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（三）内部的财务管理标准
基于管理的特殊性，很多企业会对一些事项的核算提出特殊要求，出具一些与法人口径不同的报表。比如集团内部长期由一个单位代另一个单位开支某项费用；集团内两个法人间需按内部交易价格而不是开票价格确认内部利润；集团职能部门费用需分摊给下属单位但并不实际开票结算；集团内部对资产折旧速度、风险计提比例有更加严格的要求等。因此，我们需要从以下几个方面对经营核算体系‍‍（管理报告体系）进行重新的审视：一是明确各预算单元及其核心指标。预算单元的划分前面已有阐述，这里谈到的核心指标既包含该单元整体层面的一级‍‍经营指标和效率指标，也包括该单元对其内部的二级部门要求达成的核心指标，经营核算体系应主要围绕这些指标来进行搭建。不同预算单元间核心指标不同，经营报表的格式也不一定完全一致。二是结合管理报告的需求，‍‍梳理完善现有的内部会计核算体系。主要包括我们的报告主体、会计核算科目体系等，‍‍要求尽量与管理报表口径保持一致，减少管理调整的工作量。三是制定经营指标数据库，对经营指标进行一次系统梳理。将指标定义、责任部门、计算公式、数据来源、计算逻辑等方面予以固化。要重点厘清的有收入的确认原则、内部定价原则、成本费用的计提和摊销原则等。为什么会有这样具体的要求？‍‍因为我们发现在很多企业中，对于指标的运用是比较混乱的。‍‍在经营分析会上，对同一项业务的评价，这个月用A指标，下个月用B指标，随意性很大；不同的部门对于指标的口径存在分歧，相互质疑，经营分析会往往开成了对数会。‍‍这样明确的标准，也给我们下一步实现管理报表信息化‍‍搭建了基础，一个明确的需求，将极大提升信息化项目的实施效率。
第三节 划分阿米巴单元的五个维度
第三节划分阿米巴单元的五个维度阿米巴组织的划分要高瞻远瞩，实施要脚踏实地。对一级阿米巴组织划分的方法，企业家需要牢记非常重要的两个要点，第一是战略思考，第二是组织变革。根据总部与阿米巴的价值定位，确立相应职责和权力。划分阿米巴单元的维度有五个：按产品划分；按客户情况划分；按区域划分；按品牌划分；按现有的行政职能划分。如宝洁公司按产品类别划分；麦当劳公司按区域成立；一些银行则按顾客类型为依据来划分。根据阿米巴组织划分的五个维度，有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。一、按产品划分按产品划分阿米巴单元，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。这种组织结构形态在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。以产品为维度划分阿米巴单元，使每种产品线是一个独立的阿米巴单元，让顾客能够与确切的阿米巴单元联系并获得满意，且阿米巴组织之间协调良好。按产品维度划分阿米巴单元，有利于阿米巴单元采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥，提高劳动生产率和企业经济效益；每一个产品部都是一个利润中心，因此阿米巴领导人要承担利润责任，这有利于企业评价各阿米巴组织的经营业绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，更有弹性，容易满足企业的扩展与业务多元化要求。按照产品维度划分阿米巴组织的缺点是：在产品阿米巴组织中，需要更多具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品阿米巴都独立经营，企业管理层有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品阿米巴往往不会善加利用，以至总部的一些服务不能充分被利用；各个阿米巴组织之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品阿米巴组织数量较大，则难以协调。 J公司是柏明顿公司的客户，是一家以产品研发设计为核心，生产和销售塑料空调风叶的专业生产企业，具备完整的“塑料改性—模具设计制造—塑料空调风叶设计制造”产业链，能够从原料开始全过程控制产品质量。J公司的空调风叶生产有风叶设计、改性塑料研发、模具开发、实施风叶生产四道工序，于是将这四道工序分成四个阿米巴。每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。该股份公司总部不仅考核每个阿米巴的领导人，而且考核每个阿米巴人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。 