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第四节招商系统，手册编制
招商部作为连锁企业招商系统的管理部门，为了顺利达成招商目标，需要构建一系列体系完善的标准化文件，这些文件的内容涉及招商体系、加盟体系、运营体系、培训体系、服务支持体系、形象识别体系、宣传推广体系、督导体系、信息管理体系、法务体系、物流配送体系等。招商部可根据项目实际操作阶段（分为签约前和签约后两个阶段）设计与撰写系列文件。
三、积分制管理的操作流程
（1）建立积分管理的部门或小组。企业内部的积分管理属于新兴的管理模式，在建立初期可以设置在人力资源部门或者客服部门，他们对接员工的积分比较容易。随着企业的壮大，积分管理部门也要适时成立，使积分管理更加专业化、标准化。（2）成立积分管理项目组。积分管理的项目组涵盖人力、培训、客服、财务等一线和二线部门，只要有需要并想通过积分管理制度进行企业文化、行为落地的部门都可以参与进来。此前我们提到的传播体系、行为体系、学习体系各个体系都可以参与进来。项目小组的职责是，建立积分制评价项目、积分标准、奖励方法。（3）建立积分标准。积分标准包括积分项、减分项、加减分规则、积分奖励标准等。这里的标准不必一次建立完备，可以通过摸索实践不断增加积分项。当积分逐渐获得大家认可后，各个部门会主动建立健全积分标准。（4）建设积分管理系统。积分管理系统是对员工积分的有效记录，可定期公布积分排名、积分奖品、积分活动等。通过积分管理系统，员工可以一目了然看到自己过去的行为，看到标杆的行为表现和那些深深吸引员工的积分奖品。（5）积分奖励。积分奖励以物品奖励为主。拥有积分的员工可以通过积分管理平台选购自己喜欢的奖品，这些奖品通过第三方快递到员工手中。规模大的企业可以与第三方定制带有企业logo的奖品，更具企业奖励效力。特殊的积分奖励可以有旅游、外训、车补、房补、保险等。这些特殊积分用以奖励有突出业绩贡献、巨大创新、为企业赢得社会声誉的员工。积分制管理的作用如此之大，那么究竟哪些项目可以用于积分管理呢？
利润是从为客户创造价值的过程中产生的
 利润是从为客户创造价值的过程中产生的起步的时候，我应该更多地考虑“我们为别人创造了什么？”而不是总在强调“我们得到了什么”。一切利润都从为客户创造价值的过程中获得。 彼得·德鲁克说：“企业的目的只有一个适当的定义：创造客户。”别人都在问“我如何成功？”而德鲁克却在问“我如何贡献？”别人都在追问“我怎么做才能使自己有价值？”而德鲁克在问：“我怎么做才能对别人有价值？”    创业之初，我应该更多地考虑“我们为别人创造了什么？”而不是总在强调“我们得到了什么”。在总结、分享和学习中进步，与客户一起成长！
12.2.2 梳理关键指标：对标同行业的企业的指标，找出问题点
分析的切入点主要是判断指标的完整性，与同行业相比指标的水平，指标的达成情况。下面以某商业公司物流中心的整体绩效指标进行分析。财务类包括总成本和第三方物流收入2个指标，是物流中心最重要的指标，如表12-2所示。客户类主要是针对投诉的统计。运营类包括配送准时率，作业的直通率，货损，效率等指标。该物流中心实施了先进的WMS系统，各类运营数据可以从WMS中直接提取。表12-2关键管理指标维度公司级指标名称指标权重计算公式财务类物流总成本控制率20%累计发生数/预算数财务类销售指标（3PL)达成率15%销售实际收入/销售预算数客户类客户投诉率10%客户投诉户次/配送总户次内部运营类配送及时率10%客户投诉涉及配送不及时的户次/配送总户次内部运营类内部流程直通率10%验收准确率*拣货准确率*账货相符率内部运营类货损金额10%报损金额内部运营类人均物流作业效率5%统计期间的作业量/作业工时/作业人数内部运营类系统稳定性5%系统监控记录中服务器的故障次数内部运营类ISO外审及专项检查合格率5%合格项/检查项次总数学习成长类员工培训计划实施完成率5%实际培训次数/计划次数学习成长类变革指数5%专项工作的计划完成情况安全质量类（否决项）安全生产事故发生次数　安全生产事故次数生产质量事故发生次数　生产质量事故次数综合治理事故发生次数　综合治理事故次数GSP认证通过　认证报告与一般的仓库相比，医药商业仓库明显的更强调质量，这是由医药商业的客户的需求决定的。