在承接战略规划与某个经营问题需要解决的时候，流程管理部应该主动跳出来主导这类变革项目。很多民营企业由于文化氛围不好，没有人敢担当，解决问题的时候左躲右闪，流程管理部的人不能受这种文化的影响。因为不能主导项目，只是将其他人推在前面的时候，流程管理的职能将变得可有可无。当然，主导并非完全自己干，必须指定各业务模块责任人，确定好流程OWNER，并对这些责任人有一定的约束机制，比如绩效考核、激励与处罚等要通过项目的方式制定好规则，推动变革落地。

流程管理部的人要敢于承担责任，但并非去背锅，在制定改善方案的过程中要多对标业界优秀公司的最佳实践经验，并多评审、多研讨、反复测试，最终通过系统固化流程变革成果。

刚开始做流程变革项目的时候不要急于求成，规划上可以从整体考虑，变革开始要先易后难，从局部的改善连成面，最终形成新的流程管理体系，这样流程管理的目标才能达成。

3.专业服务能力建设

做流程管理的人多半是半路出家，如果一毕业就从事流程管理，做5~10年，这是很难成长的，因为太局限于理论，缺乏实践经验。我认为，流程管理团队不应该墨守成规，流程管理应该是开放的，是能主动学习与成长的团队。我在担任流程管理负责人的时候，就敞开大门，欢迎业务部门的人过来学习流程管理，也欢迎流程管理的人转到业务部门去担任某个业务部门的职责。但是有了要求，进入我的团队后必须主动学习，从书本知识里学习、向业务部门里有经验的人学习，多通过一些流程变革项目学到属于自己的管理理论与实践经验。我还会要求，每周有一名团队成员分享自己的学习心得，整个团队要共同成长。在这样的要求下，团队里学习氛围很浓，从部门出去的人基本能独挡一面，而且是素质很高的综合性人才。

无论人才是进还是出，都是流程意识与文化的推广。我在担任集团流程管理负责人的时候，每到一个分公司出差，都会准备一些培训课件，给分公司的人进行培训。培训内容不局限于流程管理，有时也会做一些项目管理、业务架构等方面的培训，在培训的过程中树立了流程管理的专业化形象，也实实在在为地分公司普及了一些管理理念与工具的运用。我认为，专业服务能力建设也是流程管理这个组织的使命之一。