二、按客户情况划分以客户为维度划分的阿米巴单元，通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为中心的阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起获得双方价值的最大化，而为客户提供的价值就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。针对不同类别的客户群进行阿米巴划分，有利于从客户需求出发进行产品和服务的组织，为不同类别的客户提供不同的产品或服务政策，能较好地满足市场需求。这种划分方式适用于客户类别非常重要的行业，比如银行将业务细分为私人客户和企业类客户。按客户划分阿米巴的企业也有很多，如银行和金融咨询服务类行业，都普遍选择这种阿米巴组织划分方式。他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品、服务。由于不同的银行提供的产品基本相同，所以只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。三、按区域划分对于在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。按地区划分阿米巴组织，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时，才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，而产品的规模优势越来越明显。根据区域进行阿米巴划分，有利于及时供货和降低运输成本，也有利于捕捉当地客户需求。 花旗银行对组织架构不断进行业务重组，中心内容是细分市场，围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。花旗银行的业务被划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务、环球财务管理业务、资产管理和选择性服务，所有业务被进一步划分到全球的北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲等区域。花旗银行按产品划分业务部门实质采取的是事业部形式，由具备相应专业知识和从业背景的专业人士组成，负责相应业务线条的管理，而各分支机构则偏重于协调花旗银行的各项产品融入当地市场。 按照区域维度划分阿米巴，其优点是：（1）责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域阿米巴的领导人都要对该地区的业务盈亏负责。（2）企业下放经营权到区域阿米巴。每一个区域阿米巴有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域阿米巴领导人进行经营管理，会比较妥善、实际。（3）有利于地区内部协调。（4）对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通，能实现更好、更快的经营决策。（5）每一个区域阿米巴领导人都要担负一切管理职能的活动，这对培养管理人员大有好处。（6）会削减成本费用。（7）有利于对外经营的阿米巴组织应对各种环境变化。按照区域维度划分阿米巴，其缺点是：（1）随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到。（2）每一个区域阿米巴都是一个相对独立的单位，加上时间、空间的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。 国产汽车企业按东西南北区域划分4大阿米巴K公司是一家国产汽车品牌，为应对国内外市场竞争，积极进行组织架构变革，按东西南北区域，成立4个一级阿米巴。每个阿米巴将涵盖网络建设、销售、市场、公关等相应的职能单元，并将在每个阿米巴所在的中心城市招兵买马，涉及的市场推广等资源将由各阿米巴自由支配，其对经销商的商业政策制订也拥有自主权，类似“小销售公司”的概念。设立阿米巴后，该公司的板块组成为：4大阿米巴（充当销售单元）、研发中心、生产制造、发动机分公司，以及南方子公司（物流、零部件和直营店），几乎涉及整个产业链条的各环节。K公司按区域划分成4大阿米巴，可大幅缩短决策时间。明显的优势在于各区域对市场的应变速度将更快，决策只需阿米巴领导人批示即可执行，这将大大缩短决策时间。同时，一位老经销商也表示，商务政策的灵活度会更高，对今后把握市场更有利。