另一个特点是对效率关注较少，只包含人均效率一个指标，同时入库周期，拣货周期这样的指标并未出现。在实际现场观察中发现入库周期波动很大，如果恰好遇到仓库出货时，入库作业会完全停止，货车送货排队时间最长能达到6~8小时，供应商对这点意见很大。配送及时性是按照客户投诉来决定而不是预订的送货时间窗口。客户未投诉并不代表准时送达。三甲医院一般都会明确规定送货时间窗口，如果不按照这个时间窗口送货，药房的人会电话通知客户经理，但不见得会明确投诉。当前的运输配送系统并没法记录送达每个客户的实际时间点，如果想考核关键客户的送达时间，就必须开发与快递公司类似的信息系统。
2.门店员工不愿意做“行销”怎么办
当一个门店的老板宣布门店所有的人都要出去做“行销”之后，门店中不认可“行销”这种模式的新员工有可能很快就离职。这时，作为门店的老板，一定要坚持住，即使你认为签单能力很好的员工也不要挽留，因为这样的员工越多，未来门店的业绩就越难有保障。从管理的角度来讲，只要你挽留，也就意味着是否做“行销”的事情可能还有回旋的余地，你一定要向员工传递一种必须做“行销”的信号。内心不认同做“行销”，离职又觉得可惜，还在犹豫的店员这时的心态是，走一步看一步，也许过几天就不做“行销”了，还抱有侥幸心理。这时不要管他们，也不要给这些员工私下做思想工作，但是你要做一件与其利益有关的工作，那就是制定差别提成制度。
自序
自2015年国务院办公厅推出深化医疗、医药、医保“三医联动”的医改以来，医药行业近几年发生了跌宕起伏的变化。2016年，政策之年。仿制药一致性评价，国务院94号文，CFDA整治药品流通领域违法经营行为，三明模式被正式列为国家议程的医改范例，中共中央、国务院发布的《“健康中国2030”规划纲要》，六部门联合印发的《医药工业发展规划》等，国家和各省下发了共计1400份政策文件，对药品研发、生产、流通领域和医疗服务领域产生了深远影响。2017年，转折之年。“十三五”医改规划发布，全国地级市以上的公立医院推行综合改革，全面取消药品加成，全面实施“药占比”考核，逐步推进医联体和分级诊疗试点，两票制从国家试点到大部分省市列出时间路线图，中医药法于7月1日正式实施，中共中央办公厅、国务院办公厅36条发布，医药代表备案制试行，系列医改政策开始试行，进一步影响了医药市场格局，这一年当之无愧成为医药行业分水岭。2018年，落地之年。两票制全面实施，两会政府工作报告和国家机构改革，卫健委、国家监察委相继挂牌成立，医保局主管招标，三保合一，医保控费开始唱主角，三年前的医改路径和相关政策正在逐步落地。2019年，破局之年。湖北、四川大规模税务稽查风暴，4+7带量采购蝴蝶效应开始放大，医保局正式亮相中国医改舞台成为主角，合规与学术推广成为热点关键词，药企营销转型势在必行。为解决看病难看病贵的重大民生问题，这场从国家顶层设计出发引起的产业变革，影响到微观层面的工业企业、医药商业及医药自然人和所有行业从业人士。医药三终端在医药市场占据的位置，曾经是典型的长尾市场，是除了第一终端等级医院、第二终端OTC零售药店外的所有终端总和。同时，这一细分市场集中度也非常高，修正、仁和、葵花、好医生等众多以第三终端市场为主体业务的企业雄踞医药工业百强榜，业内争先效仿修正药业的控销模式，7000家药械生产企业、13000家医药商业公司、上百万第三终端的销售经理，都指望在这一领域“淘金”。第三终端市场从未像今天一样备受青睐，是偶然还是必然？答案早已不重要，重要的是，大多数企业一进入这个市场会发现，三终端早已不是蓝海，说是红海甚至死海都不为过。第三终端市场过去叫广阔市场，也叫农村市场，时至今日，它既包括农村的销售终端，也包括城镇的销售终端；既包括公立医疗机构，也包括民营（公办民营）医疗机构，总体上是以基层医疗机构为主体的终端细分领域。