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一、模式要点
所谓有限合伙控制，即以《合伙企业法》《公司法》《公司章程》为依据，在目标公司之上搭建有限合伙控股架构，以有限合伙企业作为一级控股主体，以有限合伙企业的普通合伙人（GP公司）作为二级控股主体，以创始人作为三级控股主体，用非常小的资金体量，通过普通合伙人（GP公司）、有限合伙企业两层架构，实现对目标公司的控制。
二、并购方向要找准
医药企业并购要以产品线发展策略为主线，以资源聚焦为核心竞争力。医药企业将来的生存空间归根结底是依赖过硬的产品，这是企业的大未来。对于具有规模优势，渠道完整的医药企业，需要更多的新产品作为业绩增长点。收购拥有优秀产品的中小规模公司，对现有产品线进行补充，实现优势互补，让资源得到优化和聚焦。绿叶制药之所以在产品线上可圈可点，除了研发长期投入外，还在于精准并购。绿叶制药在上市前，主打产品只有七叶皂苷钠，用于水肿的治疗，市场相对比较小，产品线比较单一。绿叶董事长刘殿波决心要并购转型，重新打造绿叶产品线。2007年收购南京思科，获得了力扑素（紫杉醇脂质体），属于全球首个上市的紫杉醇新剂型，用于治疗肿瘤；同年拿下北大维信，获得血脂康胶囊；2011年收购宝光药业，获得阿卡波糖胶囊，进入糖尿病领域。2014年港股上市后，收购北京嘉林药业，获得阿托伐他汀，进一步加强心脑血管药物产品线布局。可以看出，绿叶制药的并购核心始终围绕着获取大产品而并购，通过几起成功的并购，绿叶制药成功地重新调整产品线，由原来单一的水肿治疗市场扩展到抗肿瘤、心脑血管和糖尿病三大重磅细分市场领域。
第三章店铺选址：店铺开设成功的第一步
做生意，讲究天时地利人和。有句话叫：“天时不如地利”。开美容院，店铺位置是非常重要的，是决定美容院成败的关键因素之一。好的店铺选址，经营起来事半功倍，位置选择不当，即使是经营高手，也会事倍功半。很多人都知道开店选址的重要性，但因为不专业，不系统，不懂得选址评估指标，缺乏科学严谨的选址流程，仅凭个人经验及喜好，加上听信房产中介、招商人员或其他利益相关者的误导，很容易导致选址失败。美容院选址要近人流，近家，近同行（扎堆效应），离人近，离钱近。中央商业区、交通要道和交通枢纽的商业街、居民区商业街和边沿区商业中心、同类美容院聚集的街区都是不错的选择。美容院选址有哪些忌讳？高速车道边；周围居民少或增长慢的地方；高层住宅楼上；与周边店环境格格不入；租金超过自己的承受能力。那其具体的评估指标是什么呢？我们一起来分析。
2.中级流程工程师训练营
​ 实施背景及目标在流程体系运行正常，流程业务不断深化的背景下，公司流程管理部门需要考虑持续提升原有初级流程工程师的专业水平，为公司提升运营效率贡献更大的力量。面对流程运行过程中遇到的问题，初级流程工程师培养阶段的基础理念、文件设计、流程优化方法论等知识，已不能满足流程团队人员对解决实际业务流程问题的诉求，迫切需要提升流程专业知识来处理面对的问题，进而提升整个公司的运营绩效。承接初级流程工程师的培养，基于解决问题、提升团队整体流程水平的考虑，中级流程工程师的培养侧重于流程优化实践，需要学员掌握流程优化项目的系统工具及方法，从需求收集与分类、项目立项、组建团队、现状调研、问题及原因分析、方案设计、汇报、流程及IT固化等。当业务出现问题或瓶颈时，流程人员能够主动帮助业务识别与解决问题，与业务人员站在同一条战线上，并得到他们的认可，共同提升业务流程的运营效率和成熟度。​ 实施范围与计划（1）提报条件及范围为保证学员的授课质量，每期训练营限定一定的人数及群体范围，同时，也让学员感受到能参加这样的培训学习是非常自豪和骄傲的一件事情。学员申报条件可以根据每个企业的不同而进行差异化设置。