设立阿米巴，打造企业的“黄埔军校”，有利于企业核心人才梯队的建设。对阿米巴领导人的要求比过去大区总监所要求的职业素养要高得多，这实际上是在为企业做好人才输送的准备。 四、按品牌划分很多知名企业，按照细分市场进行分化，都把品牌作为阿米巴划分的依据。按品牌划分阿米巴，使企业把更多的精力放在品牌建设上，让旗下各品牌发挥最大价值，因为只有强有力的品牌支撑才可能有高品牌溢价。我们以吉利汽车公司为例。 为应对汽车行业激烈的竞争，吉利汽车进行多品牌战略的同时，也在进行着品牌改造。吉利汽车直接划分出“帝豪”、“全球鹰”、“上海英伦”三个子品牌，其区别仅在于品牌特征不同，比如“帝豪”的消费者更加成熟稳重、“全球鹰”更加年轻化等。而且从管理架构上看，吉利汽车的品牌划分，使各个品牌之间更具独立性，也更具灵活性。 五、按现有的行政职能划分企业设立行政管理部门的初衷往往是将主营业务（制造、销售、研发等）外的事务性工作剥离出来，使得企业的管理者能够集中精力和时间做主营业务，保持业务的迅猛增长并提高市场竞争力。随着企业的逐步发展壮大，企业按现有的行政职能划分阿米巴，从行政中分离出市场、人力资源、客户服务、售后服务等专门机构。按照专业分工进行职能划分，有利于专业职能的发展及经验的积累，可以避免相同职能的重复设置，适用于产品类别区别不大、产品开发和生命周期较长的企业。这是最为常用的组织结构形式，也是目前众多工程机械企业一直在沿用的管理模式。这种组织结构形式存在的问题是各阿米巴之间的协调工作量大，当产品生命周期短、开发活动频繁时，运作效率显著降低。当产品类别、客户和渠道出现不同时，高层管理者会陷于大量日常事务的协调工作中。划分阿米巴之后，行政部门不是停留在满足有效处理日常事务的层次，还应该在公司的经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自己的思考，并且在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的“高参和臂膀”。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的阿米巴领导者。
1、强调产品的与众不同
F：特点，指的是产品好，A：优点，指的是比较好——比竞争对手的产品好，B：利益点，指的是产品对你好，对你有利益。在产品同质化的今天，如果能做到人无我有，与众不同。你就可以少讲F多讲A。前提是，知己知彼，对竞争对手的产品了如指掌，善于抓住竞争对手致命的弱点。真正的高手是把竞争对手的优点也顺理成章地贬为缺点，把自己的缺点，放大成优点。
第2篇二章重新认识经营
假如赚钱是一出戏，商品只是商业的道具。要想戏出彩，仅有好演员是不够的。同样道理，要想多挣钱，仅有好产品是不够的。
二、如何取个好名字
微信公众号也是产品，当然也是企业的传播窗口。为公众号取个好名字，有利于传播，是公众号品牌化运营的最佳实践。像快营销公众号案例一样，一开始取个好名字，微信搜索推荐自动会帮助公众号增加粉丝。企业公众号命名之前，先要做顶层设计，如图2-3所示。顶层设计是公众号运营的第一步，取什么样的品牌名，直接影响公众号的发展速度。图2-3快营销顶层设计首先，选择企业所属行业的品类关键词。利用搜索大数据，找到1~3个用户经常搜索的行业关键词，在这些关键词中寻找比较匹配定位的那一个。其次，微信公众号的品牌名=品牌名＋关键词，最好不超过7个字。最后，对于知名度比较高的企业品牌，公众号直接用品牌即可。对于没有知名度的自媒体或企业，采用上面的方式为公众号取品牌名更好。下面我们来看看常见的公众号名字有哪几种类型：​ 公司、网站或者产品名（如简书、豆瓣、知乎日报、快营销）：这种一般都是早已有公司、网站或者产品，大家都在用，然后官方做一个配套公众号便于宣传；​ 报刊、杂志等（如人民日报、央视新闻、南方周末、哈佛商业评论）：这一类和网站类差不多，区别在于网站类大多是UGC社区，而这一类是传统的报刊杂志，配套一个公众号；​ 地名和特色（如上海发布、最爱大北京、深圳潮生活、吃喝玩乐IN广州、英国那些事儿）：这一类基本都是本地号，名字里有个地名，主要让同城的读者能快速识别；​ 内容类型（如哈佛经典、视觉志、每天一首好音乐、毒舌电影、为你读诗）：这一类名字表达了内容，甚至是具体内容，像“经典”“视觉”“音乐”“电影”“诗”等，都可以让人精准识别出这个号；​ 大V和网红类（如同道大叔、衣锦夜行的燕公子、顾爷）：主要是已经成名的红人或者大V，如企业家、影视明星、新浪微博、豆瓣、知乎、独立博客、青年作家、微商界等，还是用原来的名字，便于其粉丝识别，也便于几个平台统一传播；​ 网名＋内容（如罗辑思维、黄小厨、苏珊米勒星座馆）：这一类综合了内容和网名，不仅让人知道你是谁，还可以知道这个公众号谈些什么，如黄磊新开的号叫“黄小厨”，既嵌入了他的姓，又让人知道他要写的是和做菜有关的文章；​ 社群或用户属性（如十点读书会、行动派Dreamlist）：这一类号基本有两种目的，一是已有成功的社群，为社群服务，或者说在做之前就想好了要建个社群；二是想好了内容的风格，以及他们的目标读者是什么。