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应用篇 超常规战略定位策划思路及应用
注明：在以下案例中，因为每个案例都有数百页，不能完全呈现，就采用案例节选的形式。这些节选内容只是为了说明超常规战略定位策划的思维及应用，强调超常规战略定位策划的思路，对本书提到的理论应用进行解释，在具体项目的战略定位策划中还要灵活把握。
第三节上市公司市值管理的计算公式
上市公司需要通过市值管理实现企业的高质量成长。什么是上市公司的市值管理呢？总的来说，市值管理有两方面内容比较重要：其一，上市公司应在所有股东权益同等考虑、同等维护的前提下做市值管理，而不是针对个别股东，因此市值管理是企业的共同利益、长远利益；其二，市值管理不能触犯现行法律法规，比如市场担忧的内幕交易、市场操纵或者虚假信息披露。
5.5 关键资源的能力测算
“为什么以前能每月生产5万套，现在只能生产4万套了。”——销售经理“因为产品组合变化了，现在你们销售部下单的产品都是制造更复杂的产品，机加工车间需要更多的设备。”——生产计划经理我上周去你们机加工车间现场，看到很多设备闲置？为什么不使用闲置设备来生产？那些设备是圆盘机，只能生产低档次的产品，现在你们下单的产品没法使用这些设备。那你们生产能否提供一种简便的方法，明确告诉我们销售每种产品的最大量，然后总量的最大量？这个问题复杂比较复杂，还真没好方法。例如A和B产品机加工的产能单独都能做5000套，但由于铸造共用模具，合起来只能做8000套；类似这种情况非常多，咱们公司有200款产品，我们只能根据你们下达的订单手工进行分析，看能否完成。上述是笔者在辅导一个项目时，客户的销售经理和生产计划经理进行的对话。多数公司，销售部对于生产部不透明的产能情况一般都是很不满的，但也没好方法。而粗能力计划是一种有效的方法。粗能力计划是将主计划转为关键资源的负载的一种快速简单的工具，不需要考虑部件的在制品库存，不需要MRP过程；使用制造资源档案，避免使用详细的工艺路线。粗能力计划流程的步骤如下：​ 识别关键工作中心的能力，开发资源档案。​ 计算工作中心负荷，计算能力的可用率。识别负荷不足或过载，发展纠偏计划。
2.如何开展企业调研
准确把握企业现状，是管理项目成功的保证。因此，做好企业现场调研至关重要。企业调研就是项目诊断，是极其专业的工作，不同于参观、考察或来宾接待。需要事前周密计划，事中密切配合，事后缜密判断。开展企业调研需要做好以下工作：（1）确定调研流程。调研流程由项目专家提出调研步骤（分别需要的时间）、调研形式（一对一交流、小组座谈、阅读资料或走访参观）、参加人员（是按岗位安排还是随机抽取，参加比例或人数多少）、配合要求（是否需要事先通知、是否需要书面准备）、场地要求（所需设备设施）、交通工具要求、服务要求（饮水及用餐保障）。通常情况下，有经验的项目专家会提供调研流程模板，由企业员工填写后反馈专家确认，确保人员比例适当、时间安排合理，特别是保证企业负责人和核心骨干配合参加（调研流程样板附后）。（2）进行调研准备。企业负责人确认调研流程可行就正式下发文件，通知参加调研人员不外出不请假。企业办公室人员做好项目专家的订票服务、酒店预订、接机接站安排和调研期间的行程服务安排，确保项目专家到达企业就能按计划开展调研。企业办公室人员还需要了解项目专家的生活偏好，做好专家调研期间的生活服务，避免水土不服导致专家正常工作受阻。务实的专家通常生活简朴、不奢华、不铺张、不张扬，更不喜欢把时间花在吃饭应酬上。调研期间，专家白天调研，晚上整理调研资料、查阅企业成文资料、准备诊断报告，时间紧张，企业不可安排过多的招待或无关的参观。调研好比医生望闻问切，通常不需要组团进行，对规模大的企业也不宜超过三人。