如：①本科及以上学历，特别优秀者可放宽至专科；②工作三年以上，且从事流程管理工作至少两年；③已取得“初级流程工程师”证书一年以上；针对中级流程工程师的培养范围可适当缩小，甚至可以先以BG/BU的专职流程人员试点培养为主。因为他们是最贴近业务实际、业务问题反馈最多、与外部客户直接接触最频繁的群体。（2）实施课程及计划安排中级流程训练营的目标很明确，就是培养一批贴近业务，敢于面对并解决实际问题的中级流程工程师。因此，课程设置时既要考虑适用性，也要兼顾系统性，主要分为两大阶段：第一阶段，结合案例讲解开展系统方法与演练；第二阶段，工作现场的流程优化实践。其中，第一阶段的系统方法论讲解以连续两天的集中封闭式培训+案例分享为主；第二阶段的流程优化实践持续3个月，以解决实际业务问题为主。为不影响一年整体工作计划，中级流程训练营的开班一般建议安排在上半年比较合适。​ 具体实施措施因整个中级流程训练营持续时间较长，所以实施阶段切分为四个环节，分别是前期准备阶段、系统学习及演练阶段、实践阶段、分享及评选阶段。具体如下：（1）前期准备环节①筛选学员：根据设定的报名条件，流程管理部对各部门提报的参训人员进行初步的筛选。筛选原则除了按照设定的要求外，还需要考虑各部门的人员分布状况，保证每个部门都有相应的参训学员，便于后续各部门在面临业务问题时，有相应的流程人员予以协助解决。②课程准备：针对课程授课阶段可以根据企业实际进行灵活安排，此处给予三个方案可供选择：方案一是由内部流程专家自行设计课程进行现场授课，此方案需要公司内部具有经验丰富的流程或项目专家；方案二是求助其他业务部门，选择具备丰富实战经验的项目专家，结合流程思维进行课程的开发；方案三是借助外部咨询公司或流程讲师来公司授课，他们有比较丰富的流程项目经验，可以提供新鲜的流程理念和标杆企业的案例分享。③案例准备：一方面需要流程管理部门准备3~5项比较经典的流程优化案例进行详细分析讲解。此处的案例可以是其他公司的，也可以是本公司实际优化的案例，最好是两者兼有，能让人感觉不仅有标杆案例，而且有些优秀案例就发生在我们身边；另一方面要求以部门为单位，需要业务部门提报2~3个目前实际开展的业务中存在的问题案例，详细描述背景及问题瓶颈。（2）系统学习及演练阶段此阶段分为两个环节：一是结合案例的系统方法论讲解阶段，二是对现有问题的讨论及头脑风暴阶段。①结合案例系统方法学习：无论是内部讲师还是外聘老师，此环节还是希望突出以理论联系实际的讲解更合适，更具有实战型。整个流程优化项目从需求收集到项目总结，在每个阶段中穿插案例进行重点分析特别关注事项及常见问题，让学员真正可以站在前人经验的肩膀上少走弯路，少犯错误。②案例演练：从各部门前期收集上来的业务问题中选择一两个可实施的案例，以小组形式，让最清楚问题的人员为讲解员，在小组内部展开充分的讨论和头脑风暴，按照流程优化的系统方法对案例进行分析，并在限定的时间内给出一个简版的优化思路及方案。由各小组选一名代表上台案例分析与优化讲解，其他各小组成员可以在讲解完成后，继续给出比较好的优化思路进行补充完善。让大家将学到的理论知识马上应用到目前公司出现的问题上，达到一种即学即用的效果。（3）实践阶段为保证学员深入扎实地领会流程优化的精髓，并让流程优化方法切实在公司产生实际价值，流程管理部门要求学员在未来3个月内每人完成至少1项大型流程优化项目或两项中小型流程优化专项实践，作为晋升中级流程工程师资格的毕业答辩作业。流程优化案例可以是课堂上初步分析演练的案例，也可以是目前实际业务中遇到的瓶颈或问题。①课堂演练案例继续优化：在课堂演练环节，各小组对公司实际案例进行了模拟分析与优化，参加培训的业务流程人员可以将此演练的案例拿回去继续做真实的优化，将其作为一项流程优化实践成果进行提报。