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第四节好的推荐与推荐的好
很多平台在推荐系统立项时，都会面临领导的“致命三连问”“我知道现在都在使用智能推荐，可智能推荐到底能给我们业务带来哪些指标提升？”“这些指标是通过什么方式验证的？”“指标提升多少是合理值？”如果前期没有对推荐系统做过功课，那么这些问题还真不好回答。推荐系统的验证方式与其他数据类产品比较类似，有三种比较通用的验证方式：离线验证、在线验证、用户调查，我们分别介绍三种验证方式在商业环境中的优缺点。

60.实施新上任管理者转身计划

公司有部分管理者在试用期内存在流失情况，根据对离职人员进行访谈，总结这些管理者主要是因为以下原因离职：​ 企业文化不适应；​ 较难实现有效沟通与工作推动；​ 工作方式与管理方式不适应；……林枫了解过业界关于管理者新上任方面的研究成果，新上任管理者的转身期一般为6个月，转折点平均为3.2个月（对公司的价值创造起点）。在转身期对新任管理者进行过程辅导与使能，能帮助其尽快胜任新岗位工作，快速渡过转折点，产生价值贡献，降低失败的风险。于是林枫发起了新任管理者转身项目，制定“新上岗管理者转身方案”，目的是帮助新上岗管理者更好的适应新环境、胜任新岗位、产生预期绩效贡献与价值。新上岗管理者包括外部招聘或内部晋升的管理者，在转身方案中设置三个关键角色，包括:​ 直接主管：主要从工作方向上给予新上任管理者指导及资源支持。​ 思想导师：主要帮助新上任管理者进行文化的融入、思想与心理上的引导、工作方法的分享。​ HRBP：跟进新上任管理者的转身进展，组织与协助开展直接主管、思想导师与新上任管理者的沟通与赋能工作。新上任管理者在HRBP、主管和思想导师的定期辅导和帮助下，执行转身计划，尽快成功转身。新上任管理者的转身工作计划序号内容时间点完成人员所需附件1确认新任管理者90天转身项目中的主管、思想导师、HRBP信息上岗day1HRCOE启动通知邮件2新任管理者与主管、导师进行上岗沟通，为制定上岗转身计划输入信息上岗day2-day4新任管理者、主管、导师新任管理者上岗转身计划表3HRBP一对一辅导并协助新任管理者制定上岗转身计划上岗day5新任管理者、HRBP新任管理者上岗转身计划表4新任管理者与主管、导师进行月度例行沟通辅导月度新任管理者、主管、导师新任管理者上岗月度沟通表5对新任管理者转身情况进行三个月评估上岗day90新任管理者、主管、导师、HRBP新任管理者上岗转身计划表6对新任管理者转身情况进行六个月评估上岗day180新任管理者、主管、导师、HRBP新任管理者上岗转身计划表根据林枫以往实践及了解业界经验，新上任管理者成功转身，需要思考如下问题：（1）角色认知:如何为新角色的成功做准备？​ 思想上的转身：一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱；尽可能多了解有关新角色的一切情况。​ 时间上的转身：按照新岗位的要求分配自己的时间。​ 技能上的转身：识别新岗位要求的自身弱项并制定解决方案，弥补差距；面对强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母。​ 重新建立工作中的人际网络：获取能够帮助你成功的资源。（2）目标导向：我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？​ 保证“速赢”的近期目标，这将有助于建立信誉度。​ 识别不同类型的业务特点，采取相应的策略。（3）我该怎样加强有效的影响力？建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功。​ 找会无私帮助你的人。​ 找想跟你一起成功的人。​ 找能给你提供关键资源的人。​ 找能帮你吸引到更多支持者的人。（4）我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？​ 对新岗位进行战略思考，并上下对齐。​ 让关键组织、系统、机制保持一致。​ 评估并适当调整现有团队。​ 理解并适配组织氛围与文化。
第十章不同商品的线上销售特点
当顾客进入店铺后，有可能是静默主动成交，还有可能是发起咨询成交，这就对客服销售人员提出了明确的要求，本章我们将重点探讨不同类别商品的成交特点，客服对顾客咨询的应对办法，以及高客单价商品的独特有效的销售逻辑是什么。要坚持实事求是的原则，世上没有完全之法，需要具体问题具体分析。对于店铺运营的底层逻辑，很多是可以通过数据了解的，很多是无法通过数据了解的，这就需要我们做实事求是的思考和判断。
（二）案例分析
（1）项目借力。很多时候项目的时间要求都很急，分备的人员根本就不够。有时候客户会说：“有什么事情我们会配合你的……”所以你可以借助他们的帮助，只不过要用委婉的说辞和纯熟的技巧，让他们觉得你不是求他们，而是让他们主动帮你。（2）功力不够。领导的想法不是异想天开，而是经验之谈。有经验的培训师不会自己做记录，而是让客户公司内部的人协助自己，既让自己省去很多事务性的工作，而且还在名义上给客户一个学习的机会，互利互惠。
二、综合议价能力变化