自20世纪90年代开始出现医药代表的职业，关于学术推广其实已经非常成熟，OTC零售药店因为自带市场经济属性，理论、案例研究也非常成熟。而医药第三终端这一细分市场，之前并没有受到足够的重视，自从三株、红桃K的农村市场营销案例昙花一现之后，由于这一细分市场的销售数据杂乱，未能有效地进行监测和采集，因此市场营销的案例、理论和实操未能得到深入研究和整理。笔者自2007年开始涉足第三终端市场，至今已有十二年时间，因偶然的机会，在思齐圈主笔写了一系列三终端控销那些事儿的文章，陆陆续续又受邀在药脉通、谷丰观点、医药观察家、新浪医药、米内网、赛柏蓝等媒体执笔关于药企动销模式的系列文章，又在各种行业论坛、公开培训课和企业内训上主讲第三终端从控销到动销的系列课程。在深入接触了正在从事第三终端业务的厂商、省地总团队和医药自然人后，笔者了解到大家在拓展或转型第三终端市场时，遇到的种种问题和困惑：一是缺乏系统营销理论的支撑；二是缺乏实战性的模式案例借鉴；三是缺乏实操性的落地运营体系学习。很多学员朋友多次问我是否有专著，鉴于此，笔者认为，在医药市场营销发展史上，重新审视第三终端这一特定细分市场，梳理其中的理论、案例，总结落地实操的方法，为广大第三终端控销的从业人士、新入行者、县总、地总、省总、市场部经理、企业高管及市场营销爱好者，提供一个参考，非常有必要。耕耘十年以上，如百强企业里的四大控销企业，早已龙盘虎踞三终端市场，而没有拳头产品的中小企业、中成药企业、普药企业，只有在第三终端市场上立足才能存活，即使这个市场是一片沼泽地，还是有千军万马进来厮杀。如果仅仅是总结过去市场运营的规律，复盘曾经成功的案例，对未来市场营销又能有什么启示呢？第三终端，十二年前是分销，六年前是控销，如今控销日渐式微，因为缺乏创新的理念，管控体系没有建立，控销纯粹是纸上谈兵。按照谷丰老师的观点，当前终端市场的主要矛盾在于，快速变化的市场环境和日益落伍的营销理念及体系不匹配，药品用户需求在变化，终端客户的需求也在升级，而大部分企业和销售团队还停留在压货时代的思维，还在漫无目的地做技术培训会，甚至急功近利地“薅羊毛”。第三终端市场亟须创新——产品创新、思维创新、执行创新、服务创新、学术推广创新。天下武功，唯“新”不破。这个新，就是动销模式。控销是站在产业上游市场营销角度的一种模式和策略，而动销是站在终端客户和最终用户角度的一种全新营销理念，以及衍生出的系统营销策略和技战术。控销，主题词是压货，像割韭菜一样，是对基层医疗市场一茬一茬地收割；而动销，主题词是赋能，像园丁浇灌花朵一样，是对基层医生精心培育后再科学采摘。因此，动销不是控销的升级版本，而是一次彻底的营销变革。《医药第三终端：从控销到动销》这本书，笔者自认为是一部具有前瞻性、创新性和实用性的营销实战教材。本书参考了很多专家、大咖及同行的一些案例、素材和观点，收录了药脉通张瑞先生的2篇原创文章，在此一并致谢。在本书最终成稿的阳春三月，笔者亲身经历了人情冷暖，也充分体会到了亲情的温暖、金子般友情的珍贵，在此感谢那些朋友和兄弟，感谢我的家人。本书是笔者的处女作，也是笔者著书立说的开端，笔者有一个宏愿，愿以书会友，以本书为桥梁，促进医药终端市场营销的研究。为此，特为读者留微信号xingdong20130101，加粉后邀请进入读者交流群，希望有更多实战案例涌现。
一、没有明确的质量策略
企业在公司策略制定和项目研究时一般会考虑进入哪些市场、做什么产品、服务哪些消费者、定什么价格时，质量策略和产品质量水准往往在此过程中就派生出了。然而，普遍现状是，企业虽然不断重复或强调产品的重要性和质量要求，却极少同步阐述质量策略，或将质量策略讲清楚。企业在进行质量管理体系的建设与完善时，只是考虑认证、审核及工序产品质量控制，鲜少将质量管理体系纳入质量策略中同步思考和审视。由于没有明确的质量策略，企业很难从经营角度全面、系统、科学的思考：经营决策和运营管理活动对质量管理体系的影响，以及质量管理体系对经营决策、运营管理活动的反作用。所以，往往是“将事情做正确了，但做了不正确的事情”，例如：取得了ISO认证证书，但实际运作中产品质量事故频出、客户投诉不断。产品质量合格率很高，但质量成本居高不下，消费者的满意度或忠诚度并没有增强。质量目标在不断地实现，但并未支持到企业管理、经营成果，也未支持到企业战略的达成等。
