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第五节深化运营，快速迭代

管理的难点在于改变人的行为，改变人的认识，改变人的价值观。这需要时间，需要长时间的重复与坚持，才能内化成内心无比认同的价值观、习惯及条件反射式的潜意识。制定出来的任何标准、规范都是可以衡量的，但是在工作中有大量不可衡量的因素会影响到工作的产出与质量，这些因素则完全取决于人的态度。例如，你可以要求客服人员微笑对待客户，也可以对他的工作进行衡量，比如露出八颗牙齿。但考核无法判断一个人是真心微笑还是刻意装出来的微笑，客户却能够一眼看出来。所以，除非发自内心的改变，任何规章制度都无法成就卓越的工作者。内心的改变，来自企业文化价值观的认同与影响。流程真正落地也需要一个相对漫长的过程，需要大家转变管理思维，建立流程思维：端到端、以客户为中心、价值导向、业务导向、流程中心、系统思维等。转变思想观念，让大家从垂直的职能导向到水平的流程导向转变，真正建立为客户创造价值的思维是非常不容易的。管理需要下笨功夫，没有捷径可走。再好的标杆也需要一个消化吸收的过程，没有速成班，需要踏踏实实地运营与迭代。好的管理是迭代出来的，以我们的经验，哪怕是一个小的L3-4级流程，没有经过3年以上的迭代，不太可能产生竞争力，进入比较高的设计水平。以我作为预算管理流程Owner经历来说，我接手公司预算管理用了3年的时间，才将预算偏差率从原来的50%以上减少到15%以内。成功最大的法定就是过程中不断地迭代。一个好的流程是在业务场景中不断地被检验，从成功与失败中总结与迭代出来的，它需要一定的时间才会见效，而且需要持续迭代，才能匹配业务需求。流程管理本质是思维的改变，有了流程思维，就会有强大的流程迭代的能力与习惯。参考阅读《什么是流程思维》好友向我推荐了一本书——《流程思维（企业可持续改进实践指南）》，我的流程领路人王玉荣老师的新书《流程思维》也出版在即。我在想，从2005年开始做流程，到底什么是流程思维？一定要总结一下，到时再来认真向以上两本书学习，这样效果会更好。我对流程思维提炼了六个关键词“端到端、客户导向、价值导向、业务导向、流程中心、系统思维”。对每一个关键词分别阐述如下：（1）端到端从企业内部来看，是从利益相关方需求开始到利益相关方满足。对于业务流程而言，就是从客户需求到客户满意。比如从线索到回款（LTC），对应的是客户采购需求到客户采购满意。从企业外部来看，是从行业最终用户视角，端到端地穿越不同企业，形成行业价值链条的端到端的集成。其逻辑与企业内部是一样的，不同的是必须协调行业价值链所有的供应商、分销商等相关方，共同为最终用户提供端到端的产品与服务。对于管理/支撑流程而言，端到端流程是从公司战略/经营目标到流程绩效结果的达成，即目标实现。（2）客户导向企业存在的唯一理由是为客户创造价值，企业价值创造只会发生在企业的外部：面向客户的界面。企业的经营管理要一切指向客户价值，让客户去定义产品、定义流程、定义管理体系，因为原点来自客户。企业要选择客户、理解客户、提出有竞争力的价值主张、全力实现价值交付，确保客户价值得到完美实现。所以，企业需要重视客户，需要理解客户，需要洞察客户的需求，需要倾听客户的声音，发掘客户的价值，帮助客户成功。但是遗憾的是：企业规模越大，离客户越远，对客户越傲慢，越是以自我为中心。从绩效上看，企业最缺的就是客户维度的绩效；从行动上看，企业最缺的是为客户着想，在出现利益冲突时，总是想着让客户买单；在资源配置上，大多数企业不具备客户洞察力，比如很少有企业配备了胜任的产品需求洞察与分析的岗位，如产品经理。（3）价值导向每一条流程都是有为之付费的客户，都要指向客户价值，每一个活动都要指向流程的价值主张。想一想，你参加的每个会议都有价值吗？你们公司的大量的报表产生了价值吗？大量的IT系统贡献了价值吗？每一个部门都要回答自己的独特价值定位，为公司贡献了什么价值？很多企业对销售人员的激励是满意的，因为是价值导向的，但对于研发、供应链、质量及广大的后台部门，激励是不满意的，因为不知道创造了什么价值，不知道哪个部门应当多拿钱。企业要有创新思维，敢于质疑每一个习以为常的管理体系设计：挑战每一个流程/活动、制度、组织、IT等有必要吗？你有流程再造的勇气吗？像马斯克一样，运用第一性原则，将不能为客户创造价值的活动、部门、人员都去除。（4）业务导向企业成功经营的密码都在业务里，优秀的企业一把手往往具有战略思维同时能够一眼看到事物本质。这就是强大的业务洞察力，战略/经营制胜的关键业务场景在哪里？关键的业务环节在哪里？关键的能力要求是什么？如何才能够快速地补强？这些想清楚了，胜利就是必然。职能管理最大的瓶颈不在于专业，而在于业务导向不足，不知道业务需要什么，业务的痛点是什么。我的职能资源与能力如何才能帮助业务成功，而不是一味地想：如何把我的职能专业做强、做精，做到遥遥领先。流程是对业务的承载，业务导向才能够让流程更真实地反映业务，让业务更加顺畅。我看到很多职能人员沉迷专业工具的研究与实践，但热衷业务研究的人太少。奈飞的HRD说，如果只向全体员工推荐一门课程，他会选择“公司业务运作和客户服务的基础知识”。就像足球运动员，不论你是教练、前锋、中场、后卫，甚至是体能训练师，都要深度地理解足球项目的业务全过程，理解业务场景，理解业务成功关键因素，才能成为一名优秀的岗位任职人员。（5）流程中心企业需要以职能为中心到以流程为中心转变。因为为客户创造价值的是流程，而不是部门。卓越运营来自卓越的流程，卓越的流程来自精心的设计。每一个业绩差距背后都是流程能力不足导致的。流程才是产生问题的根本原因，而不是人。流程总是可以被优化的，流程中的人总是可以被开发的。从客户视角来看，企业需要什么样的业务流程？把流程设计好，再来看匹配什么样的组织，让组织能够支撑流程成功；再来看匹配什么样的人才，让人才把流程执行好，为流程贡献竞争优势；再来看匹配什么样的绩效，把价值评价做好，识别哪些环节价值大，谁的贡献大，做好投资的优化与激励的优化，导向更高效的价值创造。（6）系统思维如何将企业视为一个整体，将企业与相关方视为一个整体，思考如何才能获得整体的效益最大化，构建整体竞争优势。如何从两难/矛盾想法中，构建一个优于任何一方的意见的综合思维，实现整体绩效的改善。比如处理好质量与成本的矛盾、进度与质量的矛盾、创新与利润的矛盾等。关注端到端流程整体效益，而不是每一个分散的环节或组成部分，实现横向整合效应的最大化。系统思维的前提是你要理解系统，将复杂的系统进行解构。流程就是最好的系统解构的抓手，如果你不借助流程，没有企业流程框架，没有流程架构，系统思维就是一句空话。有了流程架构，组织架构、IT架构就相对容易规划了，有了这些架构，系统思维就不会太难了。

