从贯标启动到文件发布，两个多月时间已经过去了，信息管理部小周作为贯标工作的主要协调人员每天都忙碌而充实。看到贯标工作已经完成了体系建立阶段的工作，一种成就感油然而生。但是行百里者半九十，贯标工作还有很长的路要走，体系建立只是万里长征第一步，要使两化融合管理体系在A公司真正落地，产生实际价值，还需要公司全员切实遵守、认真执行。

在信息管理部赵部长和小周的协调下，A公司准备召开一次试运行启动大会，正式启动两化融合管理体系的试运行工作。那么，试运行有哪些需要注意的环节？

点评：

体系文件编写完成，经最高管理者发布之后，就要通过试运行来检验体系文件的适宜性。工信部要求两化融合管理体系的试运行时间不能少于三个月。通过一段时间的磨合，使企业全员加深对体系的认识，并可以自觉按照体系文件的要求，规范自己的工作，满足体系的要求。

就像贯标启动会一样，召开由企业高层领导、关键部门负责人、主要职能部门和信息化岗位员工参加的试运行启动会很有必要。宏观上讲，从上而下营造一种学习、运用两化融合思维与方法的氛围，保证前期策划的工作内容得以落地。

试运行期间需要开展的主要活动有：

（1）培训。

两化融合作为一个新概念，有必要通过大规模的培训，使企业各层级的员工都能够入脑入心。人力资源主管部门可以根据企业的培训规划，增加两化融合相关知识的培训，组织公司级、部门级、班组级的培训计划，将培训层层深入。同时，可以组织各部门之间的学习体会交流，结合各部门、各岗位的实际工作进行互相学习。这样，构建纵向、横向交织的两化融合培训，使两化融合理念为全员所了解。

（2）宣贯。

企业可以通过内刊、报纸、OA系统、官网、报栏等多种方式对两化融合相关知识进行宣贯。同时，结合国家和行业层面的两化融合最新动态，开展相关的宣传活动。

（3）考试。

为了确保培训与宣贯的效果，我们辅导的部分企业利用E-learning等网络平台，对全员进行两化融合知识的考核。设定及格达标的分数线，将两化融合考试成绩作为员工学习和成长的KPI指标之一，与奖惩挂钩。摒弃形式，注重实效，取得了不错的效果。

（4）实施。

可以先在试点项目和系统建设中实施两化融合的过程性方法，以观其效。两化融合管理体系的实施要本着“先固化、再僵化、最后优化”的思路，先将体系文件作为公司的规章制度推行下去，要求严格执行。员工在体系推广初期可能会有不适应，要慢慢转变观念和思路，坚决执行。在经过一段时间的磨合之后，确实发现有部分环节与企业实际情况不符的，再逐步进行调整和优化。

试点项目在运行的过程中，要注意按照策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配调整、数据开发利用、运行控制的步骤进行记录的收集与整理，保留企业试运行的证据。既可以为后面的外部评定工作提供记录证据，也可以作为正式运行的经验积累。

（5）优化。

两化融合管理体系是一套通用的管理规范。但是企业的实际情况千差万别，不同的行业、不同的产品、不同的管理模式都会对两化融合管理体系的适应性提出挑战。企业应该在两化融合管理体系标准要求之上，结合自身实际情况，对部分章节和条款提出自己的优化与改进。特别是在试运行项目能否打造信息化环境下的新型能力、新型能力能否支撑获取可持续竞争优势这两个环节进行全方位的考量。如果发现结果与预期存在较大差距，就要反思是否有部分工作执行不到位、体系文件规定是否水土不服。两化融合管理体系是一个开放创新的体系，管理体系自身也在不断地优化提升，所以企业根据自身情况进行的优化和调整也是允许的，而且是必要的。

（6）监测。

众所周知，企业某项能力的形成是一个长期的过程，在短时间内未必可以看到效果，这就需要建立一套细致的监视和测量机制，对两化融合的计划、实施、完成情况进行跟踪监测。当结果与预期存在较大差异时，就应该回头对自身的工作进行检视，以便发现改进和提升的机会。

需要增加过程性的内容，明确审核的要点，需要在文中明确试运行的目的、范围、各部门职责分工、周期。试运行期间开展的监视与测量（目标完成情况、实施方案的执行情况、四要素优化后制度执行情况）、项目资料搜集等内容。

通过贯标辅导机构的帮助，赵部长和小周结合A公司的情况制定了一套试运行方案，对上述工作进行了约定，并在公司OA系统中公示。经过三个多月的实际运行，取得了较好的结果。