上面我们分析的是上市公司综合议价能力静态状况，但除了解上市公司当年的综合议价能力，我们还需了解公司整个议价能力的变化情况，议价能力是逐步提升了还是减弱了，在对哪一方的资金占用上，企业的优势增强了等。上市公司对各方资金占用的变化情况，反映公司整体议价能力的变化，通过对各方资金的占用情况进行拆解，分析公司资金占用情况变化的原因。一般而言，占用比例上升意味着公司的议价能力提升；但需要注意的是，公司对各方资金的占用情况并不能割裂地看。例如，一家公司占用下游资金比例迅速降低，但相应占用上游资金比例提高，总体来看公司占用各方资金比例可能变化不大，但这并不意味着公司议价能力的稳定，有可能是因为公司资金情况较差，不得不拖欠上游供应商货款造成的结果。以美的集团为例，图8-38展示了美的集团、格力电器、行业均值在2015—2019年的占用各方资金比例的变化情况。图8-382015—2019年美的集团、格力电器、白色家电行业的资金占用变化情况美的集团除在2016年占用各方资金比例有较大的提升外，2017—2019年虽有波动但是整体的变动不大，而2016年占用各方资金比例增长11%主要是2016年美的集团被下游占用资金的比例减少了6%。导致美的集团被下游占用资金比例减少的原因，一方面与公司的销售政策变化或销售回款变好有关；另一方面与公司销售渠道结构变化有关。通过以上分析，我们便对上市公司的议价能力有了认识，接下来我们将分析上市公司“三项内功”的最后一项：投资效率，它反映的是上市公司现金流再投资的能力。
三、打造变革领导力
1、领导力的意义企业顶层规划报告不是一发布，就意味着大家全力以赴，必须有领导者带头示范、有说服力地讲出鼓舞人心的故事、激励变革与建立变革文化、培育核心能力与培养人才队伍等。企业当前和持久的成功，都取决于是否拥有足够多的领导人才，而且需要不断培养和发展组织内的领导力。卓越顶层设计容易，但落地最难。顶层变革是基于未来假设，不可能有成熟套路可遵循，必须依靠各级领导者卓越的管理艺术、杰出的领导才能、执着的事业精神等，才能取得好的落地效果。2、领导力的要素领导力，首先是一种心智模式（比如境界、胸怀），其次是激发团队成员的热情、共同完成明确目标的能力，并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而得。目的是让每个人都是主动者，是他自己的领导。一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统人为的只是由上而下，唯有能持续的在各阶层培养出领导者的企业，才能适应改变，生存竞争。战略BLM模型（业务领先模型，具体介绍见第7章），该模型强调“领导力”是根本，该模型对“领导力”描述为：战略思维能力是高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。（战略思维能力）高层管理者的领导力培养是通过他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现。（领导力培养）高层管理者对业务结果负责，因此高层管理者必须亲自领导战略设计与执行，通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计，确保这些设计是切实可行的。（洞察力）作为业务和战略管理首要责任人的总经理，要确保公司价值观反应在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行中的一部分。价值观是企业决策与行动的基本准则。（基于价值的领导力）德鲁克认为领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，它是有关怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术。宝洁公司领导力为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行），彭剑锋教授提出基于价值观的领导力（使命驱动，责任担当，战略执行，持续奋斗），李开复提出三维领导力概念：第一、宏观决策：前瞻与规划的艺术“愿景比管控更重要，信念比指标更重要，人才比战略更重要”第二、管理行为：沟通与协调的艺术“团队比个人更重要，授权比命令更重要，平等比权威更重要”第三、个人品质：真诚与均衡的艺术“均衡比魄力更重要，理智比激情更重要，真诚比体面更重要”通过以上有关领导力的观点，对变革领导力更简单直接的解释，就是要能够鼓舞大家一起把企业顶层变革干成的能力：第一、企业管理者必须具有影响他人或鼓舞他人的能力，自己有对事业使命的矢志不渝的追求，通过讲故事、战略解码、价值观传播，让全员知悉并备受感染与鼓舞。第二、必须有洞察力与决策力，能够在顶层变革重大事件中快速决策，能够做到企业家的直觉与理性决策的均衡，同时任何决策都有风险，要具备敢于担当的能力。第三、必须有资源融合能力，能够调动内外资源的能力，对外有建立客户与伙伴关系的能力，对内能够获取各事业领军人才资源的能力，能够培养事业继任者的能力。第四、能够带头示范持续奋斗，摒弃短期利益思维，坚持“一张蓝图绘到底”的战略定力。第五、有一定的战略解码能力，能够基于战略与文化，完成组织变革与流程变革，能够带有战略意图的开展工作。同时了解并大力推行顶层变革的管理工具，如问题管理、对标管理、学习管理、创新管理、闭环管理、复盘管理等。第六、卓越的领导者与领导力，不找借口、把握现状的务实精神、现场现地深入一线接地气，对员工強调正向激励而不是负激励，主动工作而不是被动工作，担负人才培养的责任。3、领导力开发要打造基于顶层变革的领导力，管理者不再是埋头干活，必须理解公司的战略与价值观，要有战略风险承担的责任，不是简单的执行，要敢于拍板，敢于担责，敢于发动群众。要在整个组织范围内培养“领导者”，打破传统按照职务进行权责分工的弊端，各级管理者工作要基于职责出发，更多要进行角色转换，做领导，而不是做传统的管理者。