一是为了不增加企业负担；二是保证诊断的专业、准确，多人诊断势必出现不同意见，反倒增加时间成本和沟通成本。为此，务实的专家往往一人独往。（3）组织现场调研。严格按调研计划，即调研流程进行。项目专家不论是一对一交流，还是集体小组座谈，首先开宗明义，讲明调研目的、调研方式、交谈时间，承诺保守谈话内容、保护员工安全。项目专家以“多听、多看、多问”为主，通常“少说、少插话、不答复提问”，对员工反映的问题只点头肯定暗示往下说，绝不进行点评。即使非讲话不可，也仅仅是启发员工敢讲敢说。严格把控时间，时间到了，立即提醒企业员工进行小结，并告知如果还有问题反映，可以通过书面方式直接交给专家。调研阶段，专家切忌“一言堂”，更不可未做诊断先下结论。否则，白白浪费调研时间，剥夺员工讲话时间，不能听到员工的心声。每次交流结束，一定要对员工致谢，并嘱咐发言员工“无责任无义务向任何人，包括企业老板汇报交谈内容”。（4）做出调研结论。调研结束，项目专家必须在企业调研最后时间汇报调研诊断情况。通常在企业负责人与企业高层、核心骨干参加的小型会议上宣讲诊断报告，并旗帜鲜明地分析企业管理问题背后发生的原因，哪怕是企业老板的责任也要一针见血地指出，并给出专业的解决措施或解决思路。如何撰写调研诊断报告，将另文介绍。
七、流程的实施
（1）设定流程负责人并对流程管理进行培训、指导、监督、控制与改进。（2）流程的讨论、审批和正式发布。（3）流程的宣导、培训和指导。（4）流程实施过程的监控和奖惩措施。（5）建立执行文化，强化流程执行力。
六、会后阶段：模拟演练
模拟是整个夕会非常重要的环节。很多时候医生做了大量的准备，但是在第二天的接诊过程中并没有取得理想的结果，每个人都有自己的接诊习惯，当我们提前设定好了策略之后，等到第二天真正地去面对患者接诊的时候又不自觉地回到了原来的工作习惯中，所以想要更顺畅地实现接诊的过程，就必须通过模拟的过程来强化新习惯。由于对于患者很多信息都了解，所以可以部分预判患者的就诊过程，我们可以请一位同事去扮演一下患者，有负责的医护人员进行接待。这实际相当于走了一遍接诊的过程，无论对于医生还是对于护士都可以说是提前做了一个预演。在预演的过程中，每个人都能发现自己身上的问题，同时能发现双方合作不够顺畅的地方，或者在整个接诊过程中没有有效地抓住患者的需求，由此找出一些关键点反复地进行模拟和演练。只有这样，才能真正地养成习惯，然后实现患者高满意度，最终实现一个高成交和高客单的结果。
第一章 创业之初
第一章 创业之初 创业的减法和加法创业之前要多做减法，创业之后要多做加法。在很多时候选择比努力来得更重要！（一）创业之前要多做减法创业之前，我们应该多想想自己还缺哪些资源，而不要光盯着已有的资源；通过可能的获取途径找寻尚未拥有的资源，多想想会遇到哪些可能的困难，做好最坏的打算并为设计出可能的应对方案。最重要的是要有自己的独立思考和判断，不要跟风，行行出状元，只有不赚钱的企业，没有不赚钱的行业。（二）创业之后要多做加法创业之后，要多想想自己已经拥有哪些资源，并最充分地运用这些资源。公司的治理结构一定要健全完善，天下没有不散的筵席，当创业成员彼此的愿景发生不可调和的矛盾时，应该好合好散。从踏上创业之路开始，就要成为一个商人。书生造反，十年不成，必须学会做生意，学会谈钱。要有自知之明，与比自己更强的人一起工作。还要为成功找方法，不为失败找理由。定义清楚自己的BUSINESSMODEL（商业模式），多问问自己：你是靠什么赚钱的？客户为什么付给你钱？客户在哪里？他们怎么会知道你、信任你？
九、名烟名酒店动作方法