二、未来的微商该如何转型

（1）产品层面：小微品牌向明星品牌转型。据了解，越来越多的传统知名品牌认识了微商的潜力，开始重视微商渠道。如刚才说到的韩束，实现了月流水破亿元的纪录；还有近期的立白净博士，在启盘之前上市当天，已经实现2亿元的渠道销售；还有知名上市公司浪莎集团，也已经启动微商渠道，如火如荼。这些知名品牌开始启动微商，他们的管理经验、供应链支持能力、团队及资金实力，比起过去的微商从业者已经提高了很多层次。同时，他们的品牌本身具有巨大知名度、公信力与号召力，可以在短时间内整合一些大的微商团队加入，以及吸引一些优秀的微商操盘手加入。所以他们的发展速度与成功概率也会大很多，也能吸引更多的微商从业者们跟随他们。（2）团队层面：单打独斗向团队合作转型。过去的微商从业者大多数都是单打独斗。经过总结，过去微商做得好的，都满足如下八个字的特点：“简单、相信、听话、照做”。他们没有发心思去了解微商是什么、未来如何发展，而是简单相信微商可以赚钱，就去做了，结果他们就赚钱了。但是他们本身缺乏管理能力与运营能力，快速发展之后，成长得快，崩盘得也快。未来的微商是集团化作战的时代。做生产的专门做生产，做品牌的专门做品牌，做招商的专门做渠道，做培训的专门做培训，有资金的专门解决资金问题，大家集合优质资源，一起抱团合作，快速起盘，快速开发代理渠道，快速产品迭代，快速团队复制。所以，他们的竞争力可想而知。当你碰上这样的对手，你会不会有绕道而行的冲动？（3）模式层面：C2C微商向B2C微商转型。电商的发展由初期的C2C逐步发展到现在的以B2C为核心，这是市场需求和经济发展带来的改变。初期阶段胆子大就可以进行微商创业，慢慢发展过后，一些好的微商也要向企业化、正规化、标准化过渡。今天的微商亦是如此。过去的C2C微商产品品类单一、缺乏营销与管理支持，以及经营者自身的能力不足，让经营者心力交瘁。B2C微商平台具有更强的公信力与号召力，提供了更好的产品标准、营销支持、管理支持、物流管理和售后服务保障，能更好地服务我们的目标客户。B2C微商平台统一运营，直接面向消费者，这样也就不需要加盟商囤货，自然也不会存在投资的问题。相对而言，微商从业者内心负担没有那么重，只要跟着平台走，自己也可以更从容地去推广，更好的施展才能。当下，微商已经成为一种不可逆转的商业趋势。虽然微商圈里面还是参差不齐，但是有迹可循，更加欣慰的是：越来越多的主流媒体与传统品牌开始肯定微商、拥抱微商，未来的微商值得期待。2016年8月18日罗晓慧，朝阳牛商会会长，北京牛商争霸赛总教头，中易物联联合创始人。曾创立多家企业，擅长营销、管理，对互联网及微商社群生态有独到见解，致力于帮助传统企业转型升级。长期担任企业营销顾问，其中多家企业年营业额过亿元。著有《微商生意经：真实再现33个成功案例操作全程》等。