基于顶层变革而需具备的最合适的行为要素和领导能力模式，开发领导力模型（领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体），全面推行领导力培养计划：第一、提升组织效率、干部培养、激励等方面入手，既要有系统的各级干部素质模型，也要有明确的战略导向与客户导向。第二、围绕“管理自我、管理团队、管理文化、管理协作、管理业务”进行领导力训练，开展“企业变革领导力发展项目”，为战略变革与扩张培养“黄埔将军”。第三、在干部的个人领导力培养计划中，不同层级的干部培养目标要有侧重，高级干部要侧重培养决断力，提升其战略规划的能力；中级干部要提高理解力、执行力和人际连接能力，把战略规划进行精准的解码和分配，并监督执行效果；基层干部则注重执行力培养和开发，可以结合不同的业务类型和岗位类型，提供对应的培训，努力让其承担的任务被准确的甚至超额的完成。第四、对标借鉴集成领先企业的领导力开发系统，按照继任者计划、90天干部转身计划、经理人反馈计划、管理者发展计划、高层个人发展计划、个人绩效承诺等手段开发领导力。第五、企业变革不是短时间就有效果，因此企业变革领导力的训练工作，要常态化、专业化、全过程闭环管理。
房企战略投资布局的密码竟然是城市群基因！
号称房地产业界最贵的书《中国城市群房地产投资策略》正式面世！本书作者为原千亿房企荣盛地产总部高管刘宏和吕俊博,通过对TOP50强房企在12个城市群200多个城市的战略布局分析后作出大胆分析预测:房企战略投资布局的密码竟然是城市群基因。每个品牌房企都有其深厚的城市群基因,其所处的城市群和起家的城市特色无不深深影响着房企的战略导向。我们整理分析了50强房企的发展历程。　　从50强房企城市群基因分布图可以得出,50强房企中36%的房企在珠三角城市群起家,24%的房企在长三角城市群起家,16%的房企在京津冀城市群起家,它们的起家和成长都是伴随着所属城市群的大发展而迅速壮大的。我们还发现一个有趣的规律,大部分从三四线城市起家的房企,主要的战略布局也在三四线城市,其公司发展模式也多是高周转模型,其典型代表企业就是在广东佛山顺德起家的碧桂园,这一类房企还有中南、荣盛、中梁、祥生、美的、龙光等50强房企。绝大部分房企秉承其城市群基因进行深耕发展,也有部分房企希望通过总部搬迁优化改善其文化基因,以实现新的战略意图。32%的50强房企中共计16家进行了总部迁移,其中区域内迁移至核心一线城市的房企共有5家,主要有融创、华夏幸福、新城控股、祥生和龙光;跨城市群迁移的房企共有11家,主要有龙湖、万达、正荣、阳光城、鲁能、融信、中梁、金茂、新力、金辉、福晟等。而7家典型的三四线城市起家的房企中,碧桂园、中南、荣盛、美的到目前为止,大本营仍设在其起家城市,其战略依然保持着原有的三四线大力扩张的路径;而中梁、祥生、龙光已经做出调整,均是从起家城市搬迁到城市群内首位核心城市,既保持了原有的城市群基因,又站在了更高的平台以期实现新一轮的战略布局。我们对50强房企目前的总部所在城市群进行整理分析,得出下图:　从50强房企大本营分布图可以得出,50强房企中36%的房企把大本营设在珠三角;30%的房企把大本营设在长三角,和城市群基因变化相比,主要是正荣、阳光城、融信3家闵系房企以及长江中游城市群的新力地产将总部迁到上海,同时金茂将总部迁出;24%的房企把大本营设在京津冀,和城市群基因变化相比,主要是龙湖、万达、金茂、金辉4家房企将总部迁到北京。无论房企如何打造其高大威猛的形象,其出身是有明显的城市群发展基因的,从某个城市群出身的房企一定或多或少有着其清晰的烙印。“上海钱多,北京权大,深圳胆肥”,房企的特性也无出其右。长三角出身的房企,背靠金融中心,杠杆用足,资本扩张,房企扩张战略举手投足之间无不渗透着钱的味道,连资本充足的闽系房企进入扩张流程之后也纷纷将总部搬至上海,融资投资能力是长三角房企的重要法宝和标签;京津冀出身的房企,紧邻政治中心,政策用足,洞悉调控,把握政策走向布局下一轮风口是他们的拿手好戏,当然,京津冀一体化和雄安新区本身就是风口;珠三角出身的房企,贸易起家,创新制胜,规模化发展和高周转模型让这波房企做的风声水起,求新求变引领行业发展,你永远无法预测下一秒会发生什么,但似乎有个认知永远是对的,那就是:规模为王的时代,宇宙第一房企大概率还是会出在这个城市群,因为广州开埠大贸易、深圳特区爱创新、香港国际桥头堡,这就是房企的城市群基因。城市群基因不是一尘不变的,一般来讲,基因改变有两种路径:迁都和联姻。我们看到50强房企有32%进行了总部迁移,可能对外会有战略布局、人才引进等冠冕堂皇的理由,其内生动力就是想改变自己的出身,迁都意味着舍得,舍的是原有基因下的利益格局和旧的人员体系,得的是新的城市群资源和人才架构,这一舍一得之间,需要创始人和高层决策层对未来的科学判断和运筹帷幄的大智慧。联姻也会改变基因,让新的机构和人员加入,实现基因重组也是惯用的做法。深圳地铁成为万科第一大股东,无疑会加重其国企的基因背景;而平安成为华夏幸福的二股东,也无疑会帮助华夏幸福加强投资风险控制。而房企的城市群基因求变或不变,已经不是自己的一厢情愿了,儿女大了,总要成家的,经济战国时代,行业的整合和企业重组已经展开群雄逐鹿。而究竟是要做婆家还是当娘家,需要首先看看你手里积累的财富吧。
全篇的重中之重