二、绘制竞争定位图
我们必须分析自己产品与竞争品牌产品的品牌力、产品力、价格力的关系，来决定产品属性与价格如何选择。为了确定产品属性与价格策略，我们需要绘制竞争定位图，将本品和竞品的品牌力、产品力、价格力列在图上，一一分析可能策略。本书提供了弱势品牌8种法则、强势品牌5种法则作为参考使用，如图4-4、图4-5所示。图4-3图4-4弱势品牌产品竞争定位图图4-4采用分析方法如下：图4-5强势品牌产品竞争定位图1.将品牌分类依据品牌力不同，分为强势品牌竞争法则与弱势品牌竞争法则。每个品牌的实力、资源不一样，那么决定开发产品时，选择的各自法则自然也不一样。品牌是区分的第一要素。强势品牌代表品牌力大，弱势品牌代表品牌力小。如果你的品牌在市场上，比标杆竞争品牌力小，就依照弱势品牌规则分析；反之，则以强势品牌规则分析。2.选定标杆竞争产品选择最直接竞争的、具有较大市场份额的品牌产品为标杆竞争产品，其规格及产品属性将会作为定点超越的基准，来分析其品牌力、产品属性和价格。选择标杆竞品，要避免犯营销弱视症，竞争范围锁定过小。市场竞争可以分为四种程度的竞争。从产品替代的程度来说，分为四类竞争：品牌竞争、行业竞争、形式竞争、一般竞争。（1）品牌竞争。以相近似的价格向同一顾客提供同样产品的公司。比如通用别克可以与丰田竞争，也可以同福特、本田、日产、大众竞争。但不能一方面既同奔驰竞争，一方面又同吉利、奇瑞竞争。（2）行业竞争。生产所有同样产品的公司。生产方便面的厂商与生产方便面的厂商竞争，生产汽车的公司可以视所有生产汽车的公司为竞争对手。（3）形式竞争。提供相同利益和服务的公司，如生产汽车的公司可以与摩托车、自行车甚至凡是提供能行走的产品的公司竞争，目的是为了应对跨界危机。比如，生产苹果汁与生产橙汁的分属不同的产品形式竞争，却也可能在更大的同一行业里竞争，即饮料行业。还有一些新细分品类的崛起者，总是紧盯着同类品牌产品，却忘记自己是从原来的大品类里去切分市场的，其实面临的形势竞争更重要，尤其是市场领导者，导致选取的竞争者范围比较狭窄。也有一些公司忽视了来自不同的产品形式的威胁，导致企业出现危机甚至倒闭。如果柯达认识到自己做的不仅仅是胶卷业务，而是影像留存业务，这样数码相机的行业颠覆性威胁就非常明显了。如果诺基亚认识到自己做的不仅仅是手机通信业务，而是消费者生活所需的所有信息沟通与留存、娱乐业务，就不至于被iPhone等智能手机所代替。由于产品形式竞争，数码相机取代了传统的胶卷业务，柯达倒下了，佳能、索尼起来了。同样，智能手机取代了手表、数码相机、传统手机、随身听等产品的市场，苹果、华为、小米等起来了，诺基亚、爱立信、摩托罗拉出局了。做洗衣粉的，除了调查洗衣粉市场，要更加关注来自洗衣液产品及洗衣机市场的攻击。做方便面的，不仅仅是调查速食面条，还要应对速食粉丝、速食米饭、挂面，现在还更要去应对外卖产品等行业。做米醋的，除了调查米醋市场，同样要去调研陈醋、香醋、白醋、独流老醋、保宁醋市场，还要关注复合调味汁市场。做传统酱油的，除了调查酱油市场，还要调查生抽、老抽、味极鲜市场，同样还要关注复合调味汁市场。做果醋饮料的，不仅仅要调查同类果醋饮料市场，也要去调查饮料市场。想一想，怎样让自己的果醋具备饮料的特性，去抢夺更大的市场。做定量包装牛肉干的，除了调查牛肉干市场，同样要去调查猪肉干、鱼肉干市场，甚至还要去调查一下散装的牛肉干、猪肉干市场，更甚之，还要去看一下绝味鸭脖、周黑鸭等速休闲卤制食品市场。做葵花子油的不仅仅要调查同类葵花子油市场，也要去调查花生油、大豆油、玉米油、橄榄油等市场。（4）一般竞争。所有为争取相同顾客的钱展开竞争的公司。汽车公司可以与旅游、耐用品、易耗品等凡是花钱的产品展开竞争。当竞争视角打开后，产品开发的视野也自然被打开了。