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（三）再生能源

再生资源是指在人类的生产、生活、科教、交通、国防等各项活动中被开发利用一次并报废后，还可反复回收加工再利用的物质资源。从类型来看，主要包括三大类：金属类再生资源、非金属类再生资源和废旧电子电气机械设备。东兴证券预测：2016年，十大类别的再生资源回收总量约为2.56亿吨，同比增长3.7%，回收总值约为5902.8亿元，同比增长14.7%。预计到2021年，主要再生资源利用总量将达到3.25亿吨，复合增速5%，再生资源回收价值达到9506.52亿元，复合增速10%。考虑到再生能源市场比较分散，所以仅从环卫服务和固废处理来看，2020年左右时市场空间超过2000亿元，然而此块业务仅仅是开始，环卫服务和垃圾焚烧等业务均为类公共服务的现金流业务，不是一锤子买卖，每年都可以产生大量、稳定的现金流。那么此类业务盈利如何？根据启迪桑德披露的投资者关系：前三季度环卫板块的营业收入达到12亿元，从整个板块来看，净利率为7%，利润为1亿元左右。在爆发增长、跑马圈地的时候净利率可以保持在7%，预计成熟稳定后的这块业务净利率可以维持在10%。根据垃圾发电企业伟明环保业绩，毛利率为60%，净利率在30%以上，简直是暴利。估计整个行业维持在10%以上，可能性蛮大的。如图6-4所示。图6-4伟明环保财务摘要

第二节百货业的体验营销之路

2011年10月25日，经进入北京市场10年的太平洋百货关掉了自己在北京的两家店——盈科店和五科松店，其核心的原因是北京市场两店未来实现盈利预期较弱：其盈科店连续5年业绩下滑甚至亏损，五棵松店一直没有实现盈利扭转。纵观这几年百货行业，除了太平洋百货，其他百货品牌的日子也不好过。百盛在2008年就关门转让了其长沙芙蓉广场店，2012年上海虹桥店、2013年石家庄店也已停业。租金上涨是百货店遭遇危机的原因之一。相比于百货店的黯淡，另一零售业态--购物中心却经营得风生水起，对百货店造成了极大的挑战。随着消费者需求的不断提高，一二线城市逐步会以体验式消费为主，因此购物中心的模式会逐渐占据主要市场份额，而三四线城市还是会以百货商场的形式为主。但随着一些新的商业项目建成，购物中心会逐步向三四线城市扩散。面对如此趋势，很多百货业也开始识时务地进行调整，实施差异化经营，而提高百货购物体验无疑是其必然选择。那么，百货店该如何升级购物体验呢？一、传统百货业的体验营销现状目前，中国百货业很难在全国范围做到真正的连锁经营：一方面掣肘于中国的品牌分销体系在省份间条块分割，对全国性品牌的跨省市渠道管理与品牌管理能力提出了高要求；另一方面，百货业内具备跨区域管理经验的高端人才极为稀缺，导致行业发展的人才瓶颈。在这种现状下，百货企业深耕区域市场的能力成为经营的关键。这意味着，领先的百货企业，一方面需要不断提升多元业态开发模式，另一方面需要提升综合运营管理能力。对于前者这几年已经讨论得很多，这里我们重点分析如何实现后者的目标。“区域为王”战略导向的百货公司，更需要着力提升内部综合运营管理能力来提升其盈利能力、获得更好的发展空间。而体验营销是最能体现其运营管理水平的重要表征。特别地，随着区域竞争的加剧，消费者对百货商店的选择更加注重个性化、多元化、细分化，从而带来对体验消费的新要求。我们先来看看当前传统百货店的体验消费现状，如图1-1所示。图1-1传统百货店的体验消费现状现状一：体验营销能力区域差异明显百货业集中度低，各地区企业的综合管理能力有很大差异，体验营销水平参差不齐。中国百货店业的发展程度受制于人均GDP的发展水平，从东到西呈现递减趋势，百货店的体验营销水平也由东到西随之递减。消费者购物体验的需求和本地激烈的竞争程度直接倒逼东部沿海地区及各省一二线城市百货店业的体验消费能力升级。再加上西部地区一些大型品牌进驻少，充斥着大量缺乏品牌效应的中低端产品，这些产品的营销模式还停留在传统的推广式营销上，很难管理完整的体验消费流程并缺少核心能力。现状二：体验消费的表现方式单一传统百货公司在购物体验上一般采取三种方式：一是通过培训各品牌导购员的综合服务能力，在购物的全流程带给消费者舒适、全面、满意的购物体验；二是着力打造会员中心，通过长期举办各类会员促销活动来维护老客户的体验；三是建构百货商场的综合消费体验，导入小型综合性服务场所互补业态，如游戏厅、餐饮街等，从而全面满足消费者购物、休闲、娱乐的多方需求。这些举措在一定程度上起到满足消费者体验需求的作用，但随着百货店业外部环境变化引起人们消费观念的变化，人们对百货店的体验需求也将发生本质变化。现状三：体验营销缺乏有效的部门协同配合体验营销需要在百货公司各个部门的同力配合下才能打出漂亮的组合拳，如：策划部出具方案、营运部进行执行，宣传部进行宣传，采购部进行供应商协同。但事实上，往往因为百货公司内部缺乏高效的协调组织机制，使得营销方案大都落成策划部、营运部等各司其职的碎片化工作，从而大大衰减了营销的有效性。缺乏统一联合作战的配合机制，已经成为百货公司提升体验营销能力的重要瓶颈。二、业态竞争迫使传统百货店专注体验营销（一）线下新业态的激烈竞争迫使百货店通过体验营销提升客户忠诚度研究显示，传统百货业态随着人均GDP的变化不断分化，衍生出新的业态，成为传统业态的直接竞争对手，如图1-2所示。图1-2百货业态的分化在百货商场顶层的电器类产品发展为苏宁、国美这样的电子专业卖场；传统服装零售商自建终端打造连锁专营店等。这些新业态通过打造细分领域的专业形象、优越环境、优质服务，不断蚕食传统百货业态的市场份额。特别是近几年层出不穷的“体验馆”这一新业态，不断冲击着百货业的大本营。企业通过自建连锁体验馆来推广品牌形象，传播品牌文化，更重要的是，探索出了一条有效管控的体验营销模式，苹果销售专卖店就是典范之一。苹果专卖店是一个融合了大简大美、创意梦想和自由体验的地方，整个苹果的销售卖场，坚决贯彻了消费者体验至上的服务原则：第一，客户可随意试用苹果产品，无论是否购买；第二，不设银台，客户可在任意拟购买商品前由工作人员指导消费；第三，没有导购员、没有推销，只有随时为客户解决疑惑、提供个性化服务的苹果顾问和培训师……正是苹果体验馆这一系列绝佳体验，使消费者感受到苹果时尚、创意、科技、自由的产品精髓，并打造了随时、随地、随意实现苹果梦想的绝佳体验。面对挑战，传统百货企业必须不断提升体验营销的资源整合能力，多途径深度挖掘老客户购物体验，并匹配相应的忠诚度管理模式，指导店面调整，实现新老客户重复购买的目的。（二）线上跨越式发展迫使传统百货通过体验营销牢守领地近几年网络零售呈现井喷式增长趋势，增长速度连续多年超过50%，以其便捷、性价比高、选择品种范围广等诸多优势，加剧了传统百货业的分化速度。如何打破传统百货困局？最有效的方式就是：以线下购物的体验营销留住消费者。消费者喜欢简便迅捷的生活、喜欢网络购物的低价快捷体验，但也需要乐此不疲的“逛街”之趣。正是这一个“逛”字，凸显了百货公司与网络零售公司最本质的业态区别。传统百货重在营造舒适的购物环境，让消费者享受实地购物、淘洗试穿的过程；网络零售则重在架构简单交易平台，让消费者更便捷地进行交易。两者的本质区别：前者通过深度满足人们爱玩、爱逛的天性来创造购买行为，是以“人”为中心。后者是在谨慎理性原则指导下，以最高的效率实现购买目标，是以“事”为中心。所以，百货业要想长足发展，就要不断提升对消费者的理解能力，以此指导品牌管理，并努力提升内部管理水平，从而以系统的体验营销方式充分满足消费者购物过程的天性需求，最终奠定与网络购物相区别的核心优势。如图1-3所示。图1-3网络购物和百货购物的区别电子商务“鼠标+水泥”的商业模式演进，也表明了其对线下购物体验的重视程度。这意味着，只要传统百货不断提升体验营销能力，就能够在同电子商务的激烈竞争中立于不败之地。三、从“传统”到“现代”：百货业体验营销升级之道现代百货业需要以体验营销为载体增强商品内涵附加值。“购物的本身远远不只是购物”用这句话形容现代百货业再合适不过。现代消费不同于传统消费，而是架构在特定的文化空间之内形成的、由消费理念向消费行为转化的过程。百货公司恰恰表征了鲜明的文化符号，创造了满足消费者特定需求的文化语境，从而给商品注入新的内涵，使其原有使用价值弱化，并成为带有特殊意义和自我满足指代的消费文化符号。因此，现代购物消费就决不能仅仅理解为对商品的使用价值和功能用途的消费和享用，而需要注入更多新的内涵，从而将商品和服务与人的体验、情感、人格、品位、社会地位及社会关系紧密联系在一起。百货行业作为中国消费升级时代的重要消费通路，其从业者们从没有放弃与消费者心灵交融的努力，由此激活消费者购买的情感动机，从而树立差异化竞争优势。