今天，咱们开始《洪范》的第四讲，这一讲拟订的题目是“五行阴阳，观物之道”。宋代易学大师邵雍先生就写过一首《观物吟》，非常精湛，也非常深邃：耳目聪明男子身，洪钧赋予不为贫。因探月窟方知物，未蹑天根岂识人。乾遇巽时观月窟，地逢雷处见天根。天根月窟闲来往，三十六宫都是春。这首诗我在讲《易经系辞》时专门讲过，这里就不赘言了。观，不光是用眼看，而是要用心，打开我们的心眼去深切体察；物，外在的也是物，内在的也是物，凡是可见、可感、可触、可摸，凡是我们能够想象得到的、意识里能够涌现出来的东西，都可以称之为“物”。所以，观物不仅仅是观大千世界的万事万物，更重要的，是观我们精神世界里的纷纭万象。大家再看一看，我们这一讲的副题是“中国阴阳五行学说的源头”。从《洪范》这篇文章的整体来看，“五行”是放在首位，所以就作者本身来说，五行之数可以说是《洪范》全篇的基础，是第一重要的内容。我们从后人对《洪范》这篇文章的研究和注释来看，基本上也是把五行之数及其生克变化，作为“洪范九畴”的重中之重来研究。这篇文章的正式内容，开篇就用这么短短的一段话，就把整个中国传统文化中“阴阳五行”学说的大体系概括出来了。这一套体系从几千年前一直运用到现在，非常得心应手，是中国传统士大夫所标榜的“学通天人之际”的最重要的内容。我们学习中国传统文化，一定要知道这个“统”是怎么传下来的。这个“统”的源头是什么？它从数千年前一代一代传承到现在，还会传递到未来。我们知道了它的传承过程、知道了它的源头和流变，然后才不会迷失在传统文化的汪洋大海之中，才能够温故而知新，从而在现代社会里开出中华文化的新篇章。
四、盈利模式
战略定位、战略布局和成长模式的选择会影响企业的盈利模式。企业是营利组织，没有盈利能力的企业也就丧失了生存和成长能力。盈利模式一方面是收入来源；另一方面是成本结构。收入来源就是企业为目标客户群体提供价值后获得的收入，可以是一次性的收入，也可以是长期的。收入来源的方式一般包括产品费、使用费、订阅费、租赁费、授权费、中介费、广告费等。成本结构是指运营一个商业模式所需要的所有成本。创造价值、搭建渠道、保持关系、获得收入都会产生相应的成本。不同的商业模式有不同的成本结构，比如固定成本为主（制造业）、可变成本为主（活动策划）、人员成本为主（咨询）、原材料成本为主（钢铁）等。对于上市公司，还需要从资本市场的角度去看企业的业务发展和盈利模式，也就是看企业是否“值钱”，体现在企业的市值上，除了受净利润的影响，还受市盈率这一估值指标的影响。在以资本市场视角分析企业战略时，要牢记资本市场仅仅是企业发展的助推器，它是工具而不是目的，最终目的仍然是产业经营的持续增长，是关于企业价值层面的讨论。资本市场视角只是为企业战略提供了一种检验的视角，但不是唯一视角，切忌一味追求资本运作，本末倒置。企业的盈利能力至少要从四个方面来思考：第一，市场选择。市场选择决定的是企业挣钱的机会和想象空间。需要思考企业即将要进入的新市场，或者企业目前所处的市场，是否真的值得进入、值得深耕？市场的天花板还有多远？看起来诱人的市场机会有多大的可把握性和不确定性？企业是不是选择了行业中利润水平较高的细分领域？第二，战略定位。战略定位决定的是企业挣钱的成功概率。需要分析企业目前所选择的战略方向是否代表了市场发展趋势？是否选择了最符合自身资源能力优势的赛道？第三，商业模式。商业模式决定的是企业挣钱的效率问题。需要关注企业用什么样的商业模式挣钱？这样的商业模式效率如何？是不是有更高效的业务模式？盈利结构和现金流结构？第四，竞争策略。竞争策略决定的是企业挣钱的可持续性。企业的竞争策略是不是足以形成差异化竞争优势？目前形成的差异化优势是什么？这些优势可持续性如何？是否会轻易被竞争对手复制？最后，要站在投资的角度综合测算企业选择的发展道路、采取的发展模式，其投入产出比如何。其中，不能只考虑实际的资源投入，还需要考虑机会成本的问题。只有充分考虑了选择背后隐形的机会成本，才能得出正确的战略决策。对企业来说，处于特定的行业环境中，毛利水平基本已经确定。因为行业环境是影响销售价格、单位成本的第一要素，也是决定毛利水平的第一要素。但是，同一行业中的不同企业因价值实现的过程不同，即业务模式，从而在行业大环境决定的毛利率水平下产生了盈利能力的差异。所以，企业需要从行业层面进一步聚焦企业微观层面，从企业内部价值创造的过程发掘不同的业务模式是如何影响盈利模式的。成本驱动和价值驱动，分别对应低成本战略和差异化，是驱动企业内部价值创造的两个主要驱动方式。不管是哪种方式，企业都应该追求成本的最小化。而规模经济和范围经济是成本最小化的两个主要方式，这两个方式对业务系统的构建有明显的影响。​ 规模经济是在一个给定的技术水平上，随着规模扩大、产出的增加，则平均成本（单位产出成本）逐步下降。​ 范围经济是指由公司通过扩大经营范围，增加产品种类，而非规模带来的经济，即生产两种或两种以上不同种类的产品而引起的单位成本的降低。这是由于一个地区集中了某项产业所需的人力、相关服务业、原材料和半成品供给、销售等环节供应者，从而使这一地区在继续发展这一产业中拥有比其他地区更大的优势。具体来说，企业价值链主要分为供应、研发、生产、销售四个环节。营销模式、生产模式、研发模式和供应链模式构成了企业的主要业务系统，表明了价值实现的主要过程，影响了企业的盈利能力和市值表现。1.营销模式常见的营销模式包括直销模式、经销模式、规模化营销模式、连锁模式、体验式营销模式、关系营销模式、一对一营销模式等。（1）直销模式和经销模式直销模式是企业直接与目标客户沟通实现消费的营销方式。这种模式简化或越过了中间商，从而降低产品的流通成本。而经销模式顾名思义就是通过经销商将产品传递到消费者手中。对于直销模式和经销模式的选择可以通过评估信息需求程度和物流需求程度对渠道通路进行初步选择。当客户对物流需求程度低但对信息需求高时，可以选择直销模式，通过直接与客户接触传递价值主张，促进成单且利润率高。