如果你有这两个目的一种，就可以这么起名，圈定一个特定的用户群体，便于让此群体的人快速识别，也便于后期商业化操作；​ 传达一种场景、格调或内涵（如二更食堂、深夜发媸、小道消息、灼见、乌云装扮者、好报、机器之心、差评）：这一类从名字上看不出公众号的主人是谁、什么社群、写的哪类文章，但是可以从名字中猜出他们的格调，其中有什么内涵，适合在哪种场景下读。比如“二更食堂”就想到深夜里挑灯夜读的场景，看到“深夜发媸”就浮现出一个在夜里搔首弄姿的靓女，“灼见”和“好报”应该是好文集中地，“机器之心”应该和人工智能有关，“差评”大概是搞笑吐槽类。三、具体的名字怎么起​ 记录下自己生活或者阅读中随时想到的名字，汇总在一起，然后筛选；​ 参考UGC社区的栏目或者频道怎么起名；​ 文字、图片、声音、视频创作，都可以是自媒体，所以就起名而言，平台是互通的，都可以借鉴；​ 想好几个名字后，先在微信搜索中查查看是否有同名的，或者是否有许多公众号的名字包含你选的几个字。最好避开重名或类似的名，求新、差异化、独一家的名字最好；​ 名字中最好不要用生僻字或繁体字，不然在搜索时难于打出，比如“壹读”的“壹”，“做書”的“書”；​ 名字即品味，也代表着总编的癖好。四、微信ID怎么取想好了名字，接下来还有名字对应的微信号。公众号像个人微信号一样，都有一串字母、数字和横线的组合作为微信号。这个微信号有几种类型：​ 全名拼音，如正和岛：zhenghedao；​ 全名拼音＋英文，如一条：yitiaotv；​ 全名拼音＋数字，如快营销pinpai888（原账号是品牌营销）；​ 全名拼音＋开设年份，如理想国imaginist：lixiangguo2013，；​ 拼音首字母＋英文，如毒舌电影：dsmovie；​ 拼音首字母＋数字，如印象笔记：yxbj100；​ 拼音首字母＋开设年份，如创意文字坊：cywzf2013；​ 一半拼音＋一半首字母，如哈佛经典：hafojd；​ 拼音会意，如十点读书：duhaoshu；​ 谐音改编的拼音，如傅踢踢：futeetee”；​ 英文，如为你读诗：thepoemforyou，中国好案例：chinacase；​ 英文＋开设年份，如单向街书店：onewaystreet2013；​ 网址名，如十五言：www15yancom，虎嗅：huxiu_com；​ 仿苹果产品iphone，ipad等命名，如共识网：igongshi；​ 公司或产品名嵌入，如孕峰：yunkejiAPP；公众号取名很关键，即使一开始取了一个不错的名字，可能在运营过程中会遇到方向调整，到时候重新定位、重新命名即可。名字为内容服务，名字为做事服务，这个要想清楚。
第三章微商团队长如何做好线上引流
房地产型整装--橙家
房地产企业在向定制家居进行延伸的时候，更多的是将定制家居整合进精装房或者菜单式套餐里面，他的盈利主要体现在房子销售的利润空间，当然也有地产商利用客户池优势将定制家居的盈利模式独立出来的。碧桂园集团在向家居产业延伸也进行着重大的布局，内部采取多头并进的方式开展各个领域的业务。在消化内部业务订单的同时，也同时向外部市场化的订单进行合作向市场化方向同步发展。目前，碧桂园向家居产业延伸的结构如下图：橙家，是碧桂园互联网家装战略合作伙伴，定位2亿新中产业主的互联网家装品牌，依托碧桂园集团先天供应链优势及先进的运作模式迅速崛起，致力为客户提供高质价比、健康环保的整体家装服务。橙家亮相了全生命周期产品，涵盖了轻奢硬装、国际严选软装、智能家居、家居零售等多系列产品，这些产品线覆盖了人们家居生活场景中，从孩童到青年,从中年到老年,全生命周期里不同人生阶段所必须的多方面家居生活需求。客户对象及业务形态1.刚需首套：基础硬装、气质软装2.改善置业：硬装、软装、智能、零售3.功能翻新：局部改造、智能家居4.投资房租：气质软装、生活零售橙家推出的微定制的冰山理论，背后代表着极致供应链、全流程信息化、开放生态。微定制，提升差异化。同一户型，通过微定制呈现不同的效果。这样的变革，与以往一个标准化套餐走天下的互联网家装有较大的差异。橙家这一产品战略，在供给端依然坚持标准化操作，而在用户层面则满足他们个性化的需求，这也被看作是互联网家装行业进入2.0时代的标志。