到目前，体验式消费开始成为整个现代零售行业的发展趋势，谁能读懂客户，掌握创造良好的消费者购物体验的营销策略，谁就能获得市场的未来。我们探索的百货业体验营销升级之道，正是从深度开发消费者精神内涵、满足消费行为背后的文化诉求开启的。模式一：赋予活动策划灵魂，掌控事件关键节点，让百货通过体验式营销融入生活进行活动策划对百货公司来讲不陌生，传统百货公司的策划活动停留在重大节日和周年庆的概念中，但随着区域零售市场竞争不断加剧，各种各样的促销活动的频率周期从每年几次变成每月几次，因为简单的节日活动策划已使消费者日趋麻木。现代百货公司应通过纵深的消费者调研深刻理解消费者需求，进行会员管理和细分群体研究，以多频次、强针对、常新鲜的活动策划将消费者的细分偏好进行有效组合，充分利用百货商场前的空余广场和商场内部的中庭搭建个性化的活动场所，组织各对应楼层配合策划活动完成全方位的互动体验营销。该种体验消费的成功关键在于是否能挖掘到细分客户的内心真实需求，并以点带面地实现消费者情感元素渗透，同时利用互动流程实现循环刺激购买，最终达到消费者重复购买的目的。这些体验营销一般可分为：消费群主题类比如，区域内三口小家庭较多，适宜组织亲子类的购物节。苏州某个购物中心就通过几大活动的组织和卖场的综合体验营销安排，获得了一次成功的消费群主题体验消费，活动持续2周，通过百货公司各楼层组合营销取得了不俗的业绩。百货公司分别组织奶粉厂家在百货中心门口进行育儿咨询互动交流会及问卷调查送进口原装奶粉的活动，增强了活动的科普性与公益性，同时也帮助企业进行新品推广和问卷调查活动；百货中心广场举办“宝宝快爬”比赛活动，活跃了整个商场周围的气氛；各楼层丰富真切的活动，使整个体验营销活动的影响力和穿透力贯穿全商场：B1超市婴儿儿童商品每日精选低折销售；超市服务台旁进行“可爱宝宝”照片比赛活动展示；1F举办宝宝最爱的手偶剧场"三只小猪"及"狮子拔牙"活动；2F-4F进行“做个漂亮爸爸&妈妈”服装特卖活动；5f进行家庭儿童精选折扣自选卖场特卖活动。同时每个周末还通过促销车进行宝宝类产品礼包热卖，使得整个策划活动高潮迭起……活动期间，每层都配有舒缓的童歌及民谣播放，卖场还不时地走过卡通人物大型玩偶与消费者家庭进行互动。所有活动细节的考虑都会大大提高整个策划活动的美誉度。主题事件类借助2012年轰动一时的“李娜夺冠”事件，北京某大型购物中心就抓住了广大群众对该事件的关注热度，以此为切入点进行了一场体育类产品全方位、多组合的体验营销。不仅把李娜请到现场和消费者进行网球互动，还打造了消费者与李娜沟通的立体式媒介，并配合了各楼层的精选主题促销：如运动类香水特卖、运动休闲鞋服主题活动等。事件类体验营销强调及时性和挖掘性，需要策划人员充分结合百货公司现状，全面延展相关领域，进行消费体验的系统探索。模式二：强化VIP会员综合体验营销管理几乎每个百货公司都有自己的VIP卡，但有多少公司能够清晰定义到底哪些客户才是企业真正的VIP呢？能被称为VIP的客户群，是需要每个百货企业清晰定位的。按照“二八”法则，企业真正的VIP会员不会超过20%。对于这20%，不同企业的VIP客户群会呈现出不同的年龄、职业、特长、爱好、品位、价值观与梦想的组合，从而将百货企业品牌勾勒成一个栩栩如生的鲜活的角色形象。如何能够通过组合体验营销管理来为这20%创造他们独享的购物空间、争取到更多的VIP客户，是每个百货公司需要认真考虑的问题。企业需要不断强化自身品牌形象，在目标群体中赢得更多消费者，也需要通过差异化的购物体验，维护VIP客户的忠诚。例如，VIP会员闭店购物等方式不失为一种有效手段。百货公司可根据营造氛围的浓烈程度，分为开放式会员日和闭店式会员日：其中，开放式会员日活动就是照常营业，会员享有特殊折扣；而闭店式会员日活动则是设置购物的门槛，为公司重点维护的高端客户提供独享的购物环境礼遇。常州某百货大楼在2010年11月进行了特殊的闭店VIP购物活动。商场门口铺上了可以和电影节盛典媲美的红地毯，大家手握邀请卡，在专业迎宾员的引导下逐步踏入为VIP精心打造的购物空间：百货公司推行高倍积分活动，同时几乎每层都有惊喜特卖品牌参与，优质导购员是平时的2倍；为消费者开设具有茶水、点心和水果的休息厅；在不同的楼层设置钢琴、小提琴的演奏，以及街舞、调酒、瑜伽等表演活动。这都为这场会员活动增添了活力氛围和优越的品质感。细致安排的活动，使得整个卖场热情高涨，以最少的客户流量达到了历史最好的销售业绩水平。通过闭店VIP销售，达到了与客户进行“一次美妙的心灵碰撞之旅”的目的。通过营造购物氛围，高端客户在享有专属礼遇的同时获得了精神上真正的满足感。这种闭店营销方式传递了VIP服务的精神，也提升了百货店内部综合管理的水平，从而增强了自身的核心竞争力。需要说明的是，这种方式特别适用于三四线城市、拥有核心地段但却无法拓展营业面积的传统百货企业，使得它们从激烈的周边同业竞争中脱颖而从，创立新的品牌形象。模式三：挖掘同质业态差异化特色，提升消费体验综合服务水平差异化经营是企业面对同质化激烈竞争的必然战略选择，百货行业时至今日，竞争日趋白热化，差异化经营成为突破战略困局的关键，也直接关系到消费者的购物体验热度。在打造差异化竞争能力的时候，我们首先要考虑企业所定位的差异化消费者群体是否真正清晰地区分目标客户，以及该部分客户的有效购买能力是否足以支持企业店面经营。根据以往观察，我们建议，不要采用性别等笼统指标为标准来进行百货品牌的差异化定位。因为，这种笼统的差异化实际上没有实现任何差异化：没有任何女性会因为这是一家仅为女性提供服务的百货店而钟情于此。这种品牌差异化的迷失反而模糊了企业品牌个性及其VIP客户群，也便无法撑起经营体量的正常运转。我们建议至少可通过以下两种模式来提升百货公司体验营销的差异化优势。其一，特色百货需要注意招商品牌的区域独特性，至少要有30%以上的区域独享特色品牌（同一个零售商圈，百货店拥有独占品牌达到30%），同时各个楼层配合特有品牌进行动线调整；其二，可定位为品类的差异化优势渠道，将百货公司打造为某一领域的冠军形象。比如菜市口百货公司的黄金品类、中友百货的化妆品品类等。这类企业在消费者心中已经牢牢形成冠军定位，成功抢夺了消费者在该品类的第一心智资源，在需要采购这类产品时，便会不自觉地在第一时间做出选择。此外，一些能够快速调整产品种类、丰富产品选择的“快品牌”逐渐成为百货公司吸引客流的法宝。随着现代生活节奏的加快，我们越来越需要能够迅速捕捉消费者需求变化、快速提供特色产品的品牌，如ZARA、H&M等国际快时尚品牌。百货公司可在每年动线调整的过程中逐渐引入这些更新周期短、产品线丰富、特色鲜明的品牌驻入，以此丰富消费者购物的新鲜体验。模式四：拓展零售领域，升级为商业地产运营商，打造购物中心大消费体验体验消费的终极目标是在有限的空间内尽可能多地给消费者带来全新的购物感受，满足丰富的消费群体需求。这需要传统百货公司提升空间运营能力，从传统百货零售向大零售——商业综合体运营方向不断努力，实现从满足消费者一站式购物到满足一站式生活体验的转型，打造满足一个人所需要的购物、餐饮、娱乐、休闲、交友、学习、健康、养心、酒店等多元需求的综合体验场所。建议商业地产运营商需要具备这种前瞻意识并尝试打造其运营能力。未来的零售趋势是：零售企业逐步拥有自有物业，且将这些自有物业打造为城市综合体。从经营管理和运营人才储备来看，零售企业转型为综合商业地产运营商，要比住宅型房地产企业转型为综合商业地产运营商容易得多，但前者可能欠缺资金能力，但这对拥有区域内规模百货的企业而言不算难事。笔者曾经的一位客户，是某四线城市的最大零售企业，占有当地零售市场40%的市场份额，早在09年底就顺利开业了一个20多万平方米的ShoppingMall，销售收入以30%的速度逐年递增，并已经开始着手进行更多城市周边的县市城市综合体的开发。这种类型的城市综合体运营商需要注意人才贮备风险。企业必须有一支综合素质优秀的品牌招商队伍，他们可以细致地捕捉到不同区域消费者的真实需求，并根据营业场所的规划限制，组合出合理的动线品牌布局。这支队伍在前期需要进行大量的品牌布局与调整工作，一个20万平方米的ShoppingMall，从建立品牌布局到初步实现品牌动线合理调整，往往需要超过2年的时间。可以预见，随着国内消费者需求的不断升级，未来20~30年内，以百货为代表的零售业会以超过GDP2倍以上的增幅呈现高增长态势。作为承载百姓品质生活梦想的实现平台，百货企业应时刻以提升自身综合体验营销能力为己任，用心挖掘消费者需求、细致入微地提供品质服务，并以丰富的营销组合策略满足消费者的物质需求与情感诉求，从而不断锻炼企业综合管理实力，自如应对未来业态升级所带来的严峻挑战，在激烈的同业竞争中获得源源不断的发展动力！

