上述执行管理闭环可以在数字化业绩改善会上得到完美的落地。会上的改善策略是基于数据做出来的，数据实际上就是标准执行的结果，所以在总结上周工作的时候，就是在管控上周流程标准执行到位情况的时候；改善策略制定后查核落实执行的过程就是管控改善执行到位情况的时候。那么，数字化业绩改善会到底是如何打造流程执行力和改善执行力的呢？

1.标准执行力

标准执行力的应用主要是通过既定标准，然后由此设定出相应的指标来查核标准执行的结果。那么标准就相当于计划，跟进数据结果就是查核的过程，所以，在周工作计划总结表里面的那些数据就是标准执行力的执行结果，这样在每周进行数据查核的时候，实际上就是在查核标准执行力是否执行到位。由此，员工就清楚地知道自己工作的执行到位状况，领导会第一时间掌握。员工的流程决策执行过程不再是泥牛入海、杳无音信了，而是有了执行结果跟进反馈的过程。

由于在指标科学的情况下，流程执行力的管控非常简单，因此本书重点关注改善执行力的打造。

2.打造改善执行力，需要科学的决策加上科学的查核方法

首先，科学的改善决策是改善执行力的前提。科学的改善决策从两个方面进行思考：决策内容的科学性和决策规范的科学性。

（1）决策内容的科学性就是会上制定的改善决策要真的能解决现有问题

前面提供了一套基于数据分析的改善决策制定流程：通过数据分析去清晰地界定问题，于是就有了科学改善决策的基础，店长或其他管理者在数字化业绩改善会前做总结与改善计划，在会上经过领导审批之后再做出调整，整个会议过程领导通过教练的方式保证改善决策的科学性。

（2）规范的科学性是指决策要素的完整性

很多时候，企业家在会上的决议比较随意，只有事项，没有具体的完成时间和责任人，就无法进行有效地查核，进而保证执行的结果。所以，很多企业的改善执行力不强，首先是因为企业家制定的改善决策不够规范。

为了帮助企业家在会上制定规范的改善决议，会议主持人和记录人共同配合使用会议决议追踪表来完善会议决议。会议决议有三大基本要素：负责人、时间和结果的衡量标准；在实际制定决策时，需要考虑的要素还有很多。如表7-2所示。

决策事项要清晰明确，并且事项要和决议的内容相匹配，最重要的是一定要有完成的时间，表中的完成时间有两个：一个是要求的完成时间；另一个是实际的完成时间，这样就可以看到负责人对此项决议内容执行的是否及时。

决议表里面的输出成果就是完成结果的衡量标准，要达到什么样的标准或者结果。

需要特别注意的是会议决议跟踪结果一定要有确认人来确认，这个确认人并不是由会议主持人去问一下负责人该项决议的完成情况然后签字确认。因为主持人并不能判断该项决议完成得质量如何，所以要由执行该项决议的负责人的直属上级或者与该项决议内容有业务关联的下一个流程节点的负责人确认，所以这个确认人是验收该项工作是否保质保量完成的关键确认点。

也就是说，该项决议内容由负责人去执行完成，由他的直属上级来确定这项工作是否已经如期达成，如果这项工作是在某个流程节点中，若不能按时完成并达到标准，那么这个流程再往下的节点就无法继续实施，所以这个确认人还可以是下一个流程节点的负责人，由他来确认该项决议内容的工作是否已经在规定时间前完成并符合标准。

会议主持人在主持会议的同时，时刻关注企业家的决策制定状况。当企业家在会上制定决策的要素不全面时，主持人需要提示企业家补充缺少要素的决策。比如会上决定下周要制定本月促销方案，但没有确定谁来制定、什么时间必须完成，主持人要打断会议进程，提示企业家确定责任人和完成时间。

会议记录人也要时刻关注会上决策制定状况。如果会上制定的改善决策不够完整，则记录人无法完成追踪表的填写。在每次制定会议决议的时候，主持人都要关注记录人是否及时记录，如果记录人没有记录或无法记录则经主持人打断会议进程，进行详细记录。