九、名烟名酒店动作方法名烟名酒店的崛起速度特别快。随着酒店终端的门槛越抬越高，运作的成本越来越大，“做酒店找死，不做酒店等死”的怪圈再次在白酒行业循环上演。迫于压力，部分白酒品牌希望绕过酒店这道高门槛，转而从名烟名酒店着手撬开市场缺口，带动市场的整体畅销。　　从实际运作效果来看，确实有不少酒类品牌挖掘到了金矿，因为名烟名酒店的运作得法，拿到了与酒店谈判的筹码，迫使部分酒店降低进场门槛甚至取消进场费。　　针对名烟名酒店的运作和促销与普通的渠道有很大的区别，这是他们之间不同的定位所决定的。名烟名酒店一般定位于中高档白酒的售卖，店内装修和布置更凸显了档次和规格；传统的渠道更多的是扮演一个批零兼营的杂货铺角色，以店内货物的齐全、价格低廉及送货上门等方便消费者购买。知晓了名烟名酒店的定位，针对其做促销活动才清楚他到底需要什么样的促销方式，具体归纳起来不外乎以下几种：（一）找到核心网点　　名烟名酒店虽然多，但真正能够持续销动货物的不多，尤其是新产品上市或导入阶段。寻找核心网点除了同行推介外还要考虑整体的区域甚至街道布局需要，不要在一条街道上重复选择过多。相对来说，一个城市的标杆酒店紧邻的名烟名酒店是重点选择对象。　　当然，那些拥有团购单位的名烟名酒店也需要重点关注和争取。但这样的名烟名酒店不是说找就能够找得到的，可以通过一定的力度刺激做一轮全方位覆盖促销，通过两个月的动销率来锁定目标对象。（二）签订销售协议　　为了让名烟名酒店感觉到受重视，我们一定要以协议的形式确认双方的合作，为了保证合作的严肃性，最好是向名烟名酒店收取一定的保证金。有人也许会说，你一个并没有多少知名度的品牌，人家凭什么给你缴保证金？这里告诉大家一个非畅销产品收取保证金的技巧：由公司为其缴纳保证金！　　例如我们想收取的保证金假设为1000元/户，可以先给该名烟名酒店提供1000~2000元的货物，然后告诉对方，这里面有1000元就是他的保证金，可以给他开具收据，盖上公司的公章，如果我们跟他的协议履行到期后，这1000元保证金可以如期返还。对老板来说，意味着这1000元保证金其实就是公司给他缴纳的，因为他第一批货物等于没有付钱，其所支付的货款又转化为缴纳给公司的保证金了，这个保证金合作到期后是可以返还的；而对公司来说，这个网络商若真正能够与自己合作一年，为公司创造的利润绝对不只这区区1000元钱，是公司为了市场的需要所投下的一个钓饵而已。但就是这1000元钱的保证金把双方捆绑成了一个利益整体，促使双方的合作更加紧密。（三）买断陈列柜台　　支付这个费用的目的就是要做出品牌的霸气，以压倒性优势占据名烟名酒店店内优势资源。前期可以只限定与我们有协议的核心名烟名酒店开展，让这些签了协议的名烟名酒店感觉到公司对他的支持，以调动其卖货的积极性。　　市场发展到一定阶段时，只要我们认为有合作潜力的名烟名酒店都可以实行这种策略。通过这种整齐的排面陈列引导消费者的视觉认知，树立品牌在消费者心目中的霸气形象，获得认同和好感。　　值得注意的是，在名烟名酒店买断陈列柜排面上的一定要突出主打产品。主打产品应该占据整个买断柜一半的排面，而且这个核心主打产品只能是一款，传递的都是同一个信息，以快速强化消费者的记忆，形成购买习惯。（四）关注重点标杆　　对于已经进场的标杆酒店，我们对名烟名酒店的要求是保持价格体系的稳定，不要让酒店感觉支持差距过大；而对那些我们暂时没办法进场的标杆酒店，可以在他旁边的这些名烟名酒店放肆做活动，促使在这些酒店消费的客人主动跑到做活动的名烟名酒店里购买酒水，进而形成在标杆酒店的指名消费。　　当然，针对这些名烟名酒店的促销主要就是消费者促销，例如积分兑酒（消费者每次来该酒店购一瓶算5分，积满20分可以免费领取同类产品一瓶）、返盖有礼（消费者在凭撕下的盒盖免费领取芙蓉王香烟一包或者王老吉4罐等礼品）等；也可以针对该酒店的服务员推出积盖兑奖的奖励措施，促使服务员也暗中为我们卖酒。　　