管理的难点在于改变人的行为，改变人的认识，改变人的价值观。这需要时间，需要长时间的重复与坚持，才能内化成内心无比认同的价值观、习惯及条件反射式的潜意识。

制定出来的任何标准、规范都是可以衡量的，但是在工作中有大量不可衡量的因素会影响到工作的产出与质量，这些因素则完全取决于人的态度。例如，你可以要求客服人员微笑对待客户，也可以对他的工作进行衡量，比如露出八颗牙齿。但考核无法判断一个人是真心微笑还是刻意装出来的微笑，客户却能够一眼看出来。所以，除非发自内心的改变，任何规章制度都无法成就卓越的工作者。内心的改变，来自企业文化价值观的认同与影响。

流程真正落地也需要一个相对漫长的过程，需要大家转变管理思维，建立流程思维：端到端、以客户为中心、价值导向、业务导向、流程中心、系统思维等。转变思想观念，让大家从垂直的职能导向到水平的流程导向转变，真正建立为客户创造价值的思维是非常不容易的。

管理需要下笨功夫，没有捷径可走。再好的标杆也需要一个消化吸收的过程，没有速成班，需要踏踏实实地运营与迭代。好的管理是迭代出来的，以我们的经验，哪怕是一个小的L3-4级流程，没有经过3年以上的迭代，不太可能产生竞争力，进入比较高的设计水平。

以我作为预算管理流程Owner经历来说，我接手公司预算管理用了3年的时间，才将预算偏差率从原来的50%以上减少到15%以内。成功最大的法定就是过程中不断地迭代。

一个好的流程是在业务场景中不断地被检验，从成功与失败中总结与迭代出来的，它需要一定的时间才会见效，而且需要持续迭代，才能匹配业务需求。

流程管理本质是思维的改变，有了流程思维，就会有强大的流程迭代的能力与习惯。

参考阅读《什么是流程思维》

好友向我推荐了一本书——《流程思维（企业可持续改进实践指南）》，我的流程领路人王玉荣老师的新书《流程思维》也出版在即。

我在想，从2005年开始做流程，到底什么是流程思维？一定要总结一下，到时再来认真向以上两本书学习，这样效果会更好。

我对流程思维提炼了六个关键词“端到端、客户导向、价值导向、业务导向、流程中心、系统思维”。

对每一个关键词分别阐述如下：

（1）端到端

从企业内部来看，是从利益相关方需求开始到利益相关方满足。对于业务流程而言，就是从客户需求到客户满意。比如从线索到回款（LTC），对应的是客户采购需求到客户采购满意。

从企业外部来看，是从行业最终用户视角，端到端地穿越不同企业，形成行业价值链条的端到端的集成。其逻辑与企业内部是一样的，不同的是必须协调行业价值链所有的供应商、分销商等相关方，共同为最终用户提供端到端的产品与服务。

对于管理/支撑流程而言，端到端流程是从公司战略/经营目标到流程绩效结果的达成，即目标实现。

（2）客户导向

企业存在的唯一理由是为客户创造价值，企业价值创造只会发生在企业的外部：面向客户的界面。

企业的经营管理要一切指向客户价值，让客户去定义产品、定义流程、定义管理体系，因为原点来自客户。

企业要选择客户、理解客户、提出有竞争力的价值主张、全力实现价值交付，确保客户价值得到完美实现。所以，企业需要重视客户，需要理解客户，需要洞察客户的需求，需要倾听客户的声音，发掘客户的价值，帮助客户成功。

但是遗憾的是：企业规模越大，离客户越远，对客户越傲慢，越是以自我为中心。从绩效上看，企业最缺的就是客户维度的绩效；从行动上看，企业最缺的是为客户着想，在出现利益冲突时，总是想着让客户买单；在资源配置上，大多数企业不具备客户洞察力，比如很少有企业配备了胜任的产品需求洞察与分析的岗位，如产品经理。

（3）价值导向

每一条流程都是有为之付费的客户，都要指向客户价值，每一个活动都要指向流程的价值主张。想一想，你参加的每个会议都有价值吗？你们公司的大量的报表产生了价值吗？大量的IT系统贡献了价值吗？

每一个部门都要回答自己的独特价值定位，为公司贡献了什么价值？很多企业对销售人员的激励是满意的，因为是价值导向的，但对于研发、供应链、质量及广大的后台部门，激励是不满意的，因为不知道创造了什么价值，不知道哪个部门应当多拿钱。

企业要有创新思维，敢于质疑每一个习以为常的管理体系设计：挑战每一个流程/活动、制度、组织、IT等有必要吗？你有流程再造的勇气吗？像马斯克一样，运用第一性原则，将不能为客户创造价值的活动、部门、人员都去除。

（4）业务导向

企业成功经营的密码都在业务里，优秀的企业一把手往往具有战略思维同时能够一眼看到事物本质。这就是强大的业务洞察力，战略/经营制胜的关键业务场景在哪里？关键的业务环节在哪里？关键的能力要求是什么？如何才能够快速地补强？这些想清楚了，胜利就是必然。

职能管理最大的瓶颈不在于专业，而在于业务导向不足，不知道业务需要什么，业务的痛点是什么。我的职能资源与能力如何才能帮助业务成功，而不是一味地想：如何把我的职能专业做强、做精，做到遥遥领先。

流程是对业务的承载，业务导向才能够让流程更真实地反映业务，让业务更加顺畅。我看到很多职能人员沉迷专业工具的研究与实践，但热衷业务研究的人太少。奈飞的HRD说，如果只向全体员工推荐一门课程，他会选择“公司业务运作和客户服务的基础知识”。就像足球运动员，不论你是教练、前锋、中场、后卫，甚至是体能训练师，都要深度地理解足球项目的业务全过程，理解业务场景，理解业务成功关键因素，才能成为一名优秀的岗位任职人员。

（5）流程中心

企业需要以职能为中心到以流程为中心转变。因为为客户创造价值的是流程，而不是部门。卓越运营来自卓越的流程，卓越的流程来自精心的设计。

每一个业绩差距背后都是流程能力不足导致的。流程才是产生问题的根本原因，而不是人。流程总是可以被优化的，流程中的人总是可以被开发的。

从客户视角来看，企业需要什么样的业务流程？把流程设计好，再来看匹配什么样的组织，让组织能够支撑流程成功；再来看匹配什么样的人才，让人才把流程执行好，为流程贡献竞争优势；再来看匹配什么样的绩效，把价值评价做好，识别哪些环节价值大，谁的贡献大，做好投资的优化与激励的优化，导向更高效的价值创造。

（6）系统思维

如何将企业视为一个整体，将企业与相关方视为一个整体，思考如何才能获得整体的效益最大化，构建整体竞争优势。

如何从两难/矛盾想法中，构建一个优于任何一方的意见的综合思维，实现整体绩效的改善。比如处理好质量与成本的矛盾、进度与质量的矛盾、创新与利润的矛盾等。

关注端到端流程整体效益，而不是每一个分散的环节或组成部分，实现横向整合效应的最大化。

系统思维的前提是你要理解系统，将复杂的系统进行解构。流程就是最好的系统解构的抓手，如果你不借助流程，没有企业流程框架，没有流程架构，系统思维就是一句空话。

有了流程架构，组织架构、IT架构就相对容易规划了，有了这些架构，系统思维就不会太难了。