厂家跟经销商的关系与婚姻关系有非常多的相似点，一张结婚证书把男女双方未来的生活联系在一起，但是领了证不代表婚姻幸福，如果价值观不一致，白头到老是一个很大的挑战。厂家与经销商也是通过合同把双方的业务联系在一起，签了合同以后，如何共同经营，把这段关系延续下去，关键是理念一致。所谓理念一致，即双方的基本价值观一致及经营理念一致，这个比双方合作是否有利可图更加重要。

厂家和商家一个生产一个销售，如果没有共同的经济利益当然无法合作，但仅有经济利益双方就能够愉快持久地合作吗？看一看企业现在的经销商,有多少还是10年前的,厂商在初期尚能精诚团结，到后来不欢而散甚至反目成仇，除了利益冲突外，恐怕还有价值观和经营理念的巨大差异。

笔者受邀回到曾经工作过的企业在其经销商大会上演讲，发现台下几乎80%是我不熟悉的面孔。其实，利益冲突只是表面现象，深层次的还是价值观和经营理念的冲突。

如果经销商对于厂家的经营思路不能理解、不接受、不配合，暂时的利益也许能使得双方有短期的合作，长期合作必定会遇到诸多麻烦和难以跨越的鸿沟。

1.价值观不同，评判是非没标准

厂家如果碰到价值观完全不一致的商家，那真是“秀才遇到兵，有理说不清”。我在企业上班的时候，个别经销商跟我讲：“我没有办法付款，我也没有收到钱，拿什么给你？”听到这样的话，我很诧异，显然我们不是一个频道的人。对方认为，没有收到钱，不能打款是理所当然的，而且理直气壮。

有些强势的商家将厂家视作“唐僧肉”，仗着与项目业主的关系好，动辄向厂家提出各种要求，要欠款要特价，或者延迟付款长期占用厂家资金，使厂家无利可图甚至亏损，还说：“你们是国际大公司，亏点钱是九牛一毛。”商家和厂家无论大小都以盈利为最终目的，商业的本质就是交换，双方都有各自的利益，不存在一方无原则地让步。当这样的道理对方不认同时，就不是一路人，长期合作是很难的。

2.经营理念不同，鸡同鸭讲难沟通

有些经销商说：“你们厂家应该在当地做一些广告，这样才好销售，某品牌在当地的影响力就比你们强，没有广告支持，我们很难做啊！” 剖析一下这个经销商的经营思路，想销售好厂家的产品，广告支持要到位，商家只要等客户上门就行了。“你们厂家”这样的话，说明对方把自己定位成厂家的对立面，他不认为自己和厂家是一条船上的合作伙伴。有些商家不遵守游戏规则，跨区域低价窜货，还理直气壮地说：“你管我卖什么价格，你给我货，我给你钱，不就两清了吗？”把好好的市场搞得一团糟，极大地损害了厂家和其他同行的利益，有这样的理念和经营思路的商家，厂家还能继续跟他合作吗？

3.有麻烦别找我，我只是个“搬砖人”

工业品一般使用周期较长，谁也不能保证产品使用过程中没有故障发生，有些经销商遇到质量问题和售后服务问题，只是做甩手掌柜，一味推给厂家处理，事不关己高高挂起，变成一个局外人。经销商是厂家服务的延伸者和执行者，如果经销商没有“客户至上”的经营理念，也没有为客户解决问题的能力，充其量是一个“搬砖人”，很难有长期存在的价值。这样的合作伙伴只能是前进道路上短暂的同行者，最终跟不上厂家快速前进的步伐而被淘汰。

厂商短期合作靠利益，长期合作靠价值观一致。

是否有共同的愿景？

是否认同公司的文化，认可公司的品牌？

是否愿意遵守游戏规则？

是否愿意为较长周期的业务投资？

是否认同价值销售？

是否有开拓精神？

价值观和经营理念趋同，对于厂家选择合作伙伴很重要，甚至超过业绩、能力、实力。

经营理念无对错，每个企业的价值观和经营理念都不同，但如果合作双方的价值观和经营理念有巨大差异，期望对方为你改变是相当困难的。因此，一个有长期战略目标和市场规划的公司，把理念一致放在经销商选择四个原则的首位也不奇怪。

有一个学员，是美国某可靠性试验仪器在中国的总代理，他的业务非常成功，以至于每年到美国本部开年会，都是上领奖台受表彰的。他分享了最初与厂家达成合作的案例。他最早的职业是会计师，后来做过外贸，都不太顺心。正好有一个机会到美国出差，机缘巧合遇到他现在合作的厂家，厂家在可靠性试验仪器行业是佼佼者，他们当时在中国有一家合作伙伴，做了将近十年，但生意做得一般。因为美国本土市场做得非常好，产品也不愁卖，所以厂家也不在意中国市场。学员主动与厂家谈合作，厂家意识到，中国市场做了十年也没做起来，应该更换合作伙伴。

后来，美国亚太区CEO专门飞到中国，就代理合作的事宜与他做了深度的沟通。

CEO问：“你以前做过同类产品的业务吗？”

学员诚实地说：“我们以前只做过外贸，内贸没做过，更不要说销售试验仪器了。”

CEO接着问：“你没有做过同类产品，也没有销售经验，怎么能保证把我们的业务做好？”

学员是这么回答的：“我最大的愿望就是要把这么好的产品引进中国市场。”

同时，针对中国市场潜力分析，他也做了很多功课，中国市场有多大的需求、目前的竞争对手是怎么样……CEO听了以后还比较有兴趣。结果，CEO回国后把品牌交给学员做了，只有一个条件，完全按照厂家的思路和游戏规则开展业务。

我很好奇，说：“你没有销售经验，也没有成功业绩，厂家为什么要把这么重要的产品交给你代理？”

学员说：“其实CEO也接触过不少合作伙伴，这些合作伙伴都是一个套路，吹嘘业务做得有多厉害、有多少客户资源……”

后来，CEO对学员说：“其实，我们并不在意经验和业绩，甚至没有销售经验的小白更好，中国销售伙伴的经验反而是负资产。”因为他们的业务模式比较独特，主要靠行业峰会和技术研讨会开拓业务，邀请大企业的技术总监、研发总监参加技术研讨会。会后的客户跟踪等工作，厂家专门派人指导他，怎么拜访客户、怎么销售产品、怎么签合同……每周根据厂家的要求交销售报表。学员是完全执行，几年以后，他把这个产品在国内做了起来，并成为中国区总代理。

这似乎是一个极端的例子，这家美国公司为什么选择学员，而不是其他更有实力、经验，也有成功业绩的合作伙伴？我猜想对方认为，双方有共同开拓市场的愿景，合作伙伴认同企业品牌，愿意100%按照厂家的经营思路来开拓市场。即使没有思路，也比有思路但与厂家的经营理念背道而驰强。我跟学员开玩笑：“你类似于大公司来大学校招被录取了。”这家美国公司只是把理念一致作为选择合作伙伴的重要选项。