其次，还要有监督查核。

即便制定了科学的改善决策，也不能保证计划就能100%执行好，所以还要有监督查核，也就是要有科学的查核方法。通过监督查核这个步骤就可以把落实计划的工作做到可控。

现实中，很多企业家不愿意去查核，还拿出自己的一套理论：“用人不疑，疑人不用。”我们必须端正对于查核的理解，查核不是企业家对管理者的不信任，而是为了达成目标所做的强有力的保障措施。

管理者在改善的过程中一定会遇到很多阻力，所以很多管理者会选择逃避执行。通过查核可以强化管理者的执行意愿，让管理者承担起改善的责任。

同时，查核也是对管理者的支持，企业的查核人人能看到，员工看到企业查核管理者的工作就会产生同理心，员工就会想：不是我的领导要求我，而是公司要求的。员工就不会把个人的情绪带到和上级的关系中，而且也会感觉到压力，虽然不和老板直接接触，但老板会看到自己的表现。企业的查核工作相当于给了管理者一个工具，所以必须正确理解查核的价值才能真正发挥查核的作用。

有一部分企业家开会以后做了查核，结果也很头痛。经常有一些企业家说：“老师，我们有查核，每周开会前都会看看大家完成没有，结果他们总是完不成！法不责众，我们该怎么办呀？”

查核不能只是在会上做一些询问就草草了事，查核是为了保障执行过程的可控性，查核的核心在于过程查核，而不仅是结果查核。

仅进行结果查核特别容易让管理者误会企业，认为企业就是找管理者的毛病去惩罚管理者。一些管理者会认为企业查核就是不信任自己，就是很多企业查核的时机不对。如果店长的周会上进行查核，无论执行得如何都已成定局，剩下能做的就只有处罚了，店长们当然不满意，因为结果已成定局不可能再有变化，然后开会了企业来查核不就是对自己的不信任，就是为了处罚自己。所以，查核一定是科学的，被查核人在查核过程中是心服口服的。

最后，要进行科学的跟进查核。

那么怎么做才是科学的跟进查核呢？查核是在会议结束时就已经开始了，共分为四个步骤。

第一步，决议和计划公示。通过把决议和计划进行公示，让所有的管理者清楚本周的工作内容，这个过程是把所有改善工作透明化的过程。也就是我知道别人的工作内容，别人也知道我的工作内容。如果完不成工作，是不称职、很没面子的事，有损管理者的个人形象，所以为了自己的尊严，管理者也会认真对待决议和计划并尽可能保质保量地完成。

第二步，到期前提醒。如果该管理者第二天的计划中有改善工作要做，那么查核部门就可以在前一天下班前进行沟通，提醒该管理者第二天的改善内容及要达成的工作目标等，并且询问执行是否有困难、是否需要协调资源予以支持，这个时候会发现查核已经不是冷冰冰的审查，而是管理者最大的支持者，也是管理者愿意接受的。这样还有一个好处，如果发现管理者不具备执行的条件可以帮助他协调资源或者做其他调整，而不是等到未完成或者执行不好的结果出现了再去介入，此时任谁都无法改变，还错失了好的时机。

第三步，到期追踪。事情应该在今天完成，那么在今天下班前再去做一个了解，看看事情是否按时按质完成。如果没有完成，马上查找原因，做整改或补救措施，这个时候在时间上略加调整可能计划的目标还是能达成的，这时就需要查核部门调动资源支持管理者来达成目标。