②新的业务流程问题：寻找部门内部遗留的或新出现的业务流程问题，将其作为流程优化案例作业的改善目标。当业务比较复杂，涉及相关职能职责、IT、权限及其他障碍因素时，可以寻求总部流程管理部门或其他业务人员的介入，拉通业务，解决问题。同时，要求学员按照公司统一的流程优化案例模板，将完成的优化案例进行总结。（4）分享及评选阶段通过对学员收集上来的流程优化案例，由公司流程管理部门组织参训学员开展案例分享活动。可根据案例特点，选择公司内部相应领域的专家作为评委听取学员的优化思路及效果，按照价值收益、影响大小、重要程度、创新性等维度进行现场打分。流程管理部门根据学员案例分享得分情况，评选出最终获得中级流程工程师资格的人员名单，并授予“中级流程工程师”称号。同时，选取优秀流程优化案例在公司厂报、微信公众号、流程管理专刊上进行宣传，扩大流程理念及知识的宣传途径，让更多的人参与到流程优化的实践中来。​ 创新点和亮点（1）以公司实际发生的流程优化项目为案例进行课堂讲解，使学员有更深的实际体验感，拉近流程优化案例与学员的距离，让他们相信流程优化人人都可以学会，并能够解决实际工作问题。（2）整个策划方案将团队培养、身边案例讲解、实践业务问题解决及案例评选等环节连接在一条线上，让彼此看似独立的活动，朝着一个共同目标服务，整体新颖而不失混乱。（3）让流程人员深入业务实践，主动发现问题，解决问题，并最终得到业务人员的认可，一定程度上扩大了流程管理在各部门的影响力，拉近了流程与业务的距离。
模式七　商场大促模式
三、北朝的门阀制度
与东晋南朝不同，北朝的皇权始终处于绝对的优势地位，因此，在北方没有出现过东晋门阀政治那样一段历史。但这并不是说明，北方就没有受到过门阀制度的影响，北朝的门阀世族依然在政治上具有重要影响，只不过，这种影响或作用都是在皇权控制或许可的范围内发生，皇权对于门阀具有最终的支配权。
4.免费试用战术
免费试用，顾名思义，是指商家为了打消客户的某些顾虑，为其用户提供的无需支付任何费用就可以使用商品的一种活动。但有时候也不是全部免费的，有的产品可能需要用户支付一定的快递费用。早期的免费试用，主要是一些卖不动的、库存积压比较严重，并且相对实用的货物。发展到现今阶段，免费试用是各行各业都比较流行的一种营销活动。医药行业也能用到免费试用战术，企业有时候在做新品推广时，假如一个市场很难打开，可以采用免费试用战术，将产品导入诊所销售。业务员去基层诊所做推广产品时，很多基层医生会不信任，不愿意跟厂家合作，这时可以采取免费试用的方法。例如在规定的时间内让医生销售出去，诊所试用的产品可以免费给医生体验，前提是让医生按照厂家的建议试用，找特殊的患者试用，按照企业的要求让患者服用（时间、疗程），同时配合医生做好用药回访工作。这样做的目的是通过典型的病例消除医生的疑惑，建立用药信心，一旦产品毛利点达到预期，基层医生都愿意销售产品。以上方法大部分基层医生都可以接受，但是做市场总会遇到几个比较难缠的医生，他们就是不愿意销售产品，这样的客户就是“麻烦客户”或“钉子客户”。遇到这种类型的客户完全可以采用免费试用战术，但是试用的方法不一样，业务员可以事先送一两个疗程的产品给客户，然后帮助基层医生销售出去，再去跟客户谈合作事宜，慢慢引导客户，用卖免费试用产品的钱再进产品，以供货价给客户供货。这个战术给客户的直观感觉就是免费送钱，通过这种方法可以逐步扩大医生的进货量，以后去诊所跟单都是按照这个思路，以销售出去产品的零售价来购买企业产品，会越做越大。很多业务员看到这个方法后感觉做了亏本生意，其实不然，用这个方法只是引导客户上钩，建立合作关系。如果有这种想法，需要好好反思一下，是否平时算小账比较厉害。免费试用战术根本不存在亏本问题，只要引诱基层医生上套路，后面赚的钱会越来越多，不要被眼前的假象所迷惑，要放长线钓大鱼。