第三节少有人走的路：胖东来的商业人性逻辑

优质服务的背后，是超高的员工满意度。胖东来靠什么凝聚了人心，让员工爆发出罕见的生产力，并且拥有超高的员工满意度和极低的员工流失率？前面我们介绍了胖东来贴心的服务和令人艳羡的业绩，这一节让我们再来深入分析一下胖东来的经营之道与商业逻辑。一、胖东来的秘密胖东来的秘密究竟在哪？——就在于温暖的企业文化+严格的管理制度。（一）合理价值观下的文化扎实落地胖东来非常重视文化建设，胖东来的文化不仅仅是口号，更是一件件深入每位员工内心的温暖的人文关怀与引导。1.清晰的价值观做指引胖东来的文化指导手册中，企业文化被高度概括为八个字的核心价值观：公平、自由、快乐、博爱，而且这四组词的顺序是不能颠倒的，前一个词是后一个词的必要条件。我们可以这样理解：通过创造一个让每位员工都能感受到的公平公正的组织，才能让每位员工都能在组织的保障下，最大限度地发挥个人潜能去追求人性的自由，通过人性的启蒙与创造获得内心深处真正的快乐，进而把这种组织内的快乐传播给胖东来能传播到的每一个社会角落。如图5-*所示。图5-11胖东来的企业核心价值观胖东来有很多阐释文化价值观的细则，里面明确地规定了胖东来倡导什么，不倡导什么。比如胖东来文化手册中的安全篇教导员工：“安全意味着责任，这是对待生命、家人、工作、生活的态度。”胖东来又在其《安全管理制度》中明确规定：“骑摩托车及乘坐人员必须戴安全头盔（包括助力车、踏板式电动车）；如违反，第一次扣50分（50分意味着罚款500元），第二次视为严重违纪，解除劳动合同，并且直接上级主管负连带责任扣50分。”在文化指引和制度纠偏下，胖东来员工的交通安全意识大大提升，以至于许昌人常说“如果你在大街上看到骑摩托车戴头盔、不闯红灯的人，十有八九是胖东来的员工。”每一条细则不仅仅充分体现着对员工的关爱与尊重，也同时体现了对员工的教诲与指引。通过对员工的关爱、让员工快乐，改变员工的不良习惯与行为，重新塑造员工完整的精神世界和生活氛围，当员工改变后的状态传递到消费者时，便体现为高质量的服务。2.利润分享：行业罕见的高薪酬、高激励薪酬以及奖金作为双因素理论中的保健因素，虽不会因给员工带来较高的满意度，但高薪酬会减少“没有不满意”的概率。在某些劳动力密集的行业，当“没有不满意”已经是奢侈愿望的时候，如果企业拥有良好的薪酬环境，会使员工释放出惊人的生产力。胖东来的工资水平基本是当地同行业同等岗位的两倍以上，同样也高于省会城市郑州的同行业工资。上至店长下至保洁员均是如此，工作满三年的普通员工还可以享受公司分红。员工对薪酬满意度极高，对工作机会也倍加珍惜。胖东来的员工在当地是令人艳羡的群体，常规一家百货店的店长的工资也仅仅能抵得上胖东来单店中层的工资。试想一个店里面有十几个操着店长的心的人在做着中层的工作，胖东来的经营怎么会做不好？到底是什么力量在支撑着生鲜区的清洁员像拧了发条一样围着中心岛的冰池转着圈地擦地？又是什么力量指引着他们把超市货架最里面擦得一尘不染？原因之一就是高薪酬。对于整个职位序列里面最低级的保洁员，高薪不仅仅是一份收入，还是一份尊重。根据笔者的调研，2011年胖东来的保洁员收入不低于2800元，而一街之隔的新玛特保洁员只有1100。我好奇地问了下新玛特的保洁员，为什么不去胖东来干的时候，得到的答案耐人寻味：我就是想养养老，不想太辛苦。高薪酬极大地降低了员工流失率，员工会更加珍惜自己宝贵的工作机会。由于企业扩张加剧和人员流动性大，零售行业现在几乎面临着全行业人员短缺，而由于胖东来极低的员工流失率，胖东来现在很少有大规模人员招聘计划，这在当今的零售行业里显得是那么“另类”。不过，像分红权、薪酬水平，这些都已是胖东来三年前被关注的话题。目前的胖东来，在解决了外在激励之后，更多地关注如何提升大家的综合素质、如何创造更多的归属感、成就感这样的内在激励因素，提升员工的内在动机。3.帮助员工规划生活在中国，能认真为员工做职业发展规划的企业很少。而胖东来不仅为员工做详细的职业发展规划，同时还为员工做生活规划，细致到了各阶段应当住什么样的房子，应该去哪玩，应当有怎样的生活心态。“不仅教员工如何工作，还教他如何享受生活”，于东来如是说。在胖东来的每一个商场里面，都拿出很大的空间来做员工活动中心，就是为了让员工在下班后的业余时间，可以有休闲放松的场所。胖东来的时代广场顶层全部用来做员工活动中心，耗资几千万配置了几乎所有市面上你能看到、想到的室内休闲器械，能感受得到胖东来尽最大努力来满足更多元化的员工需求，全心全意地营造一个大家庭。胖东来还进行着更为细心的规划，重点体现在福利上。在这里除了一般公司常见福利项目外，还有很多意想不到的福利，例如：胖东来每月为女工发放一次女工卫生用品；员工生病可在公司职工诊所免费看病，药品只按成本价收费，员工家属享受同样待遇；员工在婚、产、丧期间，如需用车，公司免费提供车辆帮助等独特体贴的福利待遇。一个企业如果能做到不仅仅操心员工的物质保障，还连员工的生活也一起操心，那么几乎可以肯定的是：不用为自己操心的员工会全力以赴地努力为企业操心。在这里，员工内心充满安全感，在毫无后顾之忧的基础上，在公司给予的美好生活的指引下，大家也会更有激情地去追求更有挑战的工作和更有品质的生活，用尽全力做好每一件事。4.创造行业闭店休息先河，杜绝一切加班，强调快乐人生2012年春节，胖东来所有门店闭店放假5天，后又推出每周二闭店休假的制度。打破了中国零售业“白天永不歇业”“节日即黄金时间”的规则。为了让员工得到更好的休息，胖东来绞尽脑汁为员工想办法，他们很早就想到了闭店，但彼时许昌还没有什么像样的零售企业，可以在胖东来闭店的时候补上社会的空白。作为许昌市的零售龙头企业，胖东来不能简单地为了员工满意而损坏社会利益。竞争对手新玛特到来后，胖东来终于可以实施他的休假计划。为此，胖东来在每个门店都进行了公告，为的是让更多老百姓理解胖东来的用意。胖东来的闭店通知由于员工常年的辛苦，很多员工的身体也因劳累患了各种各样的疾病，严重影响了员工的身体健康，同时也失去了很多与家人、孩子、朋友团聚享乐的宝贵时光。为了提高员工的生活质量，让员工分享生命中更多的幸福和温暖，也为了让员工感受到企业的进步是让大家有更好的寄托，觉得企业是值得他们认可和热爱的企业，这样他们才会用更高的热情投入工作。在公司理念的引导下，努力提高个人品质，提升个人及团队专业能力，团结一致，相互帮助，把商场的商品做得越来越丰富，质量更可靠，价格更实在，环境更整洁，服务更完善，消费者更放心。为大众生活品质的提升，展示大家的才华和能力，也让更多的人感受到生活的美好和阳光。如图5-*所示。图5-12胖东来的闭店通知同样，在胖东来额外的加班是不提倡的，因为这会破坏员工的生活。胖东来明确规定所有中高层干部，每周只许工作40小时，相当于每天工作8小时。稍微有些零售行业经验的人都知道，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，胖东来偏偏反其道而行之。这些福利大部分都会让我们觉得匪夷所思，但都是来自于胖东来文化的指引。有什么样的文化就会有什么样的制度，在胖东来，制度体现的正是胖东来文化价值观中对员工的关爱和约束，有些约束在笔者看来是更高层次的关爱，它包含了引导心灵的意味。5.开放包容的共赢心态胖东来传奇并不神秘，也从不隐藏自己的经营诀窍。它的管理案例、经营理念，甚至各个岗位的实际操作标准都详细地挂在它的官网上，任人下载。在胖东来商场的门口明确注明欢迎拍照。这一规定是对消费者说的，也是对同行说的。甚至你有任何不清楚的，也可以随时问穿黑衣服的管理层，大多能够得到员工的细心细致的回答。与胖东来合作的品牌，所有联营员工要执行与胖东来相对应岗位员工的基本福利待遇，为此胖东来愿意自降一些返点给确实有困难的品牌。胖东来影响着供应商们给联营员工上保险，身体力行地解决了劳动密集型企业的劳动保障问题，并且把这样正确的用人理念，传递给了更多行业里的人们。胖东来践行着文化的里“博爱”，希望用自己摸索出来的有价值经验，分享给更多的同行和朋友们，一起助推零售行业健康有序的发展。（二）严格的管理制度胖东来在一方面建设关爱与快乐的文化同时，另一方面则狠抓制度管理。制度的修订每年都在进行，胖东来的每一个人都在用最严厉的制度和执行效果来捍卫他们共同的家园。通过细致的制度规范，严厉的处罚制度，来矫正员工的不正确行为，强化服务的质量。1.严格的制度执行力于东来每月月初，雷打不动，都要给中高层做一次讲话，关于文化、制度或者生活。其中严格制度管理是于东来讲得最多的话题，我们仅摘录其中一次讲话的部分，能够深刻感受到于东来对执行制度的坚决。对于工作期间，管理、工作不作为、松懈、懒惰、不认真、抱怨、不热爱企业；专业知识、技能不合格，严重违背企业理念的，各级主管要严格履行职责直接予以清退。强化制度执行力，保证消费者满意和企业品牌的健康成长，否则当事主管直接免职。平时的表现也直接影响将来的职务晋升与福利分配，希望大家重视。——2011年1月4日，于东来关于强化执行力的讲话在执行过程中，一些于东来的亲戚和朋友也被严厉处罚过，也正是因为有了于东来自上而下的以身作则和坚持贯彻的决心，才奠定了胖东来持续发展的坚实基石。2.细致入微的制度制定胖东来制定了《日常管理逐级考核制度》，实施逐层监督的考核方式。对商品质量、服务等比较重视的项目，一项工作出现偏差，各级管理者及当事人都会受到连带处分，以此来督促大家对工作共同负责。《日常管理逐级考核制度》中的每一模块都有全面翔实的说明文字，囊括了各种可能发生的违规行为，对员工的行为起到全面的约束力。服务一项是处罚力度最大的一个模块，出现重大问题的会直接予以辞退，这也为胖东来实现最优质服务提供极大的支持。3.引入多层次监督，确保制度执行《日常管理逐级考核制度》在执行上也得到了胖东来上下高度重视，每月都在内部公布处罚结果。对于涉及客户服务的，则在公网上向社会公示，接受社会监督。为进一步加强社会监督，提高客户满意度，胖东来于2005年设立了消费者服务投诉奖，奖金额由最初的100元提升到了现在的500元，用于奖励投诉其员工违规违纪、服务不周的行为，并根据举报信息对相关责任人进行处罚。在胖东来的每家店面门口都可以看见《消费者投诉奖近期发放情况表》。当笔者今年年中再次走访胖东来的时候，在胖东来生活广场门口看见的是近2个月内只有3笔建议或投诉的消费者获奖。“随便提一个小问题就能得到500元”，可现在要在胖东来挑出点毛病都已经很难。通过有效地引进了社会监督，让胖东来的监督成本降低的同时，也增强了社会美誉度。而且，被这样高标准服务水平长期呵护的消费者，怎么可能会满意其他购物场所提供的“正常服务”。胖东来用自己的高水平服务制造了具有较强核心竞争力的“软实力”。（三）总结1.客户满意度与员工满意度客户满意度与员工满意度这两个满意度指标是企业的生命线。两个满意度存在因果上和事实上的先后顺序：从企业的运营管理经验来说，员工满意度达到后员工才会奋力工作使得客户满意度不断提升，员工满意度直接决定了消费者满意度。在处理不同企业内外管理问题的时候，客户满意度和员工满意度有着不同的侧重：一个企业在处理管理的问题时候，他的思考的重心应该从员工满意度上找突破口，高员工满意度所产生的服务会让消费者有较高的客户满意度。企业在考虑经营业务问题的时候，切入点的重心应该抓客户满意度，因为只有客户满意度高了才能带来企业高收入，企业才能够反过来强化员工满意度。根据胖东来的做法，要提高员工满意度，需要在以下四个方面下功夫：（1）创造组织的行业竞争力，提供有竞争力的薪酬，彻底让员工感受到，只有通过自己的努力就能解除后顾之忧；（2）做到真正的帮助企业每一位员工，不单给钱、不单提供物质条件，还一定要帮助员工做生活规划，建设幸福生活。只有真正地指引员工的生活之路，员工才会真正地有信心、有底气、有目标；（3）把企业文化落到实处，企业一定要坚守着一些普世的价值观，例如：尊重、公平、快乐、博爱；（4）严格的制度管理：制度在很大层面是一种约束，为的是让组织里的大多数人可以更公平地开展工作，但是在更高的层面，制度也是一种对员工的人性关怀。2.