2.主导流程变革项目

在承接战略规划与某个经营问题需要解决的时候，流程管理部应该主动跳出来主导这类变革项目。很多民营企业由于文化氛围不好，没有人敢担当，解决问题的时候左躲右闪，流程管理部的人不能受这种文化的影响。因为不能主导项目，只是将其他人推在前面的时候，流程管理的职能将变得可有可无。当然，主导并非完全自己干，必须指定各业务模块责任人，确定好流程OWNER，并对这些责任人有一定的约束机制，比如绩效考核、激励与处罚等要通过项目的方式制定好规则，推动变革落地。流程管理部的人要敢于承担责任，但并非去背锅，在制定改善方案的过程中要多对标业界优秀公司的最佳实践经验，并多评审、多研讨、反复测试，最终通过系统固化流程变革成果。刚开始做流程变革项目的时候不要急于求成，规划上可以从整体考虑，变革开始要先易后难，从局部的改善连成面，最终形成新的流程管理体系，这样流程管理的目标才能达成。3.专业服务能力建设做流程管理的人多半是半路出家，如果一毕业就从事流程管理，做5~10年，这是很难成长的，因为太局限于理论，缺乏实践经验。我认为，流程管理团队不应该墨守成规，流程管理应该是开放的，是能主动学习与成长的团队。我在担任流程管理负责人的时候，就敞开大门，欢迎业务部门的人过来学习流程管理，也欢迎流程管理的人转到业务部门去担任某个业务部门的职责。但是有了要求，进入我的团队后必须主动学习，从书本知识里学习、向业务部门里有经验的人学习，多通过一些流程变革项目学到属于自己的管理理论与实践经验。我还会要求，每周有一名团队成员分享自己的学习心得，整个团队要共同成长。在这样的要求下，团队里学习氛围很浓，从部门出去的人基本能独挡一面，而且是素质很高的综合性人才。无论人才是进还是出，都是流程意识与文化的推广。我在担任集团流程管理负责人的时候，每到一个分公司出差，都会准备一些培训课件，给分公司的人进行培训。培训内容不局限于流程管理，有时也会做一些项目管理、业务架构等方面的培训，在培训的过程中树立了流程管理的专业化形象，也实实在在为地分公司普及了一些管理理念与工具的运用。我认为，专业服务能力建设也是流程管理这个组织的使命之一。

送给老板的“摇钱树”一森正隆全程商业运营机构总裁杨森然当老板真的很辛苦吗？能不能做一个有钱又闲的老板呢？我想答案一定是有的。所谓：成功一定有方法，失败一定有理由。本书采用理论+案例+点评感悟（孝明感言）+解决方法的叙述方式，用中小企业在企业管理、企业用人、企业营销等经营管理中经常出现的问题为佐证，用形象生动直观的方式点出了企业的漏洞，让管理者能够引以为戒，避免企业陷入同样的困境。更难能可贵的是，本书在直击中小企业的经营管理问题时，不是空泛地谈理念，而是循循善诱地引导企业经营者去思考，并提出了切实有效的解决方案，是一本实用性极强的思维工具书，既有思想启迪性，又有实际操作性。无论是研究企业的人，还是经营企业的人，或是想了解企业的人，要探讨企业问题，都应该来看看这本书。本书是从众多咨询实践案例中总结出来的，其精心之处还体现在书中融入了对中国历史的钻研，并且将其心得运用于管理咨询的实践中，这一点，从书中大量真知灼见中可以看出。在经历多年管理变革、积累大量案例的基础上，对历史的借鉴，往往能起到点石成金的作用，从而促成对管理的最终领悟。这样的一个逻辑链条，不但很有深意，也暗合管理规律。因此，本书实际上已经超越了现代企业营销管理咨询的境界，它已经把东方文化与现代企业管理文化的精髓融合在了一起。读着书稿，我整理自己的思绪，感觉有种实实在在的体验！因为孝明写的，是我和我身边的众多朋友在经营企业过程中，都曾经碰到或正在经历的事情。《公司里的浪费是如何产生的》即将付梓出版，蒙孝明信任，嘱我作序。在这里，我想对读者朋友们说，和国外相比，我们需要学习，需要改进的地方很多，因此我们更应该静下心来潜心去做企业，只有这样我们才能成就百年企业，成就百年品牌，才能够实现中华民族真正意义上的复兴，我们一森正隆的目标也是帮助企业成长，富强我们的祖国。抱着相同的目的，我们和孝明一起做了一些事情，希望能够为这个社会的进步贡献自己的力量。在为全国各地商业地产开发商服务的过程中，我和孝明为众多商场、专业市场举行的实战营销咨询培训课程深受合作伙伴的赞誉，针对经营者面临的困境制定策略、指导实践，为项目经营管理提升发挥了重要作用。企业的“沉没成本”是很多中小企业都必须直接应对的问题，很多企业虽然在一定时期内活力是很充足的，但是没过几年就消亡了，原因就在于它的企业管理存在弊端和缺陷，而经营者或后知后觉、或任其发展，最终企业走向末路。坦率地讲，我很欣赏孝明为改变我国中小企业营销管理面临的危机和混乱现状，实现精益管理所做的可贵努力。对于中小企业的各种生存之难，孝明提出的解决应对之道，犹如一剂强心针，正当其时。朋友，如果你买到了这本书，我建议你一定要静下心来，认真地看三遍，不要太不关心自己的企业，不要浪费你的血汗钱。第一遍浏览；第二遍，带着问题边看边思考；第三遍，获取自己想要的，然后去应用。所谓学到、悟到、做到。

15.锁客模式

网金冲击波

第四节：股权代持

【小案例】黄哥是之前某银行的科长，看到前海有一个创业者在做征信类的项目，于是投资了这个项目，500万占股20%，因为他看好这个项目，而且他自己也有一些客户资源可以给到这个项目，但是由于特殊的资源关系，他的名字不能出现在公司的股东名单上，于是找到他的表弟做代持，他表弟由于没有什么工作，常把这份股东的工作当作是自己真的投了钱，常去项目公司指指点点，还参与一些重要的决策会议，项目创始人马总对这位表弟“股东”也没办法，常常发生一些不愉快的事。【全拆解】上面的案例中，表弟是显名股东，但真正的股东是他表哥银行科长。企业资本运作过程中，有时候有些股东不方便出现在工商局公开的股东名单中，就找人代持他的股权，这种行为也时不时见到，在一定程定上是有一些作用的。