康师傅认为自己是做味道市场的，所以不仅仅对标同行业的其余品牌口味，作为领导者，其调查的范围还包含全国各地的经典菜系，用于方便面口味的研发。我在运作复合调味料时，认为不仅仅是做酱料，而是做消费者自行方便地在家烹饪菜肴的市场，因此不仅仅调查复合调味料，同样调查各种调味品市场，还要调查餐饮饭店同类菜品的味道，以饭店的主打菜来对标开发。分析如何运用复合调味料切分整个调味品市场，将品牌定位于家庭烹饪专家。很多人不理解，我在调研市场时，怎么把整个市场都调研遍了，不管什么档次、品类的产品都买来做分析。其实分析的是整个市场的同类目标消费者的购买选择，扩大竞争范围，防止患营销近视症，让自己开发产品时，可以找到更多对应的、有竞争力的产品属性。3.设定竖轴将标杆竞争品牌的规格列为竖轴，上方为大规格，下方为小规格，可以添加刻度。我们把规格单独列出来，因为规格是最基本的属性价值因素，与价格的量化联系最紧密，简单一计算，就知道价值的大与小。我们假设品牌力相等、其他属性相等，A产品400g，标签价格10元，B产品500g，标签价格11元。价值大小换算，将A换算成500g的价格，10/400×500=12.5元，大于B的标签价格11元，因此A的价值大于B的价值。特别注意：我们在分析规格时，指的是在基准线以上20%以内（最高30%以内)的变化选择，而不是倍增，规格倍增的产品进入了不同的产品线。比如500g，可以是400～600g之间；如果是700g、1000g，或者200g、300g，那就是不同规格类别的产品。4.设定横轴将标杆品牌的价格列为基准线，定位横轴，左侧为低价格，右侧为高价格，可以加上刻度。5.设定另一横轴将标杆竞品产品属性的其他因素，作为一个整体，成为另一横轴。我们设定双轴来做联动分析。产品的属性分析，规格只是其中的一个主要因素，还有其他的很多因素，将狭义、广义产品属性的部分作为一个整体，比如食品指的就是口感、香气、外观颜色、味道等的基本物理属性、原料、功能、利益属性及广义产品属性。6.做出竞争定位图开发产品时，按照以上方法，按照下面的法则一一列出新产品的可能方案，标注在图上，进行分析，就会有至少8种（或5种）产品方向，这就是行业的竞争定位图。
5全球化新挑战下企业如何重构新思维
文黄元联进入2018年以来，国际政治经济领域的“黑天鹅”事件频发。据一份内部报告指出，“世界正处在非常事件和巨大冲突的前夜。不仅仅是中美贸易摩擦，俄美之间的竞争、中东战火重燃、突发事件中的西方选边站、石油输出国的衰落、南海主权的捍卫、‘台独’势力的猖獗……”世界似乎正处于大变革与大冲突的前夜。国际地缘政治形势剑拔弩张，经济贸易争端日趋白热化。中国企业对国际政治经济的态势感知与思考应对能力急待提升。
4.契约关系还是管制关系
法约尔的十四条管理原则中，纪律是很重要的一条。但什么是纪律，却很值得我们考察一番。人们对一个词汇的理解，离不开所处的社会环境。纪律和法律这两个名词，在中国和欧美的用法差别极大。中国人说起纪律，通常都会理解为管制，想到的往往是制裁。我们可以先看看中文词书对纪律的解释。《现代汉语词典》的释文是：“政党、机关、部队、团体、企业等为了维护集体利益并保证工作的正常进行而制定的要求每个成员遵守的规章、条文。”《辞海》的释文大体意思相仿，不过要更详细些：“社会的各种组织规定其所属人员共同遵守的行为准则。包括履行自己职责、执行命令和决议、遵守制度、保守国家秘密等，以巩固组织，确立工作秩序，完成该组织所承担的任务。纪律有强制性和约束力，对违反者可实行制裁。”显然，纪律毫无疑问带有强制性，然而，纪律是由谁制定的？是如何形成的？汉语词书更强调“组织”。笔者不懂法语，暂且假定英文译本不违背原意。法约尔所说的纪律，在英文中翻译为discipline，汉语从英语翻译为纪律则没有任何错误。但是且慢，文化的差异会使这同一个词汇在两种语言里产生微妙的不同。法约尔为了说明什么是纪律，专门强调说：“纪律，实际上就是和企业同其下属人员之间的协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示。”