相反，当客户对物流需求程度高但对信息需求低时，建议选择经销模式，快速低成本触及客户；若是其他情况，可选择混合模式，平衡不同模式下的利润率及运营成本。如图6-8所示。图6-8营销模式选择的模型（2）规模化营销模式规模化营销，是基于规模化生产带来的优势，展开规模化销售。企业依靠规模化销售，释放规模化生产的潜力。如此循环往复，形成产销联动，“更大的规模、更低的成本、更低的售价，以及更强的促销”。依靠产销联动，量产量销，打击对手，夺取市场，刺激消费，扩大容量，维持企业再生产循环。（3）连锁模式连锁模式是指经营同类商品或服务的若干个企业（或企业分支机构），以一定的纽带和形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工和商圈保护的基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。（4）体验式营销模式体验式营销从宏观来看是伴随社会富裕和经济发达而产生的，从微观来看，是由于产品及服务在质量及功能上已经非常出色或趋同，更高层次的“体验”成为消费者关注的焦点。体验式营销是要站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。这种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者在产生消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验成为关键。传统的营销理念强调“产品”，现代的营销理念强调“服务”，而体验营销注重“体验”，企业需要为客户造就“难忘体验”，让“客户尖叫”，才会获得用户的偏爱的忠诚。（5）关系营销模式关系营销是把营销活动看成是企业与消费者、供应商、分销商等利益相关者互动作用的过程，企业营销的核心是构建并发展的良好关系。包政教授在《营销的本质》提出的社区商务方式可以被理解为一种关系营销。社区商务方式构建企业与客户之间的社区交往关系，与客户结成一体化关系，谋求“市场扎根”，打通企业再生产的全过程，即“生产—流通—交换—消费”。对于B2B的企业来说，就是走进客户的价值链；对于B2C的企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式，从而发现客户需求、创造价值。小米就是典型的社区商务方式。（6）一对一营销模式一对一营销是一种客户关系管理（CRM）战略，是企业在与消费者互动沟通的过程中提供具有针对性的个性化方案的营销模式。从本质上看，一对一营销提供的是定制化的营销服务，其目标是提高短期商业推广活动及终身客户关系的投资回报率，而最终目标就是提高整体的客户忠诚度，并使客户的终生价值最大化。2.生产模式生产模式可分大规模生产和定制化生产，具体又可细分为四种模式，包括少品种大批量、多品种小批量、单件定制化和批量定制化。（1）少品种大批量少品种大批量生产是基于产品或零件的互换性、标准化和系列化，相对稳定的生产线大大提高了生产效率，降低了生产成本，实现了规模经济。少品种大批量的特点是产品结构稳定、自动化程度高，但是也存在缺陷，主要包括生产线的初始投入大、建设周期长及刚性，难以应用个性化和多变的需求市场。（2）多品种小批量多品种小批量指在一定的生产期间内，所需生产的产品种类（规格、型号、尺寸、颜色、形状等）较多，而每类产品的生产数量较少的生产模式。多品种小批量生产模式的历史可以追溯到20世纪60年代，英国的Molins公司在世界上首次建成柔性制造系统。随着社会经济的发展与供求关系的转变，企业普遍面临着大规模生产模式与快速变化的需求多元化之间的矛盾，多品种小批量的生产模式应运而生。一般来说，多品种小批量的生产模式与少品种大批量的生产模式相比，效率较低，成本偏高，难以实现自动化，同时生产计划与组织相对复杂。这对企业生产管理提出了更高的要求。（3）单件定制化“定制”一词来自19世纪中期英国伦敦的萨维尔街，是指为个别客户量身剪裁的服装。而定制作为一种生产模式的历史更久远，在工业化之前的手工业作坊时代几乎就是这样的生产方式。后来全球进入工业化时代，生产模式开始向批量化方向发展，大规模生产成为主流。定制的再度兴起是后工业化的结果。一方面生活水平提升，人们需求逐渐个性化；另一方面人工成本增加和机械化水平的提升，各种定制化的大型机器及设备的需求逐渐增加。单件定制化是指以整件商品为单位的定制，任何一个局部的变化都会引起整体和其他局部的变动，对供应链的水平有较高的要求。单件定制化的生产模式需要控制好成本，核心在于供应链管理中的“防杂”，即防止产品复杂度泛滥。企业盲目的差异化战略、全球化拓张、缺乏约束的创新、盲目追赶竞争对手等行为都会造成复杂度飙升。产品种类多，就会导致物料品种繁杂，使得采购和库存管理难度加大；组织复杂度高，公司内部关系复杂，分工不明确，各个部门之间责任推诿，效率低下，出了问题谁有需要谁去解决；流程复杂不明确，出现问题无章法可依。这些都会提高公司的经营和管理成本。所以，企业需要管理产品复杂度，可通过价格差异化、服务水平差异化和客户差异化管理实现。​ 价格差异化，这是最简单实用的方法。举个例子，客户需要功能A，可以；需要功能B，也可以。但这些都不是免费的，功能A需要额外支付100元，功能B需要额外支付200元，看到这个报价，客户就会回归理性，确定哪些是必需的，哪些是可有可无的。​ 服务水平差异化是另一种管理需求的有效方式。举例来说，客户需要标准配置，有现货，可以立即发货；需要定制的，则需要等待3周。​ 客户差异化管理，经常与价格和服务水平差异化混合来使用。