文化与制度文化+制度是企业从个人管理向组织化管理过渡的两个最重要的保障。组织管理的重心是文化和制度的不断完善，笔者认为，胖东来的成功可以归结为以下两点：第一，真正关心员工、真正以人为本的企业文化；第二，从价值观和文化中演绎出来的、严格而细致的规章制度。企业建立初期，制度要先于文化，但这并不是说先期的制度里面没有文化。因为初期制定制度的是企业文化灵魂的缔造者——企业家，企业家精神也是企业组织文化的源头。文化不断强化，进而影响制度升级。文化与制度随着企业的发展应该不断被加强，文化越来越具有温暖与号召性，而制度越来越严格细致，越来越高标准。两者之间的天地决定了企业的事业空间。特别是要注意的是：文化不是一蹴而就的，而是持续坚定推进的结果。什么样的企业文化锻造了什么样的制度，制度也会保障文化的持续落地。企业需要能够坚定不移地理性优化制度的企业家，也需要意志坚定、一旦定下来就不改变企业文化方向的企业家。作为一个企业家，需要给企业制定明确的核心价值文化并坚定不移地通过制度来贯彻和执行。二、胖东来的思考与启示（一）从行业的层面，胖东来解决的是，传统经济面临竞争格局，在转型时选择关注零售本质——客户体验的升级之路零售行业升级呼唤读懂零售行业本质的差异化的企业出现，胖东来的成功有效说明了，专注提升适合百货实体品类产品的客户体验，专注打造“软实力”的差异化战略可以更长久地保持企业核心竞争优势。1.零售行业的本质电子商务的兴起，特别是近几年京东商城、淘宝的强势出击，苏宁、银泰等传统零售纷纷投入巨资进行电商布局，让大家都对传统商业的未来产生迷茫感，对传统零售企业失去信心，甚至觉得传统零售企业会被电子商务颠覆。但据笔者的研究，零售行业的本质是在特定的区域内经营好你所定位人群，简称叫：经营客流。零售行业的本质是经营客流，一个零售企业的兴衰荣辱都和它所在区域的百姓息息相关，可谓水与舟的关系。要想深入摸到零售行业的命脉，就要从人与人的社会属性入手。比如，我们常说的人均GDP，这个指标决定了人们的购买能力，人们的购买能力直接促进了零售行业的业态的演变，具体的演变规律是：“不专业的购物环境”（主要以买到商品为主），演变到“专业细分的购物环境”（主要是提升品位）再演变到“一站式的购物体验环境”（除了购物还有娱乐、休闲、学习等需求）。事实上，一个消费者购买一个产品，并不是只关注商品本身固有的属性的价值。如果你给客户提供不了什么附加价值的感受和消费，那么消费者只能关注商品本身的价值高低，进行比较。零售企业就是要运用好自己的经营平台，赋予商品原来不具有的附加价值，而消费者会乐于为此买单。本质上，零售企业对商品之外的附加服务的重视程度，决定了企业能否提供其所聚集客流最需要的商品综合价值！2.胖东来暗含的零售体验升级之道从本质上看，电子商务的出现通过分散客流，只会加剧零售企业的升级，而真正影响传统零售行业发展的，是人民的消费能力与日俱增、人民的消费需求不断细分，需求的细化升级倒逼供给快速升级。具体到中国特殊的区域格局和国情，可以从两个相对简单的维度来看一些规律。（1）.一二线区域所代表的较为发达的零售市场，面临着零售业升级的考验。主要聚焦在：实体零售和互联网零售依据不同渠道的聚客能力，细分不同的品类，并进行更全方位的商品定位细分升级。虚拟经济会不断加强在可标准和可量化比较的品类的专注，例如图书类，电器类；而实体经济应该更加专注以下三个方面：第一，体验属性较强的产品，这一类产品一般呈现出评判标准很难进行比较，需要在实体店进行购买体验才能决定是否购买，同时购买人群更注重实际感受。例如，百货的高端奢侈品、定制类产品等，超市的生鲜类产品，这一类实体店应该着重突出体验服务的作用和宣传。第二，能为一类群体提供一站式购买便利服务的，这一类的实体店需要做好简单卖商品之外的专业指导功能，如专门为母婴提供商品的母婴连锁。第三，能为消费者提供综合生活休闲的平台，如满足周末家庭休闲所有需求的商业综合体。（2）三四线区域所代表的城镇化进程不断加剧以及消费人群的升级，传统百货业需要做好的是增强客户黏稠度和购物体验感。始终保持和本地区消费人群的需求增长步调一致。中国消费环境升级促进零售行业升级加速，传统零售企业需要敏锐地结合自身资源，寻求新的发展之路，否则会被行业升级所淘汰。胖东来的成功一方面在于，有效地通过差异化的高水平服务，始终保持着和许昌老百姓消费需求匹配的升级频度，甚至在某些方面引导着消费的升级（在胖东来时代广场，你能看到万宝龙几万元的定制笔，几万元的摄影器材，这些东西不是为了卖，而是为了让许昌老百姓了解外面的世界其实很大，引导高端人群熟悉不同的品质生活）。另外一方面，高水平的服务也增加了客户对商品的体验感，增强了去实体经济消费的冲动。3.许昌区域适合本土企业抵抗外来竞争对手许昌的地区人口流动性小，本地居民容易对地方品牌产生出依赖感，外来品牌建立信誉成本高。人们的需求随着经济水平的上升不断增加，不断细分，要求也不断提高，自然会孕育出多种业态。而在中国，在众多的人口指标里，有个指标会更有实际意义一些，它在很大程度上决定了本地区是区域零售企业占据优势还是外来国内国际巨头占据优势。这个指标就是人口流动性指标。人们的购买有习惯依赖，这个依赖的基础是消费者对零售企业的信任度，但信任度的建立需要时间，一旦建立就有依赖感。对于一个地区来说，如果外来人口较多，对本地区的区域零售企业的依赖度就低，更容易被外来的国际国内大牌零售企业所占据；若外来人口少，则本地老百姓因为几十年的信任度，就天然产生出了较强的依赖感，这个区域的区域零售企业就会比外来的零售企业强势。（二）从管理的层面而言，胖东来解决的是员工和老板的安全感问题缺乏安全感是当下人面临着最大的共性问题。一个人对未来的预期判断乐观与否能直接反应你的安全感高低。当今的中国环境变化极快，导致人们心底的不安定因素加强，特别在近几年贫富差距的加大，家庭稳定性变差（有数据表明离婚率每年都快速递增），社会生活安全的担忧以及食品安全的大型突发事件不断出现，更是导致人们的内心越来越敏感，对未来产生越来越多的不确定性……一个组织是否吸引人源自于这个组织可以拥有一些社会稀缺资源供组织人享有，而面临着当下大众普遍缺乏的安全感时，组织领袖们是否想过，努力创造一个充满安全感的文化氛围是稳定组织首要因素？1.零售企业特别需要组织给予安全感零售企业的员工是最容易没有安全感的人群，他们大部分都是只有高中学历的年轻人，他们不是社会眼中的精英，从小获得的认可比较少，内心中很难产生过多可以感染人的正向力量，容易盲目跟随社会主流观点进行生存方式的转变。大多数人容易有自卑心理，工资收入普遍都在全国城镇平均收入之下。这类人因为无法靠自己获得更多温暖，又是最需要组织扶持和帮助的一群人，他们大多有自己固有的群体：如老乡帮和同学帮，喜欢群体进行讨论并相对一致进行决策和行动，渴望被认可和关注。正是因为零售行业员工的特殊性，胖东来的管理很见成效。对内管理以员工满意度为准绳，在零售企业员工对未来生活和工作确定性（安全感）方面构筑了坚实的积累：比如高薪酬，高福利，清晰的目标规划，健康持续发展的企业平台等。通过这样的方式，公司先于个人给予和释放积极正面的信息，进而影响到他们努力的完成自我内心安全感的建立。做成一个真正受人尊敬的有安全感的企业，未必员工一定要高学历、高素质、高知识，普普通通的劳动力，也是可以的。但这需要企业对人能够做到大爱，需要真正的以人为本。2.老板比员工更需要安全感，于东来内心充满安全感从企业家层面而言，胖东来所倡导的经营做法会让更多企业家获得精神上的安全感。虽然马斯洛五层次需求理论并不尽完美，但是这个理论所阐述的人的需求要从物质到精神的上升趋势，对于人的终极目标的理解是有指导意义的。我们知道，一个人的幸福来自于比较，企业家也是这样来寻找幸福的。一般来说，人的幸福来自于以自己为原点展开的比较，企业家也不例外。从初期企业家与别人比较，到成熟后的企业家与自己比较，这个过程转变的本质是，关注点从外在到内在的转变。外在比较的差距，相对能够通过自身努力较为容易地弥补，而人对自己内在的要求便会成为一个没有终点的永恒过程。人在弥补对自己的内在不满时，会在自我烦恼的解脱和再烦恼的过程中循环中往复，极为痛苦。所以，很多企业家会在功成名就之后，陷一种隐性空虚的状态，这种状态有时候是一种孤独的寒冷：在个人追求的目的达到以后，名利对他来说已经不是最重要的事情，反而会因为身在高处，更容易感受到孤独。对于胖东来的董事长于东来而言，空虚是从来不会存在的问题。因为于东来的所有成就和幸福的源泉来自于他竭尽全力帮助的外部世界，即他的幸福不以个人为参照物，而是以他关心的人为参照物。他的快乐是建立在别人快乐的基础上，他的幸福感已经超越了自己，放到了他所关注的与他有关的外在社会的进步中。所以他一旦发现，外面每天都在变好，而且这种变化和自己还有些关系的时候，他就会很快乐和幸福。他构建了一个可以自循环的关爱体系，并且随着时间不断加强。用相对简单的方式再解释一下于东来快乐的自循环体系：于东来给别人带来幸福——别人感受到幸福——别人为了保持住这样的幸福会努力维系幸福的传递者于东来——大家让于东来更幸福。而且这样的精神层面正是马斯洛所说的最高层面的自我价值的实现，他包含了所有的认同、需要、依赖和尊重。学习于东来的这种幸福比较方式，有利于企业家从工作和生活中找到更为积极持久动力，生命也会因为自我的充盈而更加有意义、有内涵。有于东来，才有胖东来。我们的社会，需要这样的企业家、这样的企业。它像一盏灯，点燃希望、照亮生活、温暖心灵。（三）胖东来模式，如何复制——理性改良，感性突破胖东来身上有其精神领袖于东来的很多烙印，一个人的诉求有很多唯一性，完全复制和借鉴的可能性不大。但胖东来模式，还是有很多值得借鉴的地方。1.胖东来的成功概括来说，就是理性改良，感性突破。理性改良指的是，胖东来持续通过对各种管理制度的升级完善和组织管控权限的合理授权来强化企业文化的核心价值观所关注的方面，通过构建胖东来员工得以栖息的稳固利益结构，彻底解决员工的后顾之忧。所以胖东来的每位员工都会全力以赴支持企业进入到良性循环。胖东来的理性改良体现的是管理的艺术，胖东来做的每项制度都考虑到实施的群众接受度，会分批次逐渐加强难度，这样做更加严谨，关注生产成本，所谓“好事也需要慢慢做”。渐进式的理性改良更具有持久性。感性突破指的是，胖东来经常通过很多令人激动和感动的活动来强化组织的文化氛围，促使组织走向良性循环。比如，胖东来举办各种文艺晚会，在会上通过喜闻乐见的形式来宣传公司的发展方向和制度，感性突破是点燃激情的重要手段，激情点燃的是责任感和创新力，决定了企业的基业长青。通过感性的呼唤，理性的给予，建立起全体员工对胖东来组织和文化落地实施的信心，奠定了胖东来的高速发展。2.胖东来模式的复制胖东来模式是基于人性本善的假设前提下、基于商业理性，展开的以关注人的真实需求为本源的可持续发展的组织共同成长模式。这种模式没有行业的局限性，因为模式的成功关键是读懂影响组织成长的不同人的需求。这里的人从对内管理和对外经营两个角度可以分为员工和商业生态参与者（不单单是客户，这是胖东来文化中“博爱”的终极社会意义）。胖东来模式从何而来？胖东来模式源于人——于东来，源于一个完整的人，一个敢于正视自己内心的人得实践之旅。胖东来模式是可以复制的，但这种复制的关键点是找到可以复制出又一个于东来的办法。正如道场传承的关键是一个个秉持“道”的弟子，传承的好与坏，完全取决于传承者的悟道和践行决心，而胖东来精神所倡导的人本位理念一定是永远维护的“真经”。具备这样精神的传承者下一步要做的是，用商业理性进行持续不断的组织化建设和社会资源整合。作为胖东来的操盘手——于东来的商业理性也很清晰。他很清楚企业要赚钱，没有盈利就不能给员工何骨干以空间；其次，企业对员工与消费者做的所有好事，在初始都是量力而行和持续改进的，例如设立500元意奖励等，是一个不断加强、循序渐进的过程；商业理性还包括自我革新和学以致用的问题，胖东来每年都组织大家出去考察高水平门店，每次根据精准的信息搜集便于胖东来更好地进行商业计划调整。胖东来模式对于零售行业的意义是，给一群草根以更优质、更快乐发展的范例和借鉴路径，给零售企业经营者带来了更多的信心。