（十二）.问题的管理

在解决问题的框架内，必须提供纠正措施长期效果的证明，并与主机厂质量管理部门协调（如耐力跑、交变气候试验、极限载荷等）。由于影响供货范围，供应商应积极参与缺陷纠正过程（包括整车），并应提供所需的能力。供应商必须确保对供应范围内的所有部件进行担保的分析符合程序要求。供应商必须确保对供应范围内的所有部件的供应质量的分析符合程序要求。如有必要，必须在系统交互中对所有组件进行分析。

[1]　克莱顿·克里斯坦森.创新者的窘境.中信出版社，2010.[2]　丹尼尔·卡尼曼.思考快与慢.中信出版社，2012.[3]　詹姆斯·C.柯林斯，杰里·I.波拉斯.基业长青.中信出版社，2002.[4]　布鲁克·诺埃尔·摩尔，理查德·帕克.批判性思维：带你走出思维的误区.朱素梅，译.机械工业出版社，2012.[5]　彼得·考夫曼.穷查理宝典:查理·芒格的智慧箴言录.上海人民出版社，2010.[6]　吴军.硅谷之谜.人民邮电出版社，2015.[7]　哈佛商业评论.2017年第2期.[8]　萨利姆·伊斯梅尔，迈克尔·马隆，尤里·范吉斯特.指数型组织.浙江人民出版社，2015.[9]　克里斯·安德森.长尾理论.中信出版社，2006.[10]　理查德·H.泰勒.助推.中信出版社，2009.[11]　刘润.传统企业，互联网在踢门.中国华侨出版社，2014.[12]　克里斯·安德森.免费：商业的未来.中信出版社，2009.[13]　彼得·戴曼迪斯，史蒂芬·科特勒.创业无畏:指数级成长路线图.贾拥民，译.浙江人民出版社，2015.[14]　埃里克·施密特.重新定义公司.中信出版社，2015.[15]　拉斯洛·博克.重新定义团队：谷歌如何工作.中信出版社，2015.[16]　戴维·罗斯.超级天使投资：捕捉未来的商业机会的行动指南.中国人民大学出版社，2015.[17]　约翰·霍兰.涌现：从混沌到有序.上海世纪出版集团，2006.[18]　列夫·托尔斯泰.安娜·卡列尼娜.人民文学出版社.[19]　埃里克·莱斯.精益创业:新创企业的成长思维.中信出版社，2012.[20]　克里斯坦森，迈克尔·雷纳.创新者的解答:经济不确定期的创新指南.中信出版社，2010.[21]　唐·塔普斯科特，亚力克斯·塔普斯科特.区块链革命：比特币底层技术如何改变货币、商业和世界.中信出版集团股份有限公司，2016.[22]　凯文·凯利.失控：全人类的最终命运和结局.新星出版社，2010.[23]　凯文·凯利.必然.电子工业出版社，2016.[24]　吴晓波.大败局.浙江人民出版社，2001.[25]　乔纳·伯杰.疯传：让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵.电子工业出版社，2014.[26]　奇普·希思，丹·希思.让创意更有黏性.中信出版社，2007.[27]　克莱·舍基.认知盈余.中国人民大学出版社，2011.[28]　荀子.荀子劝学.合肥工业大学出版社.[29]　埃里克·杰克逊.Paypal战争.中信出版社，2015.[30]　埃弗雷特·M.罗杰斯.硅谷热.范国鹰，译.经济科学出版社，1985.[31]　布赖恩·伯勒，约翰·希利亚尔.门口的野蛮人:史上最强悍的资本收购.机械工业出版社，2010.[32]　维克多·弗兰克尔.活出生命的意义.华夏出版社，2010.[33]　班纳吉，迪弗洛.贫穷的本质：我们为什么摆脱不了贫穷.景芳，译.中信出版社，2013.感谢深圳先锋898电台的著名主持人姚岚女士、郭敏女士，梧桐树网络科技有限公司的刘澍先生、陈林先生，我的同学北京航空航天大学的吴琦副教授及科学技术文献出版社的李蕊女士，他们在本书招募早期试读者和出版发行的过程中，给予本人大力的帮助。与此同时，深圳筷云股份有限公司的李小军总经理，在本书出版规划时，对整体结构提供了很多非常优秀的修改意见。特此对以上好友表示真诚的感谢！这本书能够得以出版，还要特别感谢我的家人，特别是我的妻子周霞女士，以及两个女儿和年迈的父母。家人对于我长时间的伏案工作，给予了极大的耐心和支持。由于小女儿年幼，需要成人照顾，我的父母和妻子为此承担了大量的家务工作，十分辛苦。为了能够确保本书的及时出版，在相当长的一段时期内，我没能照顾两个女儿，对此感到深深的愧疚。同时，非常感谢他们对我工作的支持和理解。仅以此书，献给我聪明美丽的女儿：董思雨、董思鹭，以及所有的亲人、朋友和合作伙伴。杨卓女士对本书的出版发行，也提供了很多帮助。公司的视觉设计师陈虎苗先生，在繁重的工作任务下，仍然及时完成了书稿中所有的图表及本书封面的设计工作，经常工作到深夜，特别感谢他！最后，感谢每一位为本书撰写推荐词的创业企业家和未来的每位读者，感谢你们耗费自己宝贵的时间阅读本书，并为本书提供了很多优秀的修改意见。