我在辅导一个口腔门诊的项目时，有一次，一位主任在做总结计划时发现其中一个组员在种植牙的项目上有缺失，给这位医生做的改善目标是让他能够推动一定数量的种植牙，改善的步骤是先梳理这位医生的心态和思维，再训练他的能力。然而这位主任本来应该那一天和这名医生先进行沟通以便有一定的认知，结果这位主任却没有这样做，查核部门到期进行追踪时获得了这个信息，于是就和主任沟通此项工作没有进行的原因，主任解释说自己上午偶然听到这名医生与其他同事聊天，这位医生说自己不会操作这个项目，如果有患者要做这个项目，他就得把患者推荐给其他医生来操作，业绩同样也要分给帮忙操作的医生，自己既耽误了时间又损失了一部分的业绩，所以种牙这个项目其他医生愿意给患者推荐就推荐，反正自己是不会推荐的。鉴于这种情况，这位主任自认为没有把握能和这名医生沟通好，所以他就选择逃避，就没有执行该项工作。

于是，我们的查核人员就协调我来和主任进行沟通辅导，看看能不能给他一些帮助。我带着主任把整个沟通过程提前做了设计，并且模拟沟通了几遍，第二天他去和医生沟通帮助医生分析了从患者的治疗效果到个人的收益如何最大化，医生很认可，并且接受了主任的建议。虽然这比计划延期了一天，但是达成了预期目标，接下来就可以教医生如何推动这项服务了。

这就是到期追踪进行查核的作用，可以在追踪过程中及时发现问题并对过程进行管控，最终达到改善执行的目的。

第四步，查核结果公示。一个查核周期结束后，将查核结果进行公示，当所有人都知道计划完成状况是要在全公司通报的，就会对自己形成一种要求，主动完成工作，这就有利于计划的达成。如果完不成计划要进行适当的处罚，不过需要注意的是处罚并不是打造执行力的核心，处罚只是一种告诫或者警示，让管理者能够有所触动，使他能够在后面的执行过程中端正态度，更加认真地工作。

这样，我们通过科学的改善决策有了执行的基础，然后又培养管理者做改善，让他们能抓住执行的核心点，最后在执行的过程中进行全程查核，使整个企业的执行力通过会议这个过程变得可控、变得高效，打造执行力的核心就在于计划、查核、控制，而不是依靠员工自己的主动性来获得的。由此，有目标、有查核，整个业绩改善策略能真正落实到位，也就能实现业绩的不断改善。

我们在众多企业的实际应用中有两个阶段出现业绩改善的显著效果，第一阶段就是在数字化业绩改善会落地之后可以马上见到有业绩改善。

大家可能会有疑问：“刚落地个会议，还没开始改善，怎么就能有效果了呢？”这是因为企业里原本就有流程、有标准，即便是这个流程标准不科学，可是很多员工执行力不够，所以也一直没有按照企业的流程标准去执行。也就是说，流程不科学，执行也不到位。但是当我们开数字化业绩改善会进行了相应的数据分析和管控，企业的全体员工发现企业在查核数据，就会紧张，自己先实现了一个流程执行力的改善。

即使企业的流程标准不够科学，但是通过加强流程执行力，把现有的流程执行到位，。于是，原来没做的事现在都做了，原来没紧张起来，现在开始紧张了，原来不用心的，现在开始用心了，所以就都出业绩了。

当然，这一阶段的业绩改善通常在5%左右，能达到10%很不错了，因为这一次的业绩改善完全是依靠企业原有流程标准的科学性，以及员工自身的主动性和执行力来达成的。

等到第二段阶段出现业绩改善则是非常显著的，通常这个阶段的业绩改善可以达到原有业绩的倍数增长，这就是在系统都已经建立并完善，销冠的培养已经进入习惯固化阶段，大家马上发现业绩又提升了，这是因为我们通过有效的执行管控手段实现了改善落地，所以就有大批量员工出业绩。

这个规律是我们在所有服务过的企业中都能看到的，并且成了验证数字化业绩改善会执行的是否到位的一个验证方式。

打造流程执行力和改善执行力这两个方面的执行力，最终能够实现企业整体执行力的提升，从而实现企业经营决策及标准的执行落地，通过这个数字化业绩改善的会议系统有了科学的决策及极强的执行力，势必会获得极大的业绩改善及卓越的业绩。