因为这些意味着我们省下了一笔巨额的进场费，凭着这些省下来的进场费可以围绕这个名烟名酒店做很多场消费者的促销拉动工作。（五）协助客情维护　　能够开名烟名酒店的老板都或多或少有一些社会关系，要想维持好这种关系，老板每年也要花费一笔不小的开支。如果我们来协助他做这个工作，不但可以减轻老板的客情费用压力，还可以巧妙地把名烟名酒店与单位关键人物的关系纳入我们统一的管控中，成为潜在的核心消费领袖。　　当然，名烟名酒店一开始的警惕是很高的，不会轻易告诉我们业务往来的单位名称及关键人物姓名。我们可以在跟名烟名酒店的不断交往和沟通中慢慢消除戒备，赢得他的信任。最重要的是我们可以明确告诉他，每一次的上门拜访都可以邀约与他一起去，而且礼品酒的赠送都以他的名义送出。只要坚持做几个月的定期客情维护，一般的老板都会主动把这些工作移交给我们，因为所有的出货还是在他那里，利润归他所有，我们得到的只是稳定的销售额及对目标消费者的维护。　　这种方式运用得当比单纯的让利促销活动还要管用，因为你触及了他出货渠道中最重要的一个环节，他已经形成了依赖。（六）定期联谊、奖励　　每年召开2~3次名烟名酒店老板联谊会或者培训会很有必要，开会时要租好场地，准备好讲课用的幻灯片。一般的老板参会或者品牌厂家召开定货会都是吃吃饭、开开货，最多还加上一个文艺表演助助兴。我们在这方面应该稍加调整，提高我们的会议档次，让这些参会的老板感受到不一样的礼遇。同时，参会者奖励发放也很重要，每次都要及时兑现给这些老板的奖励，还要略微超过他的预期值，让他感觉到合作的超值所在。　　做这些工作目的就是既要让与我们合作的名烟名酒店老板感觉到赚了钱，又要让他觉得这个钱赚起来并不是很困难，还要让他不能够把这种赚钱的感觉转化为倒货、放价的冲动，以稳定我们的价格体系。因此我们的联谊会召开和奖励发放起到这种市场调控作用，像自来水的阀门一样。名烟名酒店的促销虽然也离不开传统方式，但对传统促销方式完全照搬应用显然是不适用的。我们能够运用以上方式做好名烟名酒店的工作就是最好的促销。就好像行业人士评价五粮液和茅台的营销手段和促销方式一样，五粮液和茅台这么多年来用得最多、最频繁的营销手段和促销方式就是涨价和控货，别无其他！虽然有点武断，但也说明了很大一部分事实。所以，笔者以为只要做好了上述针对名烟名酒店的工作就是最好的促销，让名烟名酒店愿意与我们合作、愿意给我们卖货，我们的促销目的就算真正达成了。 
9.3管理评审
9.3.1总则最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审，以确保其持续保持适宜性、充分性和有效性，并与组织的战略方向一致。9.3.1.1管理评审——补充管理评审应至少每年进行一次。应基于影响质量管理体系和绩效相关问题的内部或外部更改造成的顾客要求符合性的风险，提高管理评审的频率。9.3.2管理评审输入策划和实施管理评审时应考虑下列内容：a）以往管理评审所采取措施的实施情况；b）与质量管理体系相关的内外部因素的变化；c）有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息：①顾客满意和相关方的反馈；②质量目标的实现程度；③过程绩效以及产品和服务的符合性；④不合格以及纠正措施；⑤监视和测量结果；⑥审核结果；⑦外部供方的绩效。d）资源的充分性；e）应对风险和机遇所采取措施的有效性（见6.1条）；f）改进的机会。