橙家产品研发总监王中里预测，随着互联网家装行业的成熟，标准化与微定制将会最终走向融合。届时，互联网家装产品的细分，将更多的是基于不同生命周期、不同人群、不同人群进行的细分。橙家一直定位聚焦服务新中产消费人群，这是新商业时代的新变量之一，未来，这类人群也将会是中国主流消费人群，这类人群更注重颜值和住感，他们的强消费能力也会把更多品牌抬进百亿级甚至更大的阵营当中。所谓的轻奢整装，强调的是设计原创性、功能舒适性、居家环保性、视觉美观性和用材品质性，以便在有限的生活空间里，呈现最大的居家价值。极致供应链的优势不用多说，依托碧桂园集团的千亿规模集采，极致的成本和性价比优势。橙家每平米装修价格可以做到688元还有利润，而且他互联网家装公司，这个价位基本就是在做公益事业。橙家的产销协同模型：橙家的信息化建设：全流程信息化，是企业增长的原动力，系统化管理，数据化呈现！橙家开放生态的整合模型：橙家的精益制造模型：橙家内部被称为“SIF”精益制造理念，它的雏型最早源自汽车行业的管理系统，橙家主要围绕SIF精益制造理论，标准化、信息化和优质高效，为工程管理可视化赋能，为精益化改善提供数据基础，实现多方共赢的格局。橙家的施工流程标准化：作为家居产品全生命周期的一部分，橙家橙生活将家装产品的销售场景延伸到了线下商城，从针对家装的低频消费场景切入到针对家居产品的中高频消费场景，成为了一种终端零售化的重要呈现方式。橙家与大部分企业有所区别，其门店全部开在了商圈内，原因在于，橙家是希望通过在商圈内增加了家装业态，一方面是让消费者消费场景更为轻松便捷，另外一方面，也是希望引导消费者营造客户生活方式，紧跟家居潮流推陈出新。所以，「橙家不仅仅是一家家装公司，而是一家贩卖生活方式的公司」。橙家与网易严选已经联合在宁波、杭州落地家居行业首款软装联名产品，打造一个以家居空间为体验核心的场景。在此之前，橙家正在逐步靠近。与LaForma、苏宁等品牌的跨界合作。网易严选为起点“橙家X”产品平台战略发布。（1）橙家与网易严选的合作是建立在新零售革命的背景下，“互联网家装+原创生活类电商”的尝试被看作家居业内的首次试水。（2）平台化这是未来橙家主要的产品战略。（3）橙家在未来要做的不仅仅是深耕家装领域，同时也开放自身平台，引入更多家居相关品类产品，拓展用户，构建离用户最近的零售生态圈。”
20.直接打公司电话报货
张老板，在我这里报计划可以根据你的金额申请一定的政策，直接打公司的电话是享受不到的。另外，你直接报计划，就享受不到我给你带来的服务，我把联系方式留给你，方便你到时候联系，我也会加强拜访，争取跟你早日达成合作。21.你们公司的普药价格比别人贵，而且不返点国家现在严管是趋势，合规化经营也是趋势，为了药店的经营安全，也为了我们公司的经营安全，能够长久经营，必须这么做。多花点钱进安心销售的产品，我觉得还是划得来的。22.你们产品好卖，就是不赚钱不是我们的产品不赚钱，是你没有好好利用我们产品赚钱。我们的产品是广告或者临床拉动的产品，本身给药店引流，你根据消费者的实际病情联合用药就挣钱了，你总是低价销售，卖的又少自然觉得不挣钱。23.我这里没有这类患者没有这类患者不重要，重要的是你需不需要这类患者。我们合作会通过义诊、检测、体验帮助你的诊所引流这部分患者。24.等别人的货卖完就进你的货反正要进我的货，不如我先放20盒，你先卖别人的货。我们的产品批号新，保质期长。25.这类产品我不会卖不会卖不要紧，我们有专业的学术培训，也经常分享一些店员医生的销售案例。26.你们的产品包装盒太丑了你觉得丑，是因为你对我们的产品不了解。这种包装其实是……产品疗效好才是核心因素。27.你们能给店员发奖励吗这要根据客户的实际情况和前期的调研结合，不要轻易说有，要不然采购人员会想办法把这部分空间要去。28.B2B平台上的价格比你们便宜平台的价格确实比我给的价格便宜，但是平台的货源和效期不稳定，也没有后续的服务、账期，金额少还需要拼单，这个根据你的情况，你愿意在平台上拿货也可以，毕竟平台的价格我实在给不了，但是从我手上拿货的优势也跟你说了，你自己评估。
第七节场景七：启动试运行