第一节招聘渠道在哪里

企业要招人，首先要搞清楚，人从哪儿来？从这几年全国反复调研的情况来看，针对招聘难，企业有两方面的问题。第一，网络渠道有缺点。现在零售企业大多数都知道三个招聘网站——中华英才、智联招聘和前程无忧。经过这几年竞争，现在智联招聘基本排在第一，网上招聘相对便宜。虽然网络招聘相对来说比较方便，但是也有缺点。一个最新的调查报告显示，网络应聘者简历中几乎70%的信息是假的，所以企业防不胜防。简历有三个地方最容易做假，招聘者要谨慎。第一，工资一般经常做假，五千说成六千的，那算对得起你。第二，职务是经理的说成是高级经理，高级经理说成是总监。第三，这个项目是别人主导，他说是他主导。主导和参与完全是两码事，你真正主导这个项目，你的能力就非常高，只是个参与者，就另当别论了。所以在面试的过程中，对招聘者的挑战非常大。第二，如何开拓新渠道？招聘会，虽然人去的很多，但是分类做的不好，而且真正优秀的人不在招聘上会出现。所以个人认为，大专院校、职业高中，将是企业未来重点依赖的对象。所以很多企业现在开始对准这些院校。外企最爱做的就是校园招聘，因为他们知道，校园渠道比较正宗，社会上找的人，乱七八糟的，搞不清楚他们的真实状况，而学生比较单纯。很多学校在学生还没毕业的时候，企业的工作人员就开始做宣传了。所以，类似商学校、职业高中这些类似的院校，为企业提供了更多的可选渠道。有人说大学生难伺候，不是人家难伺候，是因为企业没上道。什么叫没上道？大学生来了以后，有几件事是企业过去没做到，或者没有想到的：大学生在毕业后的两年内，把他放到再好的单位，他也跳槽。因为他觉得刚走入社会，完全没有社会经验，他想到外面去看看什么样的世界更精彩。如何解决这个问题？企业想出了一个方法，叫宽幅培训管理。所谓的宽幅培训管理，就是员工在工作的第一年里，可以在企业内部进行岗位的适当轮换。例如在这个岗位待三个月不行，就换到别的岗位试试。营运不行，到采购，采购不行到人资。由于大学生也是未来企业所要依赖的重点对象，所以，一些优秀的企业都把他们做为主攻对象。例如苏宁，在大学生培养方面现在做得很成功。我们在给苏宁的店长做培训的时候，发现一个现象：我们所培训的店长85%以上是大学生。七千平方米的店，从员工到店长，大概需要两到三年的培养周期。而零售行业，在正常情况下，培养周期是五到六年，他们要压缩到两到三年来培养。所以苏宁完全有一套自己的模式，其培训体系非常强势。苏宁为什么要这样做？如果不这样做，他到哪里找200个新店店长？把全国的猎头集合起来，都找不到200个店长。若是从竞争对手那里去挖人，挖来的人又不是同一个体系的，不见得能用。所以，苏宁在培养人才方面，有自己独特的模式。大学生是零售企业未来人才招聘的一个蓝海，但是需要企业关注的是：人进来以后企业怎么管理？企业首先要学习了解大学生的心理状态，而且还要解决大学生的很多现实问题，例如婚姻问题和房子问题。二、三线或者三、四线城市不用着急房子的问题，但是婚姻问题却很令人头疼，一般来说是男生好解决，女生不太好解决。不是说女生差，而是女生的要求高，所以最后剩的女生偏多。还有一点，大学生进来以后，要不要先放到基层？我的建议是：千万别放在基层。一开始就放在基层，基本上就“死定了”。要先放在总部，为什么要放在总部？因为总部的管理能力比较好，如果总部都待不住，放在门店则跑的更快。若是一定要放在门店，就需要门店的店长是管人的一把好手，例如放在旗舰店。过去我在赛特工作的时候，吃过很多亏。那时候很多大学生招进来就放到门店里面去了，美其名曰要从基层一步步锻炼起。其实这个思路是不对的。我的父辈在工厂的时候，很多技工学校毕业的学生，都是从基层开始锻炼。但是企业忽略了一点，那时候到车间去的人，都有师傅，师傅带着这些徒弟，除了技术上的指导，连生活都照顾了。那时候很多结婚的人都会很自豪地说：“这个对象是我师傅介绍的。”因为一个师傅带好几个徒弟，两个徒弟之间恋爱的现象比比皆是。我们零售企业现在没有师傅，即使有师傅，也什么都不干。不付出还想人家留下来是不可能的。所以，把新员工放在基层锻炼的理念是对的，但是操做手法不对，因此造成了大量的人员流失。

（二）目标管理：管理者的核心方法论

既然业务能力是管理能力的核心，那么，是不是和管理就没有关系了呢？当然有关系。一个业务能手向管理者转型，或者一名不合格的管理者想变成合格的管理者，从管理方法论上讲，就是做好目标管理。企业的目的是什么？实现目标。管理的目的是什么？也是实现目标。目标管理是管理的核心。很多企业一说管理干部的能力不行，就做大量的培训，甚至把管理干部送到各大商学院去学习。培训和学习都是好的，但我们不要忘了本质——管理者做管理，就是做好目标管理。我们来看看目标管理过程——公司的目标是什么？现实有哪些主要问题？那么要实现公司目标，公司应该做好哪些事情？我们的职责是什么？我们又有哪些现实问题？为了实现公司目标，我们应该做哪些贡献？那么，我们又应该做好哪些事情？应该按照什么节奏来做？需要什么资源支持？我们团队的情况是什么样的？任务目标如何分解传递……这些问题，需要领导者带着团队一起来参与，一起来探讨。然后是目标实现过程的督导，实时研究情况，如果遇到问题，赶紧群策群力帮助解决，最后评价激励，论功行赏。谁做得好，谁做得不好，一目了然。这个过程就是目标管理。我们讲一名管理者不合格所带来的一些问题，都能在目标管理里面解决。比如忙闲不均，通过目标管理，想清楚公司要实现的目标，自己团队有什么职责，应做哪些贡献，有哪些任务，然后张三李四王麻子分别干什么，一一将目标任务分解下去，就不会出现忙闲不均的现象。比如，士气不行，没有成长，如果让大家都来参与，群策群力讨论怎么把山头攻下来；遇到问题，又群策群力去解决，一方面，一定会激发士气，另一方面，这才是真正的成长，真正的培训，在战争中学习战争。目标管理是将“事”与“人”结合，将“成果”与“过程”结合——与团队共同讨论未来的工作思路，分解任务目标，督导过程，遇到问题一起群策群力去解决，然后论功行赏。同时，这个过程就是一种沟通，一种参与，一种激发，一种培训，一种成长。笔者经常讲，做一名管理者，不用去学太多东西，就老老实实把目标管理做到位，把绩效管理做透。一家企业一定要重视绩效管理。绩效管理有三个作用：一是分奖金；二是选拔将军；三是培养将军。其实，分奖金是绩效管理中很小的一个作用，更关键的作用是选拔将军、培养将军。因为，绩效管理就是目标管理。效管理体系就犹如一个模子，所有的管理干部“上道”后，促进管理者做好绩效管理。如果把绩效管理做到位了，就是一个合格的管理者了。我们再来看看目标管理和打胜仗业务能力的关系。如果没有打胜仗的能力，目标管理就只是一个流程步骤，而流程步骤里面的内容是由打胜仗的业务能力决定的。这就好比目标管理是一个轨道，上面是跑拖拉机还是跑奔驰宝马呢？如果有打胜仗的能力，而且能力很强，那么上面跑的就是奔驰宝马。所以，打胜仗的能力恰恰是目标管理的前提，因此为什么笔者强调打胜仗的业务能力是管理能力的核心，是第一位的，就是这个道理，为什么说，只要有了打胜仗的有能力，管理就简单了，就是这个道理。没有打胜仗的业务能力，目标管理就是空洞的目标管理，但没有目标管理，打胜仗的业务能力就不能转化为管理能力，打胜仗的业务能力就没法植入到目标管理中。可见，管理者要做好管理，也没那么复杂，就是老老实实把目标管理做到位，目标管理就是管理的核心方法论。