“简单说，纪律就是对协定的尊重。”（引文译本同前）显然，法约尔在这里所说的纪律不是由管制关系形成的，而是由契约关系形成的。他突出的是协定，而不是制裁。为了说明纪律的本质，法约尔在“纪律原则”一节中，专门讨论了协定的形成、形式、表现和遵守等问题。当然，也涉及到对违反纪律的惩罚。由于discipline确实含有制裁意思，所以，法约尔特别强调了领导人在纪律中的作用。他说：“纪律是领导人造就的。”“无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况。”之所以强调领导人的作用，就在于协定是由领导人主持制定的，遵守协定的主动权在领导人手里，领导人在协定的履行中负有更多的责任，而且其言行影响到协定的公平性。所以，法约尔进一步指出：“协定应当清楚明瞭，并能尽量使两方都满意。”“半个世纪以来，在制定企业与其人员之间的协定方面发生了巨大的变化。过去由企业主一方确定的协定越来越多地为一个企业主（或一群企业主）同工会组织集体讨论而定的协定所代替。”在这里，纪律明显是对契约关系的尊重和服从。离开了契约，就无所谓纪律。问题是，中国人谈起纪律，多数强调的是管制和制裁，上面引用的国内汉语词书对纪律的权威解释，讲的不是协定，而是规定。不是两方的合意，而是单方的管制。在中国，纪律是“组织”制定的，所属人员必须遵守，主要强调的是纪律的约束作用和制裁作用。即便在纪律制定过程中征求员工的意见，那也不是对等的谈判而是组织的恩典。平心而论，包括一些精英人士谈到纪律，通常是把它看作管制关系形成的，强调的也是它的制裁作用。一些很权威的管理学教材在介绍法约尔的管理原则时，只突出纪律的明确性和公正性，领导要称职，对违反纪律要采取惩罚制裁措施等内容。很明显，这种对纪律的理解，在下意识层次依然是从管制出发的。笔者不仅要问：制定纪律的组织，依据的是什么？难道纪律单纯是组织用来约束员工的？再进一步，纪律主要表现为领导对部下的管束，还是主要表现为领导对契约的尊重？纪律同法律具有同质性。近代以来，在法律的正当性问题上，政治学家洛克的名言：“统治必须征得被统治者的同意”已经深入人心。中国正在走向法治社会，如果说，国家要实现依法治国，那么，企业就要实现依纪治厂。但是，尽管依法治国的口号震天响，仍有一些倾向值得注意。尤其是在个别领导人那里，法纪到底是用来治人的还是治己的，恐怕还是个问题。在法治建设中，有几句众所周知的话，叫做：“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究。”这段排比话是没错，但还缺少点前提，看不出是谁的法，更看不出法的契约性，所以，以此为法治社会的实现尺度并不合适。如果不明确法律和纪律的契约性质，所谓法治就可能产生偏差。比如，我们可不可以说，秦始皇时期已经实现了依法治国？从现有资料和出土文物来看，秦朝的法制是非常严密明确的，甚至连乱扔垃圾都要杀头。“弃灰于道者，弃市。”秦朝的法律，都是不折不扣被实施的，执法的严格在历史上都是少见的，违法行为肯定会受到严厉惩罚。史家形容为“秦法繁于秋荼，而网密于凝脂”。就是说，秦朝法律数量之多如秋天的草木，网罗之密如凝固的牛油。但是，从现代法治国家的观念来看，秦朝恰恰缺乏法治的基本前提。就此推论，在企业管理中，纪律确实是必不可少的，但是，如果不能认识到纪律的本质，那么，就有可能把企业的纪律当作中世纪式的学徒守则和行会规章。我们口口声声要建立现代企业治理结构，需要先把企业纪律是什么、谁制定、如何实施搞清楚。
第六节模型补充：运用说明与注意事项
赵院长和他们研究院的故事暂时告一段落，但是如何运用双S文化模型，用什么工具测试企业的文化定位，企业的文化形态是否一成不变，倘若改变，又是如何演化的呢？在用双S这味良药时，上述细节都是值得我们特别了解关注的事项。
11.稽核检查表（日志）
  
    
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