从贯标启动到文件发布，两个多月时间已经过去了，信息管理部小周作为贯标工作的主要协调人员每天都忙碌而充实。看到贯标工作已经完成了体系建立阶段的工作，一种成就感油然而生。但是行百里者半九十，贯标工作还有很长的路要走，体系建立只是万里长征第一步，要使两化融合管理体系在A公司真正落地，产生实际价值，还需要公司全员切实遵守、认真执行。在信息管理部赵部长和小周的协调下，A公司准备召开一次试运行启动大会，正式启动两化融合管理体系的试运行工作。那么，试运行有哪些需要注意的环节？点评：体系文件编写完成，经最高管理者发布之后，就要通过试运行来检验体系文件的适宜性。工信部要求两化融合管理体系的试运行时间不能少于三个月。通过一段时间的磨合，使企业全员加深对体系的认识，并可以自觉按照体系文件的要求，规范自己的工作，满足体系的要求。就像贯标启动会一样，召开由企业高层领导、关键部门负责人、主要职能部门和信息化岗位员工参加的试运行启动会很有必要。宏观上讲，从上而下营造一种学习、运用两化融合思维与方法的氛围，保证前期策划的工作内容得以落地。试运行期间需要开展的主要活动有：（1）培训。两化融合作为一个新概念，有必要通过大规模的培训，使企业各层级的员工都能够入脑入心。人力资源主管部门可以根据企业的培训规划，增加两化融合相关知识的培训，组织公司级、部门级、班组级的培训计划，将培训层层深入。同时，可以组织各部门之间的学习体会交流，结合各部门、各岗位的实际工作进行互相学习。这样，构建纵向、横向交织的两化融合培训，使两化融合理念为全员所了解。（2）宣贯。企业可以通过内刊、报纸、OA系统、官网、报栏等多种方式对两化融合相关知识进行宣贯。同时，结合国家和行业层面的两化融合最新动态，开展相关的宣传活动。（3）考试。为了确保培训与宣贯的效果，我们辅导的部分企业利用E-learning等网络平台，对全员进行两化融合知识的考核。设定及格达标的分数线，将两化融合考试成绩作为员工学习和成长的KPI指标之一，与奖惩挂钩。摒弃形式，注重实效，取得了不错的效果。（4）实施。可以先在试点项目和系统建设中实施两化融合的过程性方法，以观其效。两化融合管理体系的实施要本着“先固化、再僵化、最后优化”的思路，先将体系文件作为公司的规章制度推行下去，要求严格执行。员工在体系推广初期可能会有不适应，要慢慢转变观念和思路，坚决执行。在经过一段时间的磨合之后，确实发现有部分环节与企业实际情况不符的，再逐步进行调整和优化。试点项目在运行的过程中，要注意按照策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配调整、数据开发利用、运行控制的步骤进行记录的收集与整理，保留企业试运行的证据。既可以为后面的外部评定工作提供记录证据，也可以作为正式运行的经验积累。（5）优化。两化融合管理体系是一套通用的管理规范。但是企业的实际情况千差万别，不同的行业、不同的产品、不同的管理模式都会对两化融合管理体系的适应性提出挑战。企业应该在两化融合管理体系标准要求之上，结合自身实际情况，对部分章节和条款提出自己的优化与改进。特别是在试运行项目能否打造信息化环境下的新型能力、新型能力能否支撑获取可持续竞争优势这两个环节进行全方位的考量。如果发现结果与预期存在较大差距，就要反思是否有部分工作执行不到位、体系文件规定是否水土不服。两化融合管理体系是一个开放创新的体系，管理体系自身也在不断地优化提升，所以企业根据自身情况进行的优化和调整也是允许的，而且是必要的。（6）监测。众所周知，企业某项能力的形成是一个长期的过程，在短时间内未必可以看到效果，这就需要建立一套细致的监视和测量机制，对两化融合的计划、实施、完成情况进行跟踪监测。当结果与预期存在较大差异时，就应该回头对自身的工作进行检视，以便发现改进和提升的机会。需要增加过程性的内容，明确审核的要点，需要在文中明确试运行的目的、范围、各部门职责分工、周期。试运行期间开展的监视与测量（目标完成情况、实施方案的执行情况、四要素优化后制度执行情况）、项目资料搜集等内容。通过贯标辅导机构的帮助，赵部长和小周结合A公司的情况制定了一套试运行方案，对上述工作进行了约定，并在公司OA系统中公示。经过三个多月的实际运行，取得了较好的结果。
24 德农种业：从零开始做化肥（2）
三、营销渠道和传播推广内容的选择与落地营销渠道和传播推广就像两只无形的手，一只手把产品“推”到消费者面前，一只手“拉”近消费者与产品的距离，如何使这两只手更有力道？我们围绕以下几点展开，编写了具体的落地方案。为了跳出行业营销体系同质化的困局，项目组对德农化肥应该实施的销售方案进行了创新，提出了两个方案：种肥终端联动销售方案和驻村代表协助销售方案。（一）种肥终端联动销售德农作为化肥行业的新进入者，具有以下局限性：行业品牌影响力有限；短期内无法形成规模生产，产品品类数量有限；销售终端——各地经销商与德农化肥也是第一次合作，两者之间的关系比较脆弱，单店营业能力有限，终端覆盖率也有限。如何在短期内，弥补德农化肥的短板，是决定德农进入化肥行业成败的关键因素之一。化肥属农资领域，而同属农资领域的种业，德农做得很成功，在终端有很强的影响力。我们于是深度借助种子既有优势资源，创新出“种肥终端联动销售”方案，如图5-5所示。图5-5终端联动销售模式 首先，德农公司将设计完成的售种卡（共四联）配送给种子终端，在农户购种时，德农种子终端告知农户，凭售种卡（给出四联）购买德农化肥可以抵扣部分种子款。