（二）基于数字化业绩改善会的执行管控系统

上述执行管理闭环可以在数字化业绩改善会上得到完美的落地。会上的改善策略是基于数据做出来的，数据实际上就是标准执行的结果，所以在总结上周工作的时候，就是在管控上周流程标准执行到位情况的时候；改善策略制定后查核落实执行的过程就是管控改善执行到位情况的时候。那么，数字化业绩改善会到底是如何打造流程执行力和改善执行力的呢？1.标准执行力标准执行力的应用主要是通过既定标准，然后由此设定出相应的指标来查核标准执行的结果。那么标准就相当于计划，跟进数据结果就是查核的过程，所以，在周工作计划总结表里面的那些数据就是标准执行力的执行结果，这样在每周进行数据查核的时候，实际上就是在查核标准执行力是否执行到位。由此，员工就清楚地知道自己工作的执行到位状况，领导会第一时间掌握。员工的流程决策执行过程不再是泥牛入海、杳无音信了，而是有了执行结果跟进反馈的过程。由于在指标科学的情况下，流程执行力的管控非常简单，因此本书重点关注改善执行力的打造。2.打造改善执行力，需要科学的决策加上科学的查核方法首先，科学的改善决策是改善执行力的前提。科学的改善决策从两个方面进行思考：决策内容的科学性和决策规范的科学性。（1）决策内容的科学性就是会上制定的改善决策要真的能解决现有问题前面提供了一套基于数据分析的改善决策制定流程：通过数据分析去清晰地界定问题，于是就有了科学改善决策的基础，店长或其他管理者在数字化业绩改善会前做总结与改善计划，在会上经过领导审批之后再做出调整，整个会议过程领导通过教练的方式保证改善决策的科学性。（2）规范的科学性是指决策要素的完整性很多时候，企业家在会上的决议比较随意，只有事项，没有具体的完成时间和责任人，就无法进行有效地查核，进而保证执行的结果。所以，很多企业的改善执行力不强，首先是因为企业家制定的改善决策不够规范。为了帮助企业家在会上制定规范的改善决议，会议主持人和记录人共同配合使用会议决议追踪表来完善会议决议。会议决议有三大基本要素：负责人、时间和结果的衡量标准；在实际制定决策时，需要考虑的要素还有很多。如表7-2所示。表7-2周会决议追踪表会议时间：会议地点：序号决议内容要求完成时间负责人输出成果完成情况描述（方法、结果）完成时间确认人备注12345决策事项要清晰明确，并且事项要和决议的内容相匹配，最重要的是一定要有完成的时间，表中的完成时间有两个：一个是要求的完成时间；另一个是实际的完成时间，这样就可以看到负责人对此项决议内容执行的是否及时。决议表里面的输出成果就是完成结果的衡量标准，要达到什么样的标准或者结果。需要特别注意的是会议决议跟踪结果一定要有确认人来确认，这个确认人并不是由会议主持人去问一下负责人该项决议的完成情况然后签字确认。因为主持人并不能判断该项决议完成得质量如何，所以要由执行该项决议的负责人的直属上级或者与该项决议内容有业务关联的下一个流程节点的负责人确认，所以这个确认人是验收该项工作是否保质保量完成的关键确认点。也就是说，该项决议内容由负责人去执行完成，由他的直属上级来确定这项工作是否已经如期达成，如果这项工作是在某个流程节点中，若不能按时完成并达到标准，那么这个流程再往下的节点就无法继续实施，所以这个确认人还可以是下一个流程节点的负责人，由他来确认该项决议内容的工作是否已经在规定时间前完成并符合标准。会议主持人在主持会议的同时，时刻关注企业家的决策制定状况。当企业家在会上制定决策的要素不全面时，主持人需要提示企业家补充缺少要素的决策。比如会上决定下周要制定本月促销方案，但没有确定谁来制定、什么时间必须完成，主持人要打断会议进程，提示企业家确定责任人和完成时间。会议记录人也要时刻关注会上决策制定状况。如果会上制定的改善决策不够完整，则记录人无法完成追踪表的填写。在每次制定会议决议的时候，主持人都要关注记录人是否及时记录，如果记录人没有记录或无法记录则经主持人打断会议进程，进行详细记录。其次，还要有监督查核。即便制定了科学的改善决策，也不能保证计划就能100%执行好，所以还要有监督查核，也就是要有科学的查核方法。通过监督查核这个步骤就可以把落实计划的工作做到可控。现实中，很多企业家不愿意去查核，还拿出自己的一套理论：“用人不疑，疑人不用。”我们必须端正对于查核的理解，查核不是企业家对管理者的不信任，而是为了达成目标所做的强有力的保障措施。管理者在改善的过程中一定会遇到很多阻力，所以很多管理者会选择逃避执行。通过查核可以强化管理者的执行意愿，让管理者承担起改善的责任。同时，查核也是对管理者的支持，企业的查核人人能看到，员工看到企业查核管理者的工作就会产生同理心，员工就会想：不是我的领导要求我，而是公司要求的。员工就不会把个人的情绪带到和上级的关系中，而且也会感觉到压力，虽然不和老板直接接触，但老板会看到自己的表现。企业的查核工作相当于给了管理者一个工具，所以必须正确理解查核的价值才能真正发挥查核的作用。有一部分企业家开会以后做了查核，结果也很头痛。经常有一些企业家说：“老师，我们有查核，每周开会前都会看看大家完成没有，结果他们总是完不成！法不责众，我们该怎么办呀？”查核不能只是在会上做一些询问就草草了事，查核是为了保障执行过程的可控性，查核的核心在于过程查核，而不仅是结果查核。仅进行结果查核特别容易让管理者误会企业，认为企业就是找管理者的毛病去惩罚管理者。一些管理者会认为企业查核就是不信任自己，就是很多企业查核的时机不对。如果店长的周会上进行查核，无论执行得如何都已成定局，剩下能做的就只有处罚了，店长们当然不满意，因为结果已成定局不可能再有变化，然后开会了企业来查核不就是对自己的不信任，就是为了处罚自己。所以，查核一定是科学的，被查核人在查核过程中是心服口服的。最后，要进行科学的跟进查核。那么怎么做才是科学的跟进查核呢？查核是在会议结束时就已经开始了，共分为四个步骤。第一步，决议和计划公示。通过把决议和计划进行公示，让所有的管理者清楚本周的工作内容，这个过程是把所有改善工作透明化的过程。也就是我知道别人的工作内容，别人也知道我的工作内容。如果完不成工作，是不称职、很没面子的事，有损管理者的个人形象，所以为了自己的尊严，管理者也会认真对待决议和计划并尽可能保质保量地完成。第二步，到期前提醒。如果该管理者第二天的计划中有改善工作要做，那么查核部门就可以在前一天下班前进行沟通，提醒该管理者第二天的改善内容及要达成的工作目标等，并且询问执行是否有困难、是否需要协调资源予以支持，这个时候会发现查核已经不是冷冰冰的审查，而是管理者最大的支持者，也是管理者愿意接受的。这样还有一个好处，如果发现管理者不具备执行的条件可以帮助他协调资源或者做其他调整，而不是等到未完成或者执行不好的结果出现了再去介入，此时任谁都无法改变，还错失了好的时机。第三步，到期追踪。事情应该在今天完成，那么在今天下班前再去做一个了解，看看事情是否按时按质完成。如果没有完成，马上查找原因，做整改或补救措施，这个时候在时间上略加调整可能计划的目标还是能达成的，这时就需要查核部门调动资源支持管理者来达成目标。我在辅导一个口腔门诊的项目时，有一次，一位主任在做总结计划时发现其中一个组员在种植牙的项目上有缺失，给这位医生做的改善目标是让他能够推动一定数量的种植牙，改善的步骤是先梳理这位医生的心态和思维，再训练他的能力。然而这位主任本来应该那一天和这名医生先进行沟通以便有一定的认知，结果这位主任却没有这样做，查核部门到期进行追踪时获得了这个信息，于是就和主任沟通此项工作没有进行的原因，主任解释说自己上午偶然听到这名医生与其他同事聊天，这位医生说自己不会操作这个项目，如果有患者要做这个项目，他就得把患者推荐给其他医生来操作，业绩同样也要分给帮忙操作的医生，自己既耽误了时间又损失了一部分的业绩，所以种牙这个项目其他医生愿意给患者推荐就推荐，反正自己是不会推荐的。鉴于这种情况，这位主任自认为没有把握能和这名医生沟通好，所以他就选择逃避，就没有执行该项工作。于是，我们的查核人员就协调我来和主任进行沟通辅导，看看能不能给他一些帮助。我带着主任把整个沟通过程提前做了设计，并且模拟沟通了几遍，第二天他去和医生沟通帮助医生分析了从患者的治疗效果到个人的收益如何最大化，医生很认可，并且接受了主任的建议。虽然这比计划延期了一天，但是达成了预期目标，接下来就可以教医生如何推动这项服务了。这就是到期追踪进行查核的作用，可以在追踪过程中及时发现问题并对过程进行管控，最终达到改善执行的目的。第四步，查核结果公示。一个查核周期结束后，将查核结果进行公示，当所有人都知道计划完成状况是要在全公司通报的，就会对自己形成一种要求，主动完成工作，这就有利于计划的达成。如果完不成计划要进行适当的处罚，不过需要注意的是处罚并不是打造执行力的核心，处罚只是一种告诫或者警示，让管理者能够有所触动，使他能够在后面的执行过程中端正态度，更加认真地工作。这样，我们通过科学的改善决策有了执行的基础，然后又培养管理者做改善，让他们能抓住执行的核心点，最后在执行的过程中进行全程查核，使整个企业的执行力通过会议这个过程变得可控、变得高效，打造执行力的核心就在于计划、查核、控制，而不是依靠员工自己的主动性来获得的。由此，有目标、有查核，整个业绩改善策略能真正落实到位，也就能实现业绩的不断改善。我们在众多企业的实际应用中有两个阶段出现业绩改善的显著效果，第一阶段就是在数字化业绩改善会落地之后可以马上见到有业绩改善。大家可能会有疑问：“刚落地个会议，还没开始改善，怎么就能有效果了呢？”这是因为企业里原本就有流程、有标准，即便是这个流程标准不科学，可是很多员工执行力不够，所以也一直没有按照企业的流程标准去执行。也就是说，流程不科学，执行也不到位。但是当我们开数字化业绩改善会进行了相应的数据分析和管控，企业的全体员工发现企业在查核数据，就会紧张，自己先实现了一个流程执行力的改善。即使企业的流程标准不够科学，但是通过加强流程执行力，把现有的流程执行到位，。于是，原来没做的事现在都做了，原来没紧张起来，现在开始紧张了，原来不用心的，现在开始用心了，所以就都出业绩了。当然，这一阶段的业绩改善通常在5%左右，能达到10%很不错了，因为这一次的业绩改善完全是依靠企业原有流程标准的科学性，以及员工自身的主动性和执行力来达成的。等到第二段阶段出现业绩改善则是非常显著的，通常这个阶段的业绩改善可以达到原有业绩的倍数增长，这就是在系统都已经建立并完善，销冠的培养已经进入习惯固化阶段，大家马上发现业绩又提升了，这是因为我们通过有效的执行管控手段实现了改善落地，所以就有大批量员工出业绩。这个规律是我们在所有服务过的企业中都能看到的，并且成了验证数字化业绩改善会执行的是否到位的一个验证方式。打造流程执行力和改善执行力这两个方面的执行力，最终能够实现企业整体执行力的提升，从而实现企业经营决策及标准的执行落地，通过这个数字化业绩改善的会议系统有了科学的决策及极强的执行力，势必会获得极大的业绩改善及卓越的业绩。

六、产业定位报告行文注意的问题

（一）围绕调查报告的主题确定标题调查报告的标题要新颖醒目，有吸引力和感染力。可以采取单一标题，也可以用复合标题。标题主要是反映报告的主题，揭示报告的主旨，起着提纲挈领、画龙点睛的作用。调查报告的标题常见有以下三种形式：1.公文式标题。即“单位名称+关于+事由+的+调查报告”“关于+事由+的+调查报告”“事由+的+调查报告”2.文学式标题。可采取判断句式、评价句式或设问句。这类标题的优点是针对性强、比较醒目，有一点文学色彩，特点是鲜明、生动，醒目、传神。3. 正副结合式标题。一般主标题是文学式标题，副标题是公文式标题。这类标题的特点是前虚后实，主标题突出思想性，副标题体现指向性。可用副标题说明调查对象、内容、范围和研究的具体问题。（二）挥斤运斧，搭建框架结构1、调查报告的类型很多，结构也不尽相同。如反映情况的调查报告以情况的叙述为主，无论是以空间为序，还是以时间为序，都要围绕情况介绍来安排结构；（1）推广经验的调查报告：一般按照做法——效果的顺序安排结构；（2）揭露倾向性问题的调查报告：一般按照问题——原因的思路安排结构；（3）研究探索性调查报告：一般按照问题——对问题的分析——对策和建议的思路安排结构。2、调查报告主体部分结构。由于调查的目的、内容和范围不同，调查报告主体部分的结构形式也各不相同，常见的有递进式结构、并列式结构和综合式结构。（1递进式结构，又称纵式结构。通常是按照事物发展的顺序或调查的程序安排结构层次。常见的递进式结构形式一般按照介绍情况或问题、分析原因或利弊、提出对策、意见和建议的顺序展开，可以按顺序分成三大部分来写。也可以分成两大部分，先介绍和分析情况，然后提出对策建议。（2并列式结构，又称横式结构。通常是把调查情况和对策思考结合起来安排结构层次。这种结构形式适用于内容丰富、背景广阔、综合性比较强的调查报告，即在主题形成之后，把调查的事实和形成的观点按性质和内在逻辑，分成几个并列的部分，分别叙述，从不同方面说明调查报告的主题。这种结构的特点是观点鲜明，重点突出，问题展得开，论述集中，条理清楚.（3综合式结构，又称纵横结合式结构。这种结构兼有递进式结构和并列式结构的特点，可以以纵为主、纵中有横，也可以以横为主、横中有纵。叙事用递进式结构，剖析原因、阐述经验、提对策建议用并列式结构；或者上一层次用递进式结构，下一层次用并列式结构；或者反过来，上一层次用并列式结构，下一层次用递进式结构。综合式结构多适用于介绍经验做法、反映事故案件、推介新事物新做法的调查报告。调研文章层次的设置要讲究逻辑性，切口一定要小，一个问题论到底，不能这也想说，那也想论，中间分岔，杂乱无章。在确定文章的结构特点后，处理好各层次标题之间的关系，提炼好各层次标题。撰写调研文章，很大一部分精力要用在层次标题的提炼上，研究拟出个题纲来，可以少走弯路。（三）精心撰写调查报告的正文部分1.前言直截了当，引导读者把握全文。调查报告的前言应直截了当、开门见山，以精练简洁的语言，概括地介绍调查研究的目的、调查对象、调查方法、简要经过、基本结论等最主要的内容，让客户对调查对象或调查主题有个总体印象，以便把握全文的中心，引起阅读兴趣。前言要精练、简短、逻辑性强，可采取多种写作方式：一是可以通过交待调查的依据、目的、范围及重要意义，说明调查的缘由。二是可以介绍有关情况，简要地介绍被调查对象的基本情况及工作成果；或者简述调查对象的形成和变化过程；或者着重交代调查工作的基本情况，说明在什么范围、就什么问题作了调查，并概括说明调查报告的主要内容或基本结论。三是可以从情况叙述中引出问题，这类前言一般从叙述情况入手，引发议论，说明所调查问题的重要性，以期引起阅读者的重视。四是从议论入手提出问题，即从阐述一般原理入手，把问题提到一定的高度，然后把调查的主题提出来。五是设疑问悬，提出问题，即首先把问题提出来，然后针对问题，说明调查的主题和调查范围以及方法等。2.主体内容充实，说服读者产生认同。主体是调查报告最主要的部分，要紧紧围绕调研目的安排观点和材料。写作前，首先要明确为什么进行调查研究，就是要把调查研究的目的搞端正。其次要坚持实事求是的原则，绝不能为了迎合上级的意图、迁就下级的情绪，追风向、赶时髦，调查时偏听偏信，写作时强扭角度。最后要处理好写文章与指导工作的关系。调查研究不是做表面文章，主要看调查研究的成果是否能解决问题，是否能进入决策，是否能提供办法，付诸实施。主体部分需做到以下几点：（1）客观陈述调查的基本情况，表达准确，态度鲜明。调查报告的内容必须是确凿的事实和准确的数据，客观地描述调查对象的状况，材料中涉及的人物、事件、时间、地点、数据等要表述准确无误。必须用最确切、最恰当的词汇反映客观事物的真实情况，表达调查者的思想观点。叙事要认真完整、一丝不苟地表现事物的本来面目。判断要有根有据，事实不夸大、不缩小，言论恰如其分，观点分寸适当，不言过其实、任意拔高。（2）根据观点的需要合理选择和分配材料。调查中，我们掌握了大量的情况、搜集了丰富的材料，但这些不能都写到报告里面，大多数材料的作用是作者从中概括基本事实，得出基本结论。写作时，要依据写作提纲，按照基本观点，从调查材料中找出最有说服力的事实，把精选出的有代表性、针对性的事例、引文、数据等分配到提纲中的各大部分或各个层次。（3）论证有理有据，紧扣观点，叙议统一。调查报告要通过陈述客观事实，抓取典型事例和数据，使撰写者对调查情况的看法、观点顺势呈现，不能罗列现象，空发议论。写作中要将观点和材料有机地统一起来，通过严谨的论证，使观点、结论立得住，经得起推敲。（4）问题找得准，对策建议提得实。调查报告不仅要陈述客观情况，还要研究问题的成因及解决建议，要处理好写文章与指导工作的关系。调研的初衷是要找准问题并拿出好的对策，既要回答“是什么”“为什么”，又要回答“怎么办”。一份好的调查报告要做到：查找分析问题客观科学，提出对策措施切实可行，内容实在具体，针对性强，能抓住主要矛盾，为破解难题找准突破口。3.结尾简洁有力，提示读者照应全文。调查报告的结束语主要是概括要点，深化主题或补充正文，可以采取总结式、结论式、建议式、展望式等方式。调查报告的结束语要根据写作目的和内容的需要而定，有的调查报告没有单独的结束语，以正文部分的末段自然结尾，意尽言止。