没有以上诸位的帮助，本书的出版一定会困难重重，谢谢大家！董　坤2017年于深圳推荐语：知以达其行，行以精其知。二者互相发，不容偏废之。短内容、快阅读的手机时代，出书是一件很容易吃力不讨好的事，更何况扎堆的创业主题。董坤以他广博的格栅知识打底，以丰富的创业实践做轴，知行合一，献上了一席能滋养脏腑又愉悦口舌的盛宴，哪怕随手翻上几页，其中的见闻觉知也能令人沉思片刻，特推荐。高大明明照资本执行合伙人三一集团工业4.0创投基金执行合伙人清华经管&北大光华金融硕士业界导师德鲁克在其著作《创新与企业家精神》一书中，提到全球商业都在向知识型社会转变。创新与企业家精神最集中的体现，就在于不断学习。德鲁克大师自己，也是每隔3年就学习一门新的知识。未来，具有创新和企业家精神的创业者，必然是一个终身学习者。面对未来，不管是今天被称为“传统企业”的公司，还是那些如日中天的互联网公司，乃至仍在区块链和大数据等新兴技术上不断进取的新型企业，都需要有持续学习能力的带头人和优秀的团队，才能取得巨大的发展和进步。《创变》一书，以作者丰富的一线咨询经验结合著名的商业理论为蓝本写成，对创业公司和变革团队的领头人及整个团队都具有很好的参考价值。推荐阅读，愿大家开卷有益！成晓华U盘发明人、朗科科技创始人、国家级领军人才著名天使投资人、凯盈资本董事长、深圳市企业科技创新促进会会长科学与幻想成长基金发起人、天使造物公益基金发起人如何做一个聪明的创业者？实际上是有迹可循的。本书帮助创业者从零开始，从一个好想法开始梳理、规划创业的路径。在本书中，你可以清楚地知道：商业计划书如何撰写、如何实现融资和扩张、如何优化团队结构、如何调整创业心态……对于创业“小白”来说，实在是一本难得的“创业宝典”。曹日辉易一天使投资总经理奇虎360、猪八戒网天使投资人重庆天使会会长国内的创业市场在多年的发展中，经历了很多挫折，但一切都在向好的方向发展。虽然创业项目层出不穷，但优秀的团队、公司仍然是稀缺的。赛马资本会非常认可那些不作秀、肯实干，并对新技术和新商业思维有深刻理解的创业者和团队。同时，就像本书作者所说的，传统企业互联网转型可能是个错误的想法。正确的想法应该是：用互联网技术这个新兴的工具，去优化和提高传统商业环境中不完善的地方。互联网及基于此的大数据、区块链等新兴技术，对于传统商业的优化，还有巨大的空间。虽然要面临各种挑战，但这里面将会有很多优秀的公司出现，赛马资本愿意帮助优秀的创业公司一起成功。此外，我意识到《创变》一书是国内为数不多的针对创业公司和变革团队的书籍。它给创业公司很多必要的指导，因此特推荐给大家阅读，按照书中提到的思考路径去实践并获取自己的成功。刘冰云赛马资本董事长董坤先生是我在深圳电台创业节目的常驻嘉宾。每次上节目解答中小企业互联网转型问题，他总能圈一大波粉。也总有听众会问两个有趣的问题：（1）“你指导企业这么厉害，为什么自己不去创业呢？”（2）“董总，我这个项目，如果BAT做了，我怎么办？”而董坤对这两个问题的回答堪称经典：（1）答曰：“术业有专攻”。（2）答曰：“你就告诉投资人，我这个项目BAT不会做。大公司都是要看到项目发展的巨大潜力才会介入的，它们繁重的成本结构决定了这一点。如果真做了，我们就合作。这样前期所有的投资都溢价很多倍了。”他有企业顾问的严谨，也有主持人最喜欢的嘉宾特质：语言流畅、思路清晰、风趣幽默。董坤先生的新书《创变》是他十几年企业战略顾问心法凝结，是他在落地解决了几百个具体案例之后拿出的有效方法论，也是其商业智慧的集中体现，所有企业家朋友都应该读一读。姚瑶深圳电台先锋898著名主持人、创客先锋栏目主理人阅读《创变》，让我想起在做“知识星球”这个知识社群产品的过程中跌跌撞撞的几次迭代转型。关于变化，有人说：不变等死，变是找死。但创业者本身就是“向死而生”。我们处于变化激烈的时代，身为创业者，在创新过程中，外界环境不断变化，企业、员工和自身也需要灵活应变，乃至主动求新求变。祝大家从《创变》中得到更多启示。吴鲁加知识星球创始人在小鹅通做内容付费工具的一年多时间里，我们感受到了“为知识付费”市场潜力巨大。具有创新精神的企业家，是这个市场发展的原动力。愿《创变》一书能启发更多的创业者，生产更好的内容。鲍春健小鹅通创始人求变，是传统行业在新时代赖以生存的底层思维方式。但怎么变？采用什么方式、什么节奏？先变某个部分，还是全部一起通盘变化？这些问题，一直困扰着企业家们。任何变化，都会引发巨大的成本，带来很多的挑战；但不变化，则没有出路。这些年，乐凯撒一直在求变，我们也找到了很多很好的战略方法。作为一家为终端消费者提供产品和服务的公司，客户和市场的认可是对我们战略最好的检验。董坤先生的《创变》一书，以创造变化为主题，以提高认知带宽为线索，为创业公司和变革团队提供了很多优秀的思路及思考工具，非常值得一读。陈宁乐凯撒比萨创始人

