基于管理的特殊性，很多企业会对一些事项的核算提出特殊要求，出具一些与法人口径不同的报表。比如集团内部长期由一个单位代另一个单位开支某项费用；集团内两个法人间需按内部交易价格而不是开票价格确认内部利润；集团职能部门费用需分摊给下属单位但并不实际开票结算；集团内部对资产折旧速度、风险计提比例有更加严格的要求等。

因此，我们需要从以下几个方面对经营核算体系‍‍（管理报告体系）进行重新的审视：

一是明确各预算单元及其核心指标。预算单元的划分前面已有阐述，这里谈到的核心指标既包含该单元整体层面的一级‍‍经营指标和效率指标，也包括该单元对其内部的二级部门要求达成的核心指标，经营核算体系应主要围绕这些指标来进行搭建。不同预算单元间核心指标不同，经营报表的格式也不一定完全一致。

二是结合管理报告的需求，‍‍梳理完善现有的内部会计核算体系。主要包括我们的报告主体、会计核算科目体系等，‍‍要求尽量与管理报表口径保持一致，减少管理调整的工作量。

三是制定经营指标数据库，对经营指标进行一次系统梳理。将指标定义、责任部门、计算公式、数据来源、计算逻辑等方面予以固化。要重点厘清的有收入的确认原则、内部定价原则、成本费用的计提和摊销原则等。

为什么会有这样具体的要求？‍‍因为我们发现在很多企业中，对于指标的运用是比较混乱的。‍‍在经营分析会上，对同一项业务的评价，这个月用A指标，下个月用B指标，随意性很大；不同的部门对于指标的口径存在分歧，相互质疑，经营分析会往往开成了对数会。‍‍

这样明确的标准，也给我们下一步实现管理报表信息化‍‍搭建了基础，一个明确的需求，将极大提升信息化项目的实施效率。