微软腾飞与美日贸易战

比尔·盖茨刚刚推出图形界面操作系统的时候，太平洋另一端的日本，也有人在做着类似的事情。日本东京大学教授坂村健也希望开发出全新的操作系统，以替代复杂的DOS系统。靠着对“计算机可以更好用”的热忱，这个日本人独自写出了一份三百页的名为“TRON”的个人电脑系统规格书，并在1984年于东京举办的一场微电脑应用国际会议上宣布了TRON系统的诞生。基于伟大的黑客理念，坂村健免费公开了TRON的源代码。坂村健认为：“基础软件，就是普通软件的平台，是信息化社会的基础，就该如水与空气一般供人自由使用。”比起要掏钱才能用的视窗，TRON系统广受欢迎，逐渐成为行业标准。日本电气(NEC)等几家日本的大型电机制造企业开始开发搭载TRON系统的个人电脑设备，就连IBM也加入了TRON系统的开发阵营。美国人惊慌失色，美国软件业界律师哈威尔公开警告：“一旦TRON成为标准，日本信息业将摆脱对美国软件工业的依附，美国再打入日本市场，将难如登天。”就在TRON系统失控前夜，美日贸易战爆发了。20世纪80年代初，受越南战争和石油危机影响，美国经济出现了严重的通货膨胀，美联储被迫实施紧缩货币政策，导致美元大幅升值，严重影响出口竞争力。美国的贸易逆差于1985年扩大到1485亿美元，是五年前的四倍。美国的工业产品出口已经掉到全球第三，落后于日本和联邦德国。与此同时，日本制造却风靡全球。日本经济实现了从重化工业到技术密集型产业(汽车、通信、半导体)的升级，继续稳步增长。日本产品不仅质量不逊于美国，还因为美元升值而具有明显的价格优势。美日贸易逆差达到500亿美元，占据了美国贸易总逆差的三分之一。在1114亿美元的美国外债中，日本占到一半。在日本制造的冲击下，美国传统制造业基地五大湖区的企业出现破产潮，大批工人失业。单是汽车制造业，就裁减了6万工人。“铁锈地带”这个名词由此诞生。任泽平、罗志恒：《全球贸易摩擦与大国兴衰》，人民出版社，2019年。本节中关于美日贸易战的数据和资料多出自此书，不再一一注明。最让美国人震惊的是半导体产业。日本在半导体产业上是后发国家，靠政府大力驱动，倾国力追赶。1975年，传闻装备了超大规模集成电路(VLSI)的IBM新一代计算机即将问世，日本政经两界倍感压力，于是启动了VLSI计划，要在芯片上超越美国。“日本半导体之父”垂井康夫带领日立、三菱、富士通、日本电气和东芝等日本企业摒弃门派之别，整合产、学、研半导体全部人才，在九州岛办起了日本人的硅谷。通产省主导了整个计划的实施，其资助的760亿日元占到全部投资的41%。日本在4年时间内发明了上千件专利，在半导体产业的三个方面取得了重大突破：以光刻机为核心的半导体设备国际市场占有率超过美国；首次研制出8英寸晶圆自然界的硅原料经过高温提纯、多步净化后，得到圆柱状的单晶硅，横向切割得到硅片就叫晶圆，晶圆尺寸越大，可切割出来的芯片就越多。，在全球半导体材料市场上的占有率超过了70%；凭借64K存储器产品，拿下全球一半以上的存储器市场。到1986年，全球前十大半导体企业中，有六家来自日本，东芝、日立和日本电气占据了前三位。在这样的背景下，美国转向贸易保护主义，通过立法来采取单方面的贸易制裁措施，以应对日本带来的经济威胁。美国《贸易法》于1974年就加入了301条款，授权政府可以对“不公平”的外国贸易行为实施制裁和报复。1984年，美国国会又把301条款的适用范围扩大到直接投资、服务和知识产权三大领域。仅20世纪80年代，出口美国受限或被美国课征重税的日本产品就有汽车、摩托车、钢铁、电视机和计算机等，日本还被迫开放了国内的通信市场。美国将信息产业定为可以动用国家安全的借口进行保护的新兴战略产业，半导体产业成为美日贸易战的重点。1984年，美国出台《半导体芯片保护法》，对集成电路的知识产权进行保护。1986年，美国对日本3亿美元的半导体及相关产品征收100%惩罚关税，日本被迫和美国签订芯片产业协定，日本不仅同意设置对美出口半导体的价格下限，不在美国销售廉价芯片，还鼓励日本市场购买美国半导体，允许美国及其他国家的半导体产品在日本市场占有不低于20%的市场份额。1987年，因向苏联出售违禁机床产品，东芝机械被禁止对美出口长达三年，日本政府还应美国的要求逮捕了两名东芝高管。美国贸易代表罗伯特·莱特希泽一面指责日本的半导体产业政策不合理，另一面却对日本通过VLSI计划快速取得半导体技术突破赞叹不已，于是游说美国政府也采取类似的措施。因此，美国国防部高级研究计划局美国国防部高级研究计划局(DefenseAdoancedResearchProjectsAgency，DARPA)，现实版的“神盾局”，于1957年成立。负责推进前沿军事技术的研发，如互联网、激光武器、空天飞机、全球定位系统(GPS)、无人机、机器人、人工智能等。牵头联合英特尔、德州仪器、IBM、摩托罗拉等11家公司组成半导体制造技术战略联盟，合力协作、共同研发，重新取得半导体产业的技术优势。1992年，美国半导体市场份额重回世界第一。说是美日贸易战，其实日本只有挨打的份，不仅没有反击，反而还主动把脸迎上去。日本为何如此软弱？因为二战之后的日本不仅在军事、外交，还在产品出口上都严重依赖美国。日本当时的出口过于倚重成本优势，集中在家电、纺织、钢铁、汽车、半导体等领域，依靠的是此前引进的美国技术，缺乏自己的产业核心竞争力，而且三分之一以上的出口依赖美国市场。正因为如此，在遭受美国贸易制裁的时候，日本政府首先想到的就是“让步保出口”，多次主动限制对美出口。在美日贸易战的同时，美国也没放过其他工业国家。高喊“复兴强大美国”而上台的里根总统一挥手，召来日本、联邦德国、法国以及英国的财政部部长和中央银行行长在纽约广场饭店开了个会，决定联合干预外汇市场，诱导美元贬值以解决美国巨额贸易赤字的问题。广场协议对其他国家影响不大，对日本当时的泡沫经济却是火上浇油。广场协议签订后的10年时间里，日元币值平均每年上升5%以上。为了弥补日元升值给出口带来的冲击，日本央行开始实施量化宽松政策，不断下调利率，导致流动资金过剩。此外，由于日元急剧升值，日本持有的美国国债资产出现账面亏损，大量资金开始回流到日本国内。过剩资金冲入股市和房市，日本股价每年以30%、地价每年以15%的幅度增长，而同期日本名义GDP的年增幅只有5%左右。日本开始了虚假繁荣的五年时光，甚至狂妄地宣称“卖掉东京就可以买下整个美国”。好景不长，1989年，日本政府开始施行紧缩的货币政策，经济泡沫破裂，股价和地价在短期内下跌超过一半，银行形成大量坏账。日本经济从此失去了耀眼的光芒。在这种形势下，日本的半导体和计算机产业深受打击，TRON系统也受到美国政府的打压。1989年，日本政府准备把TRON系统安装到校园的计算机里，美国政府指控TRON系统是“日本政府设下的贸易障碍”，扬言所有使用了TRON系统的企业都将失去美国市场的公平对待。面对美国的恐吓，许多日本电脑公司担心失去美国市场，中断了和TRON系统的合作。坂村健为此表示极度失望。TRON系统就此彻底淡出了电脑操作系统领域，目前主要作为日本的数码相机和其他电子产品的操作系统使用。击退TRON系统之后，视窗再无竞争对手。1990年5月，微软推出的Windows3.0，在界面、人性化和内存管理等方面有了重大改进，成为微软在个人电脑市场开疆拓土的头号功臣。1995年8月24日，伴随着滚石乐队震耳欲聋的StartMeUp，微软花了3亿美元进行Windows95的发布。也是从这一年起，比尔·盖茨成为世界首富的同义词。在整个90年代，个人电脑的普及让微软飞黄腾达，视窗的销售数量从1987年的100万套飙升至1999年的3亿多套，助推微软成为全球第一家市值超过6000亿美元的企业。电脑功能越来越强大，硬件价格大幅度降低，受此影响，英特尔的市值最高达到5000亿美元后就不断走低，而逐渐成为主流操作系统的视窗，其价格却不降反升，视窗版权费在1992年仅占PC整机价格的0.5%，而到1998年已占到3%。TRON系统倒下了，又有一个后继者站了起来。1991年，芬兰赫尔辛基大学的学生林纳斯·托瓦兹，想为自己的电脑安装Windows3.0系统，但发现这款操作系统最便宜的版本也需要上百美元。求人不如求己，林纳斯索性自己写了一个操作系统。经过两个月没日没夜的编程工作后，林纳斯敲了一万多行代码，一款叫作Linux的系统就此诞生了。初版Linux系统漏洞百出，不过勉强可用。林纳斯让它加入了美国人理查德·斯托曼为创建自由操作系统而实施的GNU计划中，并做了通用性授权，允许用户拷贝和改动，但要求用户将同样的开放精神传递下去，必须免费公开自己修改后的代码。90年代正值互联网迅速发展的时期，全球无数程序员通过互联网对Linux系统进行改进、调试，在规模空前的协同开发下，Linux系统很快变成了一个高性能、高稳定性的操作系统。在Linux世界，如果能把某一功能的性能改进5%，你将会被万众瞩目。而微软开发者中几乎没人会为了自己的荣耀而去改进系统内核，Linux世界的那些现象在微软这样的大企业不会发生。林纳斯没有预见到，在未来的世界里，从手机、路由器、云服务器、股票交易大厅，甚至到太空的卫星里都有Linux系统的身影。Linux系统以不同的形式应用在不同行业、不同领域。顺便说一下，互联网和Linux系统一样，也是一项可免费自由使用的信息技术，这才造就了今天我们所能享受的这个繁荣的互联网世界。微软已经收服了全球的大部分市场，它悄悄地发起了个人电脑领域最后的也是最重要的一场战役——征服中国市场之战。而中国用于反击的武器，正是基于Linux系统开发的红旗电脑操作系统。