举例来说，企业将客户分为ABC三类，A类是重点客户，不管定制化程度多高，企业都接单，并提供最好的服务；C类客户最不重要，当定制化过高时，就需要在价格和工期上做取舍。（4）批量定制化批量定制，即大规模定制，是相对于单件定制化的生产方式。批量制定在注重消费者多元化需求的同时，保留了大规模生产的思维。企业可通过构建社区等方式，将消费者的需求形成规模化的需求。批量定制化核心是解决柔性生产和规模经济的矛盾。消费者对产品的需求总是会考虑个性及性价比，而个性化需要生产的柔性，性价比则需要生产的规模化。模块化是实现大规模定制的重要方式。模块具有相对独立性、互换性和通用性的特征。产业及产品模块化的主要驱动力是需求个性化，可以满足生产者效率法则和客户效用法则，最终通过批量定制实现成本最优和效用最优。如图6-9所示。图6-9模块化是实现大规模定制的重要方式3.研发模式研发模式一般可分为自主研发、合作研发、委托研发和集中研发。（1）自主研发自主研发是指企业依靠自己的资源、人力，基于企业自身的意愿独立开发。自主研发的核心是企业在研发项目的主要方面拥有完全独立的知识产权。（2）合作研发合作研发是指企业通过契约的形式与其他主体共同研发，如产学研模式。合作研发共同完成的知识产权，其归属权一般由具体合同决定。（3）委托研发委托研发是指企业委托第三方进行研发，如专业的研发机构，通过支付报酬的形式获得被委托人的研发成果的所有权或使用权。（4）集中研发集中研发主要针对集团企业，集团根据生产经营需求，对技术要求高、投资数额大或单个企业难以独立研发的活动统一集中由集团统筹管理研发。对于实际产生的研发费用可按照一定的分摊方法在受益集团成员公司间进行分摊。研发模式的选择要基于战略视角，不仅要考虑成本的问题，还要考虑对企业核心能力打造和可持续现金流的影响。实际上，企业不同的研发项目可能采用不同的研发模式。4.供应链模式常见的供应链模式包括高效率供应链、快速反应供应链、创新供应链和多态供应链。不同的模式具有不同的优缺点和适用对象。如表6-2所示。​ 高效率供应链，是基于批量生产模式下的集约供应模式，可以实现低成本运作，适用产品差异小，利润率较低，采取低成本战略的企业。​ 快速反应供应链，是基于应急要求下快速响应客户需求的供应模式，可实现快速交付，适用需求或供给环境有较强不确定性的企业。​ 创新供应链，是基于多品种或定制模式下的供应链协同模式，可以应对多变的市场需求，适用需求和产品变化较快的行业。​ 多态供应链，是上述三种模式的混合，以便应对更复杂的市场和需求。表6-2四种供应链模式
一、初期清扫与微缺陷治理
一、初期清扫与微缺陷治理无法想象连生产现场的环境和设备都不能保持整洁的企业会有多高的设备管理水平。因此，初期清扫工作是开展自主管理活动的第一步。这里所讲的初期清扫，是指在5S基础上进行的微缺陷发掘与复原改善，并非从字面上理解的“清扫”或者“扫除”的意思。初期清扫活动本身也是设备维护保养的重要内容，它对培养员工自己的设备自己维护的意识非常重要。初期清扫阶段的基本改善步骤如下：(1)微缺陷的识别和记录；(2)回头看（5S）问题点的识别和记录；(3)解决问题的计划和目标制定；(4)对策的检讨和任务的分配；(5)对策的实施与改善成果的记录、总结；(6)阶段活动诊断实施。（一）识别各类微缺陷，开展初期清扫活动树立“清扫即点检，点检即保养”的正确观念和主动意识。让清扫工作变得更有价值，更有意义。初期清扫活动从以下8个方面（如表2-3所示）出发，识别生产现场存在的一切不合理问题点，并将发现的不合理问题记录在指定的“不合理问题点记录表”（如表2-4所示）表格中。      表2-4不合理问题点记录表表2-5困难点缺陷分区：A整理、B整顿、C微小缺陷、D清扫/注油/紧固、E困难部位、F发生源、G不安全部位、H其他 （二）对发现的问题点进行修理和复原针对发现的各种各样不合理问题点，要有计划、有组织地安排员工参与到复原改善活动中来，不仅要求他们对不合理问题点进行复原改善，更重要的是让员工去思考，如何防止这些不合理问题再发生，并提出预防改善的措施或改善思路。对于自己有能力实施的改善点，尽量自主去实施改善活动。对于那些实在有困难的改善点，就要由管理者出面委托兄弟单位或主管单位来进行修复、改善或复原。此外，我们也要对机械设备的表面、厂房的墙面、工场的地面实施修复。涂刷油漆是一项十分必要而且快速见效的改善手段。因为通过“油漆作战”活动，可以彻底改变设备及工作场所的“原始”状态，会给人耳目一新，为之一振的感觉。同时也会让参与改善的员工产生“做”享其成的自豪感与满足感，带动更多的员工参与到改善中来。
时间是一切变化的前提
接下来，我们来看《洪范》的第四个部分“协用五纪”。为什么是“协用”呢？协，指协助、共同用力、多方协调。这是说要想治理好这个社会，让人世间变得井井有条，建立起完善的社会秩序，必须要用“五纪”来协调。请看原文：四、五纪：一曰岁，二曰月，三曰日，四曰星辰，五曰历数。曰：王省惟岁，卿士惟月，师尹惟日，庶民惟星。星有好风，星有好雨；月之从星，则以风雨；日月之行，则有冬有夏。岁月日时无易，百谷用成，乂用民，俊民用章，家用平康。日月岁时既易，百谷用不成，乂用昏不明，俊民用微，家用不宁。——《尚书·洪范》什么叫做“五纪”呢？纪，是指对天时的节律、律度，代表一个时间周期，古人有十二年为一纪的说法。这里“五纪”，就是指人们用以计数的几种基本时间周期，即：“一曰岁，二曰月，三曰日，四曰星辰，五曰历数。”其中的“岁”“月”“日”大家都很清楚，一直到今天仍然在使用，“星辰”则是指古人一日所计的十二个时辰。