2. 提升生命能级，突破自我局限

曾伟教授：我以前学哲学的时候曾经读过康德的《纯粹理性批判》，他在书里面对人类的认知能力提出了他的看法，认为人的理性对世界的认知是非常有局限的。学习了佛法以后，我发现康德认为人类认知有局限是非常有道理的。但西方的哲学家们只是提出了理性认知局限的问题，并没有找到解决之道。他们只是告诉了世人，人类不可能通过认知来达到真实的世界，但怎么样达到那个真实的世界呢？他们没有回答，也没有办法回答。这可能就是哲学跟佛法的区别。我学习佛法以后感觉到康德提出的问题在佛法里是有解的，我觉得禅其实就解决了这个问题。希望师父从这个角度来跟我们开示一下。大愿法师：禅其实是不可说的，说就已经不是了，但是虽然说开口即错，动念即乖，但是在这个不可说之中作为人类的一种沟通方式也仍然有一些善巧方便。我们可以先就刚刚说的康德的三大批判之一，也先从哲学的角度来进入。柏拉图在《理想国》中提出了一个洞穴假说，他认为人被自己的感官、认知水平、理性思考所局限，人类本身能达到的高度是很有限的。就像一个囚犯被囚禁在洞穴的底部，而且被锁链捆住，他不能回头，只能看到前面的洞壁，背后有火在燃烧，然后物体的影子投影到洞壁上，囚犯看到影子就以为是真实的东西。同样的，我们通过感官、通过理性思考来认识世界，我们以为看到的世界是真实的，但是不知道其实是一个投影的世界，这是人本身的一种局限性。但是禅早已解决了这个问题，非常明确地说我们要超越感性认识和理性认识，因为理性认识不管怎样都是在二元对立里面，要能超越二元对立才能见到生命的真实相，这个是禅存在的本源。人类文明的发展有一个悖论：我们通过理性思考来认识世界，但过多的理性思考，就会卡在“想”里面，卡在大脑虚构的世界里面。所以我们要少用脑多用心，少用想多注意，这样就能回到当下。这就是禅的方法，也是禅真实去开发生命觉醒的途径，本质上禅就是指生命的觉醒。曾伟教授：我觉得常人都通过感官和第六意识来认识这个世界，就是我们常说的感性认识和理性认识。感性认识包括视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉，就是我们平时说的感觉。理性认识指第六意识，就是我们常说的思考、思想。常人跟这个世界打交道无非就是这五个感受，五个感觉，加上大脑的思考。康德批判人类的理性，其实还是围绕这六个方式，他知道眼、耳、鼻、舌、身产生的感觉是不准确的，因为感受总是很模糊、很自我，尽管很鲜活，但是主观性比较强。比如说疼，这种疼跟那种疼有什么区别？很难用一个“疼”字把各种各样的疼表达清楚。通过五种感官来认知这个世界肯定是不精确的，于是人类才产生了理性的思考，对世界的认识可以更系统，更精确。前面五个是感性，后面一个是理性，弥补了我们很多的不足。但是最终理性还是到达不了真实的彼岸。师父，您认为是否存在另一条到达真实彼岸的通道呢？大愿法师：我们从管理禅的角度来说说开发生命觉性的方法。首先，科学成就一切，佛法肯定一切，我们也不要否定前面的五根对五尘，即眼、耳、鼻、舌、身对色、声、香、味、触产生的五种觉。事实上禅就在其中。康德从他的角度，从凡夫大脑的角度，认为凡夫的感觉、感官是不稳定的，第六意识也是不可靠的，这个对不对？从他这个层面应该是对的，但是从禅这个角度可以超越他。为什么？前五根对五尘而产生的各种觉和识，其实在当下就可以成就、开发、觉醒。通过视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉照样可以把生命觉性开发出来。举一些简单的例子，我们深入来看就是在前五识之中开发了觉性才会有创造。比方苹果落地是一个很平常的视觉现象，但是牛顿通过观察发现了万有引力定律。他靠的是看到苹果落地，深入思考，超越常人地深入思考，更深入透彻地挖下去，就挖到了生命之泉，发现了万有引力。瓦特也是如此，蒸汽升腾也是很平常的事情，但是唯有他更深地挖下去，最终发明了蒸汽机，虽然只是工具技术，但是它带来了工业革命。不做任何否定，只是更深地挖下去，更深地保持觉知，挖到生命的源头活水就对了。既然感官意识都不稳定，那要靠什么呢？靠能量，靠提升我们生命的能量，从觉性的开发之道来说叫养气。文天祥有正气歌，孟子也说养浩然之气，所以管理禅一定要真正落地，因为这样才能接地气，才能养气。我欣赏欧博的就是很善于把一切都落地，不尚空谈，这就对了。企业管理动作一定离不开眼、耳、鼻、舌、身，不可以离开这个另外找一个方法，这样就偏了。事实上一切都是生命力的展现，一切都有觉性，同样的，我们的眼、耳、鼻、舌、身照样有觉性，我们要让其有源头活水，沛然不绝。怎么办？需要深挖，深挖需要开发能量。