9.3.2.1管理评审输入——补充管理评审输入应包括以下几点：a）不良质量成本（内部和外部不符合成本）；b）过程有效性的衡量；c）产品实现过程效率的衡量（如适用）；d）产品符合性；e）对现有操作更改和新设施或新产品进行制造可行性评估（见7.1.3.1条）；f）顾客满意（见ISO9001标准9.1.2条款）；g）对照维护目标的绩效评审；h）保修绩效（在适用情况下）；i）顾客计分卡评审（在适用情况下）；j）通过风险分析（如FMEA）识别的潜在使用现场失效标识；k）实际使用现场失效及其对安全或环境的影响。9.3.3管理评审输出管理评审输出应包括与下列事项相关的决定和措施：a）改进的机会；b）质量管理体系所需的变更；c）资源需求。组织应保留作为管理评审结果证据的形成文件的信息。9.3.3.1管理评审输出——补充当未实现顾客绩效目标时，最高管理者应形成一个文件化的措施计划并实施。【理解】（1）管理评审每年至少进行一次，最高管理者必须参加，必须有会议决议。（2）管理评审会议必须包含以下内容：①不良质量成本（失效、鉴定和预防）——质量成本工作报告。②过程有效性——各过程KPI报告。③过程效率——各过程KPI报告。④产品一致性——产品审核、过程审核、体系审核、外部审核报告。⑤工程、设施和设备计划，确保制造可行性（见7.1.3.1条款）——设备设施及制造可行性报告。⑥顾客满意（见第9.1.2条款）——顾客满意度及相关方反馈报告。⑦预测性和预防性维护计划——设备设施及制造可行性报告。⑧保修绩效——设备设施及制造可行性报告。⑨顾客计分卡的评审——顾客满意度及相关方反馈报告。⑩通过FMEA对潜在的失效模式分析——FMEA及市场失效报告。⑪时机现场失效及其对安全和环境的影响——FMEA及市场失效报告。⑫以往管理评审所采取措施的实施情况——上次管理评审追踪报告。⑬与质量管理体系相关的内外部因素的变化——内外环境变化报告。⑭有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息。●顾客满意和相关方的反馈——顾客满意度及相关方反馈报告；●质量目标的实现程度——各过程KPI报告；●过程绩效以及产品和服务的符合性——各过程KPI报告；●不合格以及纠正措施——品质异常及纠正措施报告；●监视和测量结果——各过程KPI报告；●审核结果——产品审核、过程审核、体系审核、外部审核报告；●外部供方的绩效——供应商绩效评审报告。⑮资源的充分性——资源充分性报告。⑯应对风险和机遇所采取措施的有效性（见6.1条款）——风险和机遇措施报告。⑰改进的机会——各部门改善建议报告。⑱新项目开发关键路径、前置期。（3）管理评审决议包含以下内容：①改进的机会——持续改进计划。②质量管理体系所需的变更——文件变更申请。③资源需求——申购单或固定资产申请表。（4）审核容易出现以下两个问题：①总经理等高层领导没有参加管理评审会议。②管理评审输入的资料不充分，例如没有评审内外质量成本绩效。【作用】（1）管理评审是检讨公司管理绩效、经营绩效的一种方式，通过总结才知道哪里有问题，哪里需要改善。（2）管理评审是对管理人员的尊重，公司不需要数据保密。中层干部什么都不清楚，如何调动他们的积极性？（3）管理评审是让各部门自我检讨并进行改善的好方法。强迫各部门改善效果不好，员工应付做事和员工认为必须要做这件事完全是两种效果。（4）管理评审一定要评审经营绩效，如产值、利润、现金流、投资回报率、管理费用、制造成本、财务费用、营销费用。这些数据才是根本，而管理指标数据是原因，当经营数据效果不好时，就要从管理数据去检讨原因。【落地】（1）管理评审的内容可以每个月分段进行，不要应付性地一年开一次管理评审会议。只要在12个月的月度经营会议上有管理评审18个项目内容就行。（2）管理评审前，各部门把工作报告写好（PPT模式），交给管理代表审核后再开会。PPT不会写，可用标准格式，各部门填写内容即可，如果要做一种表格式的PPT，可以让办公室同事帮忙输入PPT。（3）要分部门开管理评审会议，做好会议记录。