“五历数”，则是指将前面的“岁”“月”“日”“星辰”的计时单位统一起来，形成完整的冬至纪年数、月相纪月数、圭影纪日数、躔度纪时辰的一整套天文历数。本来这个世界并没有时间概念，是人类为了理解世界，为了自己的生产、生活方便，才发明的这么一套时间概念。人类通过历数的发明，把世界的变化过程规律化、度量化，形成恰当的节律以方便把握。传统中国使用的太阴历，用干支纪历，就是“协用五纪”的结果。西方人使用太阳历，也算是他们在“协用五纪”，只不过太阳历在月份的计数上，没办法跟月相盈亏挂上钩，从日子上无法判断月相朔望，普通人在应用的方便程度上要差一些。中国古人所讲的二十四节气，实际上也是对“历数”的细化，使生活在农业时代的人们，知道在每一个节气来临时，该干什么事。五纪、历数的发明，绝对是人类生活中的大事，非常重要，因为人类要把握生活节奏，要从事生产劳动，就必须顺应自然、顺应天时、顺应春夏秋冬的变化节律、顺应一年十二个月的推移、顺应每一天的日升月落。人类必须按照天地的节律来安排自己生活节律，否则，人类就不可能有正常的个人生活和社会生活。所以，前面讲的“一曰五行”，天地之间的五行生克变化，如果没有“协用五纪”来帮助，这个生克变化的过程就无从表现了。五行的生克变化过程，必须是在天时的运行推移中表现出来，世上的一切变化都是以时间为前提，不然的话，就不可能有任何变化规律可循了。同样，前面讲的“敬用五事”，关于“貌、言、视、听、思”的五事涵养，也不是在一瞬间就全部完成了，也是要在年年岁岁、春夏秋冬、日积月累中去完成这五事的涵养。前面还讲了“农用八政”的施行，仍然是要随着时间的推移，来去完成对社会政治的治理。学佛的人都爱说“时节因缘”，什么叫做时节因缘？没有这个“协用五纪”做基础，我们就不可能知道现在是什么时节因缘。人类文明现在到了什么时节因缘？用现在全球通用的“五纪”来说，都二十一世纪啦，人类文明要么全面崩溃，要么全面更新。总之，这是一个全球化的十字路口，危险与机遇并存。
第六节 创新销售模式
放大产品的视界：内功不足外力补理论上，产品即使没有创新或者就是同质化，但是选择了正确的销售模式，将会比有创新或有差异化而选择了错误销售模式的产品更有生命力。立顿茶在创立的时候，并不是卖小包装产品，而是一个平价的红茶连锁店；雀巢在速溶咖啡里的垄断，被星巴克的店铺即饮模式打破。大部分产品实际走不了品牌化的道路：投放大量广告、组建庞大的渠道销售团队、展开声势浩大的上市活动。这些是品牌化产品采用的营销组合远远不是营销组合的全部。这里的营销组合，不是指产品生产出来以后的4P组合，而是指以下情形：当产品顾客利益点不足、比较优势不够强、品牌元素也做不到优秀的时候，你必须为这个没有特别优势的产品找到可以操作的营销方式。市场上大量非品牌化类型的产品及服务：农产品、餐馆、理发店、洗脚房、浴室、美容院、饼干、面包、饮料、筷子、扑克牌、服装、饰品等等，这些产品及服务需要的不仅是如何推销，本质上也是产品智造的课题：如何事前考虑营销组合与产品设计（规划）的关系？这类产品需要企业在设计阶段，就预先确定营销组合模式，即从营销组合的源头（产品与市场的对接点）而不是结果（即上述传播推广行动），找到可以推动产品销售的营销组合方式。这是将普通产品卖出不普通销量、甚至成就超级企业的产品智造思维。为什么美国出现的百事可乐、非常可乐没有成为第三个可口可乐？为什么产品无创新的徐福记成为中国销量最大的食品品牌、来伊份成为华东地区消费者光顾次数最多的休闲食品品牌？为什么最大的消费品公司不是宝洁或联合利华，而是安利？为什么凡客诚品用3年就实现服饰企业15年才达到的销售规模？答案不在产品的差异性，而在营销组合的设计，这种营销组合实际上创造了一种独特的商业模式，这个商业模式的核心是产品的销售模式。销售模式是营销组合的前提与核心，围绕销售模式构建的营销组合，建立起企业独特的商业模式。上述成功企业代表着营销组合的三种商业模式：以产品征服顾客的商业模式、以渠道整合产品的商业模式、无店铺销售商业模式。产品策划者要深入理解三种销售模式与产品属性与形态之间的关系，即对哪些产品、哪些企业，用何种商业模式。产品品牌化路径：重要但不是唯一产品品牌化，是以产品征服顾客的商业模式，有两个方向：一是大众化路线，二是价值化路线。大众化路线即研发“最大公约数”型产品，让最多的目标顾客都可以消费，甚至不去作顾客细分，以大众化、社会化营销为手段。此种模式的代表是酒类（中低端白酒/葡萄酒、啤酒）、饮料（如可口可乐、娃哈哈）、食品（如德芙、玛氏），以目标顾客“胃纳量”（人均食用数量）为市场目标而构建的企业营销战略体系。蒙牛、王老吉都是是这种最大公约数产品成功营销的典范。价值化路线即走时尚品及奢侈品路线，按照产品目标顾客的心理预期即价值感而不是产品制造成本进行产品定价。营销推广的核心是建立产品（及品牌）的区隔（差异）与价值感（定价），即溢价能力。2011年7月报曝光的达芬奇家具伪造产地事件，该企业的战略是价值化路线。不是达芬奇的企图心和战略不对，而是在执行中采取了不可宽恕的欺骗做法。与达芬奇家具的伪洋品牌路线不同，中国的时尚及奢侈品产业正在掀起以回归（或挖掘张扬）中国元素为核心的价值创新之路。上海家化启动“双妹”品牌，打造“老上海、中国味”高端时尚品，产品以化妆品、服装配饰为主；爱马仕与设计师蒋琼耳共同创立的新品牌——上下，以传承中国手工业产品为梦想，产品线包括家具、家具用品、服装、首饰以及与茶有关的物品。图1-7双妹、上下的品牌图示产品品牌化路径是用产品建立渠道。产品品牌强势，才能有渠道强势，如阳澄湖大闸蟹，建立起专卖店、机场零售终端、超市专柜、网上订购的立体销售渠道，产品价格比普通大闸蟹高出三倍以上，还供不应求。