”的扩张计划了。