打个比方，我们读一些经典，可能读一遍不一定读得懂，因为经典的能量级很高，如果我们的能量达不到的话就会不相应。很多人读佛经，读一会就昏昏欲睡，因为他的能量级跟佛经的能量级差太远了，但是他只要一直深挖下去，他会越读越欢喜，这本质上是能量的共振和共鸣。所以，前五识觉性开发的解决之道就是养气，这是第一。养气所要达到的目标就是把前五识转为成所作智，成所作智是创造法则，也就是创意，也就是我们在感知世界的时候所产生的觉性的智慧。第二，对于第六意识我们可以怎么办？从凡夫自身现有的大脑思考的角度来看，确实一直活在大脑想出来的虚构世界里，一直在自己给自己编故事，就变成了我们种种的状态。《金刚经》说：“过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得。”为什么？如果停留在意识层面，我们会被过去的经验所绊倒，被现在的执着所累倒，被未来的想法——大脑构建的、思维规划的想法——所吓倒。从这个层面来说似乎是没有什么途径，但是仍然有途径。每个人都有自己的思维路径，会受到他的知识结构和学识等的限制，也就是康德所说的每个人的理性都是有限的。但是我们要跳出现在的思考方式——那些我们习惯用的，觉得很有效的思考方式。只要能从中抽离出来就可以有新的视角，从新角度来看原来的思考方式，就加了东西进去，然后来反思我们的思考方式本身。这样在原有的心智模式里加一个对原有思考方式的“觉”在里头，那就是“妙”，就是妙观察智。这就把第六意识转变为妙观察智。思考是不可避免的，大脑一定要思考。不是思考有问题，而是对思考的路径依赖心有问题，对自己的思考方式起了执着心，是这个执着有问题，不是认知有问题。我们肯定要认知世界，不认知世界那就变成木头了。事实上还有一点，佛法明确告诉我们前五识都离不开第六意识，那个意识叫五俱意识。前五识任何一识起来，意识都跟在其后，所以否定意识是不可以的。不要作任何否定，只是需要不断地把生命的活力、能量灌输进去。一直在当下深挖进去，能量涌出来，让其灌进去就对了。我们本来的生命如果没有充沛的源头活水，就像一株枯槁的禾苗，现在把泉眼疏通了，那么所有的禾苗都会郁郁葱葱，生机勃勃，这就对了。这就是搅长河为酥酪，变大地为黄金，化腐朽为神奇。本质上都需要靠生命的源头活水。第六意识我们当下可以将其开发成为妙观察智，这是企业发展的本质，也是管理禅具体开发每个人觉性的方法。而企业生产产品是需要依靠成所作智的，每一个一线的工作人员，他们的五根产生了五识，在里面开发出成所作智就对了。然后从企业管理的社会化层面或者说处理与顾客、社会、员工的关系来看要开发出平等性智。为什么？因为从生命个体来说，凡夫有第六意识，更深入的有第七末那识，就是我执识。就像凡夫要破掉我执一样，把凡夫的我执识、末那识转为平等性智，企业也要破掉我执。要全然对社会开放，对顾客开放，对员工开放，跟顾客互动，跟员工互动，创造价值。其实菩萨都是被折磨出来的。禅师要教弟子，比如弟子问一个问题，他一定是用弟子意想不到的方法来回答，或者用让弟子心里最难受的方法来回答。因为每个人心里都有舒适区，当弟子问师父的时候他心里面一定有自己的想法，想着师父可能会怎么回答。如果师父讲的跟自己想的一样，他就很开心，但这刚好就养了他的我执心。不可以这样，就偏偏要刺痛他，打破他心智的围墙。局限被打破后就转成妙观察智了，这里概括来说是两个字：养心。第一养气，第二养心，第三是养什么？养和。前面讲了在企业管理的社会化过程中我们其实考虑的有三个法则：创造法则，利他法则，和谐法则。怎样跟社会、顾客、员工能够“和”？“和”需要依靠平等性智。平等性智不单单是开发企业内部老板、管理层和员工的智慧力，生命本源的智慧，而且是同时激活了顾客的生命活的智慧、全社会的活的智慧，这个影响就一层一层到达整个社会。我们提供产品可能还在其次，我们能够输出的生命活力的激发，激发全社会的生命活的能量，让整个社会提升，让人类的灵性生命觉醒，这才最珍贵，是最大的价值，本质上归到两个字就是“养和”。第四是养德。养德是什么？就是大圆镜智。因为你是跟天地之德在一起的，整个就是大圆镜智。大圆镜智也就是将我们的生命力、生命觉醒灌注在一切相之中，体现在一切管理动作之中，所有的相完全没有遗漏地被全面覆盖。像欧博的滚动式排查，因为事情处在无常之中，你就得一直跟随它，一直发现问题，马上察觉，马上觉知，马上处理。这样生命的觉醒就无处不在，这就是大圆镜智。曾伟教授：师父讲得太好了。提问题的时候我也有一个舒适区，我想好了师父会顺着哲学的思考怎么展开。师父现场就给我做了示范，怎样在鲜活的当下去吸收新的能量，然后去激活自己的能量，这才是最重要的。这是一种感应，就像我每次跟师父对话，感觉不是知识和信息上又得到了新的说法，而是一种能量的激发，内心的欢喜。