产品知名度高、品牌弱势的产品，如千岛湖有机鱼、盱眙龙虾，既无法区隔“过水鱼/虾”的鱼目混珠，也无法掌控餐饮店的偷梁换柱。品牌化导向的产品设计包含以下四个步骤：（1）产品品相提升：对产品包装的提升，将“土”产品变成“靓”产品。（2）提炼产品概念：如产地独特性、工艺独特性、历史传说、名人效应等。（3）品牌传播创意：平面表现、POSM（售点展示物料）、TVC（广告片）、零食店铺形象设计等。（4）招商上市：自营或招商，进入市场，推进产品动销。渠道品牌化路径：无差异产品的硬支撑力渠道品牌化路径有两种形态，一是以渠道整合产品的商业模式，或渠道对抗品牌模式，二是渠道整合品类的商业模式。这些品牌看似产品制造企业，但其真正的核心竞争力是对渠道的掌控能力。饮料行业里的娃哈哈是较早掌握了渠道整合产品商业模式先机的企业。娃哈哈的产品大多数不是独创，其核心能力在于对中国饮料市场及渠道的运作能力。娃哈哈已经形成快速跟进新消费热点、快速淘汰或扶植的新品营销套路：从茶饮料开始，到营养快线、HelloC、苏打水等，新热点饮料有增长潜力，就加大投入，如营养快线；如不能持续增长，就逐步放弃或转型，如HelloC、啤儿茶爽等。娃哈哈逐步确立的是根据渠道反向推动产品线优化的模式，这样可以最大限度地利用渠道的销售能力。反之，如加多宝（王老吉）推出昆仑山矿泉水，与王老吉产品已经形成的渠道能力并不匹配，产品动销明显缓慢。渠道不仅可以整合产品，还可以整合品类，这对于众多无差异或难以品牌化的产品的销售具有重要价值。中国市场的来伊份休闲食品、好想你枣业、沙县小吃、真功夫等，国际市场的麦当劳、肯德基、星巴克、哈根达斯等，都是以渠道品牌带动甚至占有品类、建立品牌的成功案例。好想你枣业走出了一条依靠单一品类的系列化产品进行渠道品牌运作的案例。“好想你”连锁专卖店，走出郑州，依托河南人，走向了全国。沙县小吃将整个沙县人变成了遍布全国的餐饮零售店经营者。沙县小吃协会以输出品牌与原料等提供服务与管理，创造了中国区域特色产品走向全国的成功案例。渠道整合品类商业模式，是众多品类产品的重要销售模式，如农产品、饰品、餐饮、服务（美容美发）等。渠道整合品类商业模式，创造了不同于产品品牌化的商业模式，是无差异或难以品牌化产品的有效销售模式。渠道整合产品或品类商业模式的产品设计包含以下五个营销组合：（1）商业模式：将线下连锁超市、网购、团购、邮购多种零售渠道整合，从卖产品转变为卖渠道品牌的商业模式。（2）品相设计：“产品零食店”形象设计，强化统一的渠道品牌识别与差异化，如外包装的统一化等。（3）连锁终端：深入社区开店，精细化单店运营模式，以顾客为导向建立单店CRM（客户管理系统）。（4）品类优化：建立品类供应链体系，对产品群进行深入挖掘，以消费者为导向进行有目的、有计划的品类整合与新品上市。（5）管理系统：支持品类增加、快速开店、门店运营，制定详细的管理精细化操作标准，提高执行效能的内部培训系统（标准宣贯、思想统一、操作规范）。资源平台化路径：隐秘而强悍的销售模式无店铺是指以人员、电视、电话、网络等非地理性销售场所形式实现的销售，电视购物、邮购、电话销售、网购、直销，这些销售模式的核心是将社会资源如电视、互联网、人际关系等平台化。这些非常规化的销售模式，实际上大量存在于消费形态之中。中国电视购物几乎是卫视、二三线电视台的主要盈利来源，是利用垄断型媒体资源销售产品的模式。经过二十年的大浪淘沙，已经形成巨头企业，如橡果国际、七星、中视购物、东方CJ等。邮购（升级到网购）模式的麦考林，电话销售（呼叫中心）成为金融、保险、培训等产品/服务的主要销售模式，如保险中介机构、聚成培训等。2010年是中国B2C电子商务暴发年：麦考林、当当纳斯达克上市，京东、凡客诚品、1号店、梦芭莎、酒仙网等一大批综合或垂直B2C网站，成为各大门户网站的广告大户。凡客诚品从男士衬衫起步，以“快时尚”风格的平民百货品牌策略，2010年销售额超过20亿元，2011年计划目标是40亿～60亿元。上线一款新品，第一天就可以卖出5万～8万个SKU，这是传统产品及渠道模式无法企及的“快商业模式”，是互联网品牌的魅力所在。正在洗牌的团购模式，短短三年，团购网站已经有四千六百余家，百团大战变成千团大战。值得关注的还有直销模式，这种模式变种出“老鼠会”、非法传销等异类，但是其销售模式的核心原理——将消费者变为经销商、消费者复制消费者的人际网络拓展销售模式，并没有违背商业伦理。以安利、天狮、雅芳、玫琳凯、宝健等合法直销企业来看，对于具备品质与特色、打造产品品牌成本过高的产品或品类来说，人员直销是一种有效甚至更强悍的销售模式。直销模式的本质是口碑营销。区别合法与非法直销即传销的要素就是该企业产品的消费者满意度如何，奖励制度等并不是区分合法与非法的标准。不以顾客消费的产品为核心的直销，肯定会采取售卖价格虚高的虚假产品，用高额入会奖励（拉人头）、欺骗蒙蔽直销人员（集中居住、限制人身自由、洗脑）等非法方式，其商业利益是建立在“见不得光”的虚假产品的基础上。安利等靠产品的持续消费支撑的直销，强调产品使用者的扩大及重复使用，这与快速消费品的本质是一致的，是阳光下的利益。综上所述，智造产品，不能只有产品品牌化一种销售模式思维，而要建立广阔的战略销售视野；必须在产品规划阶段，就研究清楚自己的产品究竟适合采用哪种类型的销售模式。本章的核心思想：销售模式必须先于产品做考量，这是智造产品的高级形态，而不是先做出产品，再想如何推销、推广、传播。营销组合模式的设计，不是产品制造出来以后的推销组合设计，是在智造产品之先或同步考量的因素。
  
    
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