有这种优惠政策，农户必然会到德农化肥终端了解情况，这便迅速提升了德农化肥的知名度。农户凭售种卡购买化肥后，化肥终端按销售量在售种卡（四联）上签字盖章，自己保留售种卡（留存联），并将售种卡（剩余三联）返还给农户，这样农户凭签字的售种卡可到种子终端兑现折扣款，抵扣款由种子终端先行垫付。结算期内，种子终端凭售种卡到德农结算，结算按政策进行。 为保障方案的良好执行，使“郑单958”种子终端对德农化肥的推荐力度落到实处，项目组为此规划了“四重的组合式”的控制手段。第一重：四联售种卡。分别为返还联、客户联、留存联、财务联，最终分别到达种子终端、农民、化肥终端、分公司。各联都需具有编号、客户姓名、联系方式、购买种子数量和金额、购买化肥数量和金额、签字盖章区、化肥终端信息、种子抵扣金额、种子终端信息等必要内容。在推荐成功的情况下，返还联和客户联应由化肥终端签字盖章确认，并明确化肥销售数量。分公司定期收回返还联，在核算时将返还联和留存联相互对照进行核算。第二重：销量总控。销售季中的随机核对，对化肥终端进货量和经化肥终端确认的销售量进行核对。销售年终，对化肥终端进货量和经化肥终端确认的销售量进行核对。要点1：留存联结算量=返还联结算量=财务联结算量。要点2：同一化肥终端确认的结算量≤此化肥终端进货量－此化肥终端库存量。第三重：德农抽检。以电话和上门相结合的方式进行随机抽检，同农民核对具体情况。要点：结算量小于总量的50%，不抽查；结算量为总量的50%～80%，抽查10%；结算量大于总量的80%的，抽查20%。第四重：农民告知。以终端告知为主，传单告知为辅，分别以终端POP和DM为载体，向农民进行方案告知，务必让农民明确可获得利益、实施办法等情况；同时，让农民明白售种卡必须保留，以保障其利益。（二）“驻村代表协销”进行贴身推销德农化肥的驻村代表是这样一群人：帮助德农化肥销售终端扩大影响和提升销量的“驻村特派员”，取得德农化肥颁发的资格认证和授权。驻村代表是德农化肥销售终端的延伸，是贴近农户的宣传员和服务员，是对活动忠诚的销售员；他们本身是农户，每天与农户生活在一起，更了解农户的需求，更能“对症下药”，并取得农户信任，对德农化肥销售终端的销售更具有无以比拟的说服力和推动力；是德农化肥分销网络体系的成员，直属于德农化肥终端开发和管理，是为终端店创造效益的“一线尖兵”。德农化肥对驻村代表的要求：（1）在当地有良好的人际关系，口碑较好，如一些村、组的领导，或是当地种植大户，自身的用种量比较大。（2）有积极进取的发展意愿，并能付诸行动。（3）懂农业生产技术，是本村广大农民的楷模和信赖的对象，且乐于传播技术，与左邻右舍保持良好沟通。（4）必须是本村土生土长的农户，最好是大姓家族，这样其固有的亲缘关系网络就会比较庞大，容易取得本村农户的信赖。（5）有固定的住所和通讯地址，有较现代的通讯和交通工具（摩托车）等，以便公司的管理和沟通。（6）性别最好是男性，但不排除女性。（7）学历最佳在初中以上，能读书看报，看懂德农化肥的相关资料，不要太年轻，最好在30～50岁左右，稳定安全。驻村代表的工作内容：（1）在该村将德农化肥推广的品种开展试验示范工作，为公司产品推广打好基础。（2）组织村民参加德农组织的推广会，让消费者认知公司实力和产品优势，增强信任感。（3）组织当地村民到德农化肥销售终端（该驻村代表的上线）购买德农化肥。（4）为购买德农化肥的农民提供技术咨询指导服务。（5）在当地积极宣传德农化肥品种优势、资源优势、企业优势，扩大德农化肥影响力，提升公司和产品的品牌、口碑。（6）对德农化肥产品重大质量问题及时、真实上报，对产品较小问题当场解决，在合约期内只能销售德农化肥产品。驻村代表开发的基本原则是德农化肥负责提供资源、授权、资料和培训，终端店负责具体开发、管理和出货（销售），权利逐层下放，逐层帮控。开发流程如表5-6所示：图5-6驻村代表开发流程图 经过联纵智达与德农化肥的密切配合，德农化肥在第一年就超额完成预定目标，化肥业迅速成为继种业后的又一支柱产业。
7辅助空间的合理使用
除了仓库内的主要存储和生产空间，在仓外的辅助性空间也是可以加以利用的，如月台、停车场等。以月台为例，靠近仓库，可以作为暂存区和周转区使用，以节省仓内空间。停车场也是可以利用的空间之一，在仓内货物积压过多，场地不够的特殊情况下，可以将部分货物使用集装箱车，在停车场暂存，以缓解仓内压力。小结场地管理，确实要精打细算。应用新设备和占用场地间，到底哪一种更符合仓库的实际情况，是需要仓库规划和管理者去计算和权衡的关键点。对于一般仓库而言，做好仓储管理是更好操作的，因为既不需要大量投入，也不需要非常强的专业计划能力，不像提高周转率，需要采购有很强的计划能力才行。