第七章积极获取土地

前面六章详细讲述了园区开发从定位策划、规划、测算到可研编写的实操过程，这些都属于土地获取的必备工作，但是最关键的一环就是土地真正在手，否则项目永远都停留在前期。只有成功获取土地后，才能建成产业园，开展系列后续工作，所以土地获取环节也是最难的环节。

八、新“人学”

中国市场经济30年，一个新商业社会拔地而起，令昔日列强“羡慕嫉妒恨”。但中国内部的压力不仅没有缓解，反而有越来越激化之势。以中国的商界为例，由于对财富与成功的渴望诞生了各式人际关系学（以下简称“人学”），随着人学思想与实践（培训）的兴盛，企业人的心不但没有得到安定解脱，反而变得越来越混沌。（一）缺失真正的“人学” 当成功变成人生唯一追求的时候，人们开始被成功的信仰所伤：从组织到个体，维系健康人际关系的所有底线都可以被公然践踏，甚至践踏本身还被美化为成功的要素。很多人在面对如此现实时，为世界的复杂乃至险恶而迷惘。一切历史都是心灵史。时代思想潮流不仅反映着一个时代的现实，而且是时代的构成因素。30年以来，从卡耐基开始，到陈安之的成功学，到姜汝祥的执行力，到《赢在中国》引发的创业潮，再到刘一秒的宗教智慧，中国“人学”从最初励志、推销的实学，达到了玄虚缥缈的神学。中国商界最大的显学不是任何专业理论，而是两个路向的人学思想体系：一个是以外在约束为核心的人学思想，导向以执行力（硬制度）为代表，包括企业文化（软制度）的管理；另一个是以个体自我觉醒为核心的人学思想，导向以励志、推销技巧、总裁思维、宗教智慧等为核心的管理。围绕这两大人学思想体系的，是从心理学、社会学延伸的“生活应用学”，包括心理操纵术、NLP（神经语言程式学）、人脉滚雪球（圈子学）、面子学、场面学、气场学、吸引力法则、假装的艺术、FBI教你破解身体语言、九型人格等。总体上，培训师采用上述任何一种生活应用学方法，与人学管理结合，就可以构成一个自我循环的话语体系，如果培训师个体的“情绪值”比较高，再配合一些气氛调动技术，就能很好地形成现场感染力。人学越来越变成一种斗心机、比心眼、拼心计的厚黑学。这样的人学已经走入歧途，以此为内容的思想与培训，必成社会祸害、混乱之源。实际上，无论一个人是创业还是就业，个体层面的成功需要两项技能的提升：处理所在行业问题的专业能力和处理个体各种社会关系的能力。专业能力的学习有大学、培训与自学三个层面的教育系统，而处理社会关系能力却只有自学与培训，且培训与教材杂乱无序。这就是说，社会关系处理能力没有形成一个有序的知识系统——大学教育恰恰是建立、维持、发展这种有序的知识系统的堡垒。即便是有大学教育的知识系统为蓝本，专业能力的获得也不是容易的事情，更何况连知识系统都没有的社会关系处理能力呢？社会关系处理不仅与特定的社会、经济、政治、文化环境有关，也涉及民间自发、习惯、传承的观念体系，更牵涉到信仰、宗教等思想上层建筑，这使看似简单的问题变得非常复杂。（二）“人学”缺失源于信仰混乱西方人说中国人没有宗教信仰，确实，中国（华人社会）没有强势、统一的宗教信仰体系。个别地区的宗祠崇拜、城隍庙崇拜等都没有成为统一的共同信仰，中国当今的佛教，本质上也是小众崇拜，并未形成中国人公认的信仰体系。宗教的核心，都是对人的自我认知及人际关系处理提供一个包罗万象的应对之道，教会、教宗、牧师更成为教义的督导者。在这样的社会里，任何人都不可能提出可以与超过1000多年积累形成的宗教教义对抗的新学说，而只能以自我体验的方式传播“真主”的福音与教义。中国则不然，没有如此强大、统一、具有历史积累、积极入世的宗教。佛教本质是出世法，现代兴起的“人间佛教”运动，是为了纠正经典佛教3000年形成的出世法传统。人间佛教100年的起源，在中国大陆也只有20年的发展史，由此就说佛教能够成为中国人的信仰是不现实的。何况，人间佛教内部教派林立、各有山门道场。一个内部都无法统一的思想，如何能够统一芸芸众生？更何况，人间佛教从根本上还需要与佛教3000年的出世法传统相抗衡。由此看来，华人知识分子的新儒家运动也很难重树中国本源道统。在人学上鼓吹中国人走宗教信仰的道路，要么是空想或小众运动，要么是要中国社会重新走一回“中世纪”，这两种方向都不可能。从上述背景看中国流行的各种“人学”，我们不难在一片繁荣的市场读物中看到问题的另一面：这些“人学”书籍是在真实地解决面对复杂险恶世界的问题，还是在让世界变得更复杂、更险恶？（三）简单、真实的新“人学” 人学没有那么复杂，励志不必狂热，激情不需要高呼口号……无论从个体角度还是从社会群体角度，人学都可以回归到一个简单的基点上：智商、情商、财商三位一体的“人学”结构。财商教育以“富爸爸”提出的财务自由思想为起点；情商教育可以史蒂芬•柯维提出的《高效能人士的7个习惯》为起点，需要增加个性魅力的可以读一下最新出版的《吸引力法则》，或者是卡耐基的《人性的弱点》；智商思想可以姜汝祥的《执行力》系列为起点。在这三种基本的“人学”知识结构建立后，再随兴趣涉猎各种“杂说”、“异说”、“邪说”，就可以具备一定的鉴别力与抵抗力，不至于陷入迷信与迷狂。从相对专业与高端的角度，奈德•赫曼的全脑优势理论及其管理技术（HBDI测评）不仅是人理性地认知自我的工具，而且是理性地处理大规模组织人力资源“结构优化”的有效工具。将智力结构、领导力贯穿的HBDI确实是一套相对完整的商业思想与技术。这种典型西方式的组织功能解决方法，与中国式感觉主义的组织管理解决方法差异很大，有兴趣者可以扩展一下自己的思维、眼界。对于“世界如此险恶，你要内心强大”这个命题，我个人的看法是，人最好不要将内心强大作为个人的追求。这种追求本身并不符合人际关系的基本规则：平等、尊重、信任。当你追求所谓的内心强大，或自以为掌握强大技巧的时候，或许正是你遭遇“反弹”甚至“反抗”的时候。人首先要让内心简单、直接、有反思。做到这三点，你的内心将无法不变得强大，也不会因为强大而对他人造成压力、伤害。简单，就是不要因为世界复杂而使自己的思想尤其是情绪也变得复杂，从“心能”这个角度看，越是简单的心灵越有力量。直接，不是条件反射，很多时候恰恰是反条件反射，即剥开语言与表象直抵事物的本质，这种直接是一种“亚历山大之剑”，就像恋爱中的女人，可以本能地把握彼此关系的核心。有反思，即孔子所说的“学与思”，思想不是情绪的反应，而是通过学习获得的一种能力和思维的方法、技巧与习惯，有反思的人往往是有主见、原则的人。此外，在人际关系中还有一个极其重要的基本点：要认识到聪明、优秀、有才的人太多了。习惯性地欣赏、吸收他人的智慧，比什么问题都自己去想要重要得多：大多数时候，我们不必自认为有多独特，以为自己发明了新的轮子，除非你真的看尽了所有的轮子。一个匿名网友作的“保尔·柯察金体”箴言：人最宝贵的东西就是生命，生命属于我们只有一次。人的一生应该这样来度过：当他回首往事时，不因一直跟风而悔恨，也不因假装品位而羞耻，这样，他在临死的时候就能够说：“我的整个生命和全部精力，都献给了世界上最壮丽的事业——为真实的快乐而生活。”真实并且快乐地工作与生活，会让人自然充满某种神奇的性格力量。世界复杂，我们要简单生活。要生活简单且有力量，我们要用正确的思想充实自己的心灵：一个新“人学”知识体系的前景是可能的。

江湖就八个字：成王败寇，东山再起。无非如此。胜败的规则其实只有一个，以强对弱。不是静态的强与弱，而是动态的对阵形势，要点在一个“对”字。学识、身世、财富、资源等都是用，不是胜败核心。胜就胜了，败就败了。如果没死，继续战斗，东山再起。干就好了，没有什么好说的。愤怒、诅咒、骂街，就落了下乘。成吉思汗对敌人的战书只有六个字：你要战，便来战。拿破仑的话是：首先是投入真正的战斗，然后便见分晓。《流星·蝴蝶·剑》：老伯叹息了一声，道：“我并不怪她，她是个很有志气的女人，一心想往上爬，虽然她用的方法错了，但世上又有谁从未做错过事呢？”孟星魂道：“你…你让她走了？”老伯点点头道：“而且我还要将她一心想要的那张地契送给她——以后你无论看到谁在想往上爬，都应该去扶他一把，千万不要从背后去推他。”江湖规则：第一，活着。第二，战而胜之。第三，败了就重来。第四，多扶人、少推人。

三、佣金与福利

这应该是大家最关心的，就是看卖一份保险能赚多少钱。我要提示大家，关注一下几个职级的业绩线，比如多少业绩以下就销号，1万元业绩以上什么职级，3万元业绩以上什么职级，6万元以上业绩什么职级等。如果到考核期了，发现自己业绩差一点就够上一个职级了，那么想尽办法也要补上去，因为上一个职级，佣金就会多一定的比例，临近考核期的时候要时刻关注自己的业绩。还有福利，比如五险一金、积分、年终分红、季度津贴、公司补充的商业保险、各种竞赛奖励、MDRT奖励等。我们要了解并关注，很多福利需要一定的条件，看我们能够达到哪个条件，如果可以，就尽力争取这些福利与荣誉。但所有的争取一定要用正确的方式，用自己认可的方式，不要为了业绩，为了某些荣誉去做自己不认可或者不正确的事情。

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