会议结束前，会议主持人要宣读会议决议及责任人、完成日期。（4）管理评审报告、会议决议要公示。（5）管理评审只评审数据、问题，以及改善对策。重点放在改善上，不批评人，不刁难人。【模板】（1）四级文件××-04-131管理评审报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（2）四级文件××-04-132管理评审通知【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（3）程序文件××-02-12管理评审控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】【成功案例】三-9.2管理评审报告【参见本书第一篇“成功案例”第8个案例】
第二节第二步——探询聆听
五、打造渠道联盟商体系
针对分销渠道的运作，最常见的是传统批发流通模式，是指企业通过批发市场的经销商，去开发二级批发商、三级批发商等，这种模式投入低、启动快、规模容易做大，企业甚至能通过这种模式将产品渗透到镇、村级市场。在批发流通模式下，经销商的忠诚度比较低，注重短期利润而不会为企业做长远的渠道建设和维护工作。领先的企业为了把渠道做好，目前已在不断降低渠道的重心、减少渠道的层级，并划定各经销商的区域。所以，尽管批发市场还不失为一个重要的销售渠道，在批发市场之外拓展新型销售渠道迫在眉睫。自20世纪90年代末以来，一些国际食品业巨头如可口可乐、雀巢、卡夫、康师傅等，以及国内的一线食品企业，如伊利、蒙牛、华润雪花、加多宝等，在部分区域针对分销渠道采取另一种运营模式：深度分销。这种模式的特点是“掌控终端”“减少层次”“渠道扁平化”“自建网络”，企业将渠道层级缩短，同时将经销商的职能弱化到仅承担资金结算、物流配送和仓储管理，对于渠道的拓展、维护及市场推广则都由企业派驻的业务人员完成，费用也由企业自行承担。深度分销模式的优势在于企业可以利用分销商配送固定数量的终端、企业销售人员定期直接服务到终端，达到掌控终端的目的。但是，这种模式对于分销渠道管理能力和一线销售人员投入数量提出很高的要求，长此以往，总体的运作费用较高，没有足够量的销售额往往难以支撑下去。总的来说，国内绝大部分企业并不适合简单套用深度分销模式。笔者曾经在《销售与市场》发表过一篇文章“深度分销究竟该多深——走出深度分销的误区”，其中就详细阐述了深度分销究竟该多深的四点原则：取决于企业整体战略的要求、取决于边际效应能否最大化、取决于资源利用的专业化程度、取决于企业的有效管理程度，把握好这四点原则对于企业正确理解深度分销有着重要的意义，并不仅仅是形式上的深度分销。

1、​ 两个“一”指导方针

采购组织建设要受前述价值采购十大理念指导，除此之外，还可以更具体地把采购组织建设的指导方针概括为“一个方向、一个平衡”。一个方向指加强专业化。基于价值采购理念，采购要跟上时代步伐发挥更高附加值的作用，全面加强采购组织专业化能力是不可回避的建设方向。在这个大方向前提下，才能突破传统习惯、突破思维定式，从组织形态到职责边界进行必要的创新和探索。一个平衡是“安全与效率的平衡”。对于采购组织构建这是不可回避的命题，关键在于结合组织情况平衡好二者的“度”。过于重效率、重灵活性，安全就会成大隐患，很多中小规模企业是这种情况；另一方面，过于重安全、重程式化，就会牺牲采购效率，呈现出官僚化氛围，宁可不出活，也不“惹是生非”，在大型企业组织中这种情况常见。安全与效率平衡的命题，也可以理解为在采购组织设计、流程设计中如何考虑内控。
  
    
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