三、美容项目如何组合搭配？
美容护肤的几大需求：一清洁保养；二美白、紧致抗衰；三痘、斑、敏等问题性肌肤处理；四眼睛护理、视力养护；五脱毛、颈部、手部护理等。从市面行情来看，问题性肌肤调理及面部抗衰能出高业绩。目前市面上的美容项目，我们按照拓锁留升的项目功能给它分下类：拓客引流项目：水疗、面部深层排毒、面部拨筋等基础护理；留客项目：韩国小气泡、眼睛护理、视力养护；锁客项目：美白、紧致面膜套盒；升单项目：斑、痘、敏等问题性皮肤处理；产品销售：补水面膜、细胞修复小安瓶、乳、霜、液等。美容行业发展三个阶段：第一阶段：美容手法；第二阶段：护理套盒；第三阶段：科技美容，面部皮肤管理，光电仪器，小气泡，超声刀，点阵等仪器。美容院刚兴起时，以手法为主；护理套盒的出现是为了增强体验感，提高客单价；在美容套盒难以销售的当下，美容仪器是美业的未来趋势。仪器科技护肤，效果好，同时价位收得起来。做大众市场的店，小气泡等基础仪器自己做，高端仪器可合作。高端仪器项目、医美项目，一般都采取合作的方式。美国优提拉超声刀、热立塑、OPT冰点脱毛仪、祛斑仪器、私密超声刀等，高客单价，高利润。水光针、打玻尿酸、面部线雕、做双眼皮等微整医美项目，一般都是在正规整形医院做，美容院是不能经营的。常规面部护理中，水疗、面部深层排毒、面部拨筋等是最基础的项目。韩国超微小气泡仪器是把导出导入、吸黑头、冰锤修复敏感肌肤、注氧补水、眼部护理、提拉紧致等功能融合在一起，做美容这是必备的一台仪器。目前小气泡是一台功能很强大的仪器，但很多店的小气泡仪器被闲置，使用频率低，关键是没有掌握使用仪器的技巧。祛痘，市场很大，有中医美容专业知识，祛痘不是很难，是完全可以通过技术做好的。常见的一些痘痘、痤疮，面部清洁，面部排毒，敷中药面膜，配合淋巴排毒，拔罐，刮痧，新型能量泥灸等调理身体，注意饮食，早睡，把人体体质调平衡，经过一段时间就可以调理好。比较复杂的情况，需要医生开中药调理。祛痘项目，难在标准化，效果的一致性。祛斑，一般客单价都比较高。不管哪种祛斑方式，祛斑的售后服务都比较多，比较麻烦。不同类型的斑，需采用不同的处理方式，有的斑适合敷祛斑面膜，调理体质，有的斑适合用光电仪器，进行物理剥离。容易反复长的斑，平时一定要做好补水、防晒、不熬夜，必须调理体质，不适宜用光电仪器，也不适宜只单纯使用祛斑产品，必须内调外养相结合。美业店铺，选择销售什么功效、价位的护肤品，和店铺定位、客户质量息息相关，但最重要的还是要洞察客户需求。能够满足客户需求，事实上客户是愿意多花一些钱的；不能满足客户需求，客户花了钱，没有取得想要的效果，她也会觉得不值。中国市场很大，纵深很长，不同产品都有它的市场。美业专业线选美容项目，我最看好的是以干细胞技术为核心的再生医学生物科技。我曾经到干细胞工厂实地参观过，也见证过大量不同皮肤问题通过干细胞神奇般恢复的客户案例。凡是市场竞争者过多，严重同质化的产品，一般来说，可以获得利润，但大多都是微利。做生意，一定要优选科技含量高、效果显著的市场领先项目，这样才能拥有竞争力，赚取更高的利润。未来，不管是养生行业，还是美容行业，都是以科技为第一生产力。据我了解，大部分店铺的项目效果都是差强人意的，同时项目效率低下。让客户天天做着没什么特别明显效果的项目，还希望客户掏很多钱给我们，还希望客户忠诚，这是不现实的。这也是我们很多店铺不盈利的重要原因之一，因为我们没有为客户创造足够的价值。养生项目也好，美容项目也好，我们做项目布局要遵循“拓锁留升”的梯度，一步一个台阶，同时把项目效果和效率提升。项目效果和效率提升10倍，客单价就能提升10倍，业绩自然提升10倍。不同区域，不同类型的店铺，所适合做的项目是不一样的，北方能够做得很火的项目，到南方可能就不是很适应，沿海城市做得很好的项目，可能到二三线城市就做不起来，反过来也是如此。同时，没有哪一个项目，能够让100%的客户满意，这也是为什么一个店基本上都需要多个项目。也没有哪一个项目，只有优点，没有缺点，也没有哪一个项目，只有缺点，没有缺点，目标客群不同而已，利润不同而已。选择项目，一定要从客户需求的角度出发，项目的效果和效率出发，赚钱的角度出发，而不是自己的喜恶出发。真正成熟的老板，是以市场为导向的，以客户为导向的。加了新项目，都要有一个学习期和实践期，不能嫌麻烦。对老板来说，赚钱的事情，永远都不要嫌烦，不赚钱的事情，直接不要花时间。要把一件事情做到极致，都不是简单的事。赚钱的事，从来没有那么简单的，那么简单还那么容易赚钱，凭什么轮得到你？
  
    
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