所有已经完成交付产品的顾客需在2周内进行顾客回访。一是显示对顾客很关心，企业很规范。二是从顾客的角度发现一些门店运营中存在的相关问题，以便于有针对性的解决。三是为了发现顾客的不满，并及时改正，减少投诉。回访做得好，能够将不满意的顾客变得较满意，将比较满意的顾客变得满意，将满意的顾客变得非常满意，从而提高品牌口碑。对顾客的回访，可从导购服务满意度、送货及时性、安装的效果、安装工服务满意度、产品使用满意度、主要建议、综合打分等方面听取顾客意见，并用心做记录。每月例会上，通报顾客回访的反馈。

一、理念一致原则

厂家跟经销商的关系与婚姻关系有非常多的相似点，一张结婚证书把男女双方未来的生活联系在一起，但是领了证不代表婚姻幸福，如果价值观不一致，白头到老是一个很大的挑战。厂家与经销商也是通过合同把双方的业务联系在一起，签了合同以后，如何共同经营，把这段关系延续下去，关键是理念一致。所谓理念一致，即双方的基本价值观一致及经营理念一致，这个比双方合作是否有利可图更加重要。厂家和商家一个生产一个销售，如果没有共同的经济利益当然无法合作，但仅有经济利益双方就能够愉快持久地合作吗？看一看企业现在的经销商,有多少还是10年前的,厂商在初期尚能精诚团结，到后来不欢而散甚至反目成仇，除了利益冲突外，恐怕还有价值观和经营理念的巨大差异。笔者受邀回到曾经工作过的企业在其经销商大会上演讲，发现台下几乎80%是我不熟悉的面孔。其实，利益冲突只是表面现象，深层次的还是价值观和经营理念的冲突。如果经销商对于厂家的经营思路不能理解、不接受、不配合，暂时的利益也许能使得双方有短期的合作，长期合作必定会遇到诸多麻烦和难以跨越的鸿沟。1.价值观不同，评判是非没标准厂家如果碰到价值观完全不一致的商家，那真是“秀才遇到兵，有理说不清”。我在企业上班的时候，个别经销商跟我讲：“我没有办法付款，我也没有收到钱，拿什么给你？”听到这样的话，我很诧异，显然我们不是一个频道的人。对方认为，没有收到钱，不能打款是理所当然的，而且理直气壮。有些强势的商家将厂家视作“唐僧肉”，仗着与项目业主的关系好，动辄向厂家提出各种要求，要欠款要特价，或者延迟付款长期占用厂家资金，使厂家无利可图甚至亏损，还说：“你们是国际大公司，亏点钱是九牛一毛。”商家和厂家无论大小都以盈利为最终目的，商业的本质就是交换，双方都有各自的利益，不存在一方无原则地让步。当这样的道理对方不认同时，就不是一路人，长期合作是很难的。2.经营理念不同，鸡同鸭讲难沟通有些经销商说：“你们厂家应该在当地做一些广告，这样才好销售，某品牌在当地的影响力就比你们强，没有广告支持，我们很难做啊！”剖析一下这个经销商的经营思路，想销售好厂家的产品，广告支持要到位，商家只要等客户上门就行了。“你们厂家”这样的话，说明对方把自己定位成厂家的对立面，他不认为自己和厂家是一条船上的合作伙伴。有些商家不遵守游戏规则，跨区域低价窜货，还理直气壮地说：“你管我卖什么价格，你给我货，我给你钱，不就两清了吗？”把好好的市场搞得一团糟，极大地损害了厂家和其他同行的利益，有这样的理念和经营思路的商家，厂家还能继续跟他合作吗？3.有麻烦别找我，我只是个“搬砖人”工业品一般使用周期较长，谁也不能保证产品使用过程中没有故障发生，有些经销商遇到质量问题和售后服务问题，只是做甩手掌柜，一味推给厂家处理，事不关己高高挂起，变成一个局外人。经销商是厂家服务的延伸者和执行者，如果经销商没有“客户至上”的经营理念，也没有为客户解决问题的能力，充其量是一个“搬砖人”，很难有长期存在的价值。这样的合作伙伴只能是前进道路上短暂的同行者，最终跟不上厂家快速前进的步伐而被淘汰。厂商短期合作靠利益，长期合作靠价值观一致。是否有共同的愿景？是否认同公司的文化，认可公司的品牌？是否愿意遵守游戏规则？是否愿意为较长周期的业务投资？是否认同价值销售？是否有开拓精神？价值观和经营理念趋同，对于厂家选择合作伙伴很重要，甚至超过业绩、能力、实力。经营理念无对错，每个企业的价值观和经营理念都不同，但如果合作双方的价值观和经营理念有巨大差异，期望对方为你改变是相当困难的。因此，一个有长期战略目标和市场规划的公司，把理念一致放在经销商选择四个原则的首位也不奇怪。有一个学员，是美国某可靠性试验仪器在中国的总代理，他的业务非常成功，以至于每年到美国本部开年会，都是上领奖台受表彰的。他分享了最初与厂家达成合作的案例。他最早的职业是会计师，后来做过外贸，都不太顺心。正好有一个机会到美国出差，机缘巧合遇到他现在合作的厂家，厂家在可靠性试验仪器行业是佼佼者，他们当时在中国有一家合作伙伴，做了将近十年，但生意做得一般。因为美国本土市场做得非常好，产品也不愁卖，所以厂家也不在意中国市场。学员主动与厂家谈合作，厂家意识到，中国市场做了十年也没做起来，应该更换合作伙伴。后来，美国亚太区CEO专门飞到中国，就代理合作的事宜与他做了深度的沟通。CEO问：“你以前做过同类产品的业务吗？”学员诚实地说：“我们以前只做过外贸，内贸没做过，更不要说销售试验仪器了。”CEO接着问：“你没有做过同类产品，也没有销售经验，怎么能保证把我们的业务做好？”学员是这么回答的：“我最大的愿望就是要把这么好的产品引进中国市场。”同时，针对中国市场潜力分析，他也做了很多功课，中国市场有多大的需求、目前的竞争对手是怎么样……CEO听了以后还比较有兴趣。结果，CEO回国后把品牌交给学员做了，只有一个条件，完全按照厂家的思路和游戏规则开展业务。我很好奇，说：“你没有销售经验，也没有成功业绩，厂家为什么要把这么重要的产品交给你代理？”学员说：“其实CEO也接触过不少合作伙伴，这些合作伙伴都是一个套路，吹嘘业务做得有多厉害、有多少客户资源……”后来，CEO对学员说：“其实，我们并不在意经验和业绩，甚至没有销售经验的小白更好，中国销售伙伴的经验反而是负资产。”因为他们的业务模式比较独特，主要靠行业峰会和技术研讨会开拓业务，邀请大企业的技术总监、研发总监参加技术研讨会。会后的客户跟踪等工作，厂家专门派人指导他，怎么拜访客户、怎么销售产品、怎么签合同……每周根据厂家的要求交销售报表。学员是完全执行，几年以后，他把这个产品在国内做了起来，并成为中国区总代理。这似乎是一个极端的例子，这家美国公司为什么选择学员，而不是其他更有实力、经验，也有成功业绩的合作伙伴？我猜想对方认为，双方有共同开拓市场的愿景，合作伙伴认同企业品牌，愿意100%按照厂家的经营思路来开拓市场。即使没有思路，也比有思路但与厂家的经营理念背道而驰强。我跟学员开玩笑：“你类似于大公司来大学校招被录取了。”这家美国公司只是把理念一致作为选择合作伙伴的重要选项。

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