业务员可以算一算自己产品的毛利空间，手里面握着将近50%的毛利，完全可以免费试用，但是很多人不愿意投入，喜欢算小账，只看眼前利益。不是所有的产品都适合免费试用，有的产品不适合，例如见效比较慢的中成药、疗效不确切的产品、低毛利的产品或竞品太多的产品就不适合用免费使用的战术。疗效确切、有大量的治愈案例、毛利空间足够、竞品较少的产品及企业重点培育的品种，可以考虑采用免费试用的方法。5.市场拉练每个企业都会有自己的空白市场或者没有充分开发的市场，市场拉练就是针对这两个市场上量最好的方法。市场拉练主要围绕着新客户的开发，库存的消化和上人、留人工作展开，所选的市场一定是空白市场，以省办、地办或县办为单位统一拉练，选好拉练品种（培育的品种）和拉练的礼品（被子、净水器、黄金锅、血压计、各种小型医疗器械）进行市场大练兵。一个好的产品旺季只有三个月，淡季却有九个月，淡季就是企业拉练的好时机，尤其是在夏季。在市场拉练的时候一定把所有的利润都拿出来，除去拉练的花销，其他的利润都要给客户，刺激客户使用产品，同时教会新人怎么走访市场、怎么谈客户、怎么拉单，对团队是一次大锻炼，能提高团队的协同作战能力。
六、喜来乐：锁定高端通路
六、喜来乐：锁定高端通路B市是一座新兴的工业城市，因临近省城，投资条件优越，外来资本不断进入，居民的收入也逐年增高，号称超越了省城成为省内消费水平最高的城市。收入的增加刺激了第三产业的大力发展，B市酒楼林立，生意火爆。喜来乐（化名）是省内新崛起的白酒高档品牌。21世纪初，喜来乐曾经大张旗鼓地来到B市，因当时市场投入资金有限，B市不是企业的主攻目标市场，完全是靠经销商的一己之力在做市场。对于高档品牌来说，没有强有力的市场支持做后盾，市场结果可想而知。不到半年时间，就因经销商支撑不下去而被迫退出市场。2002年，B市纳入喜来乐的省城直销公司统一管理，虽说是直销，但重点仍然是在省城而不是B市。当时的操盘者还是寄希望在B市重新招商，交给经销商操作，直销公司再来扶持经销商。大半年的时间过去了，招商仍然没有结果，迫于无奈，直销公司只好自己找了几个酒店直供。先不说物流方面的鞭长莫及，就算物流跟得上，没有一支队伍在B市操盘结果也可想而知，在耗费不小的费用后，喜来乐又一次黯然神伤地离开了B市。在沉寂了近两年时间后，喜来乐的品牌拥有者和生产企业又一次把目光瞄准了B市。这次他们对产品进行了一次从内至外的大改观，推出了两款卖价超过三百元的新品，使其更符合现有的流行趋势和消费者嗜好，品牌内涵也重新进行了深度挖掘。虽说酒装进了新瓶，公司也信誓旦旦地承诺对B市将大力扶持、一路绿灯，但招商工作仍然举步维艰。B市所有的酒水经销大户都对喜来乐采取了排斥态度，不肯接招，在他们的心目中总认为喜来乐这样高价位的产品，没有一点底蕴是很难操作的，况且，曾经的两次败绩也使他们不看好这个品牌的发展。苦苦地寻觅和等待中，在公司承诺卖不动就退货、退款的诺言声中，终于有一个从未做过酒水、刚刚在批发市场找了个小门面的经销商同意打几万元试销。对于喜来乐高档产品来说，几万元只意味着几十箱货而已！让许多厂家不屑一顾的几十箱货使喜来乐的操盘人员看到了希望，封闭已久的B市大门终于撬开了一道缝隙，2004年9月，喜来乐在B市正式立项操作。（一）剑指终端，铩羽而归　　一开始，操盘者认为高档产品的推广就应该像口子窖等品牌一样，通过酒店终端的启动来带动渠道的销售。外加经销商不懂酒水操作，在看到其他酒水商不顾一切地哄抢酒店酒水供应权，就想当然地认为酒店是主战场，也强烈要求公司加大酒店卖场力度，支持他进店销售。双方的一拍即合，使喜来乐在短短的一个月时间内进场了近40家酒店，跟进上促销员的酒店也达到了近二十家。只是这些酒店都是一些二流店、三流店，B市十大标杆酒店没有一家进去！事后分析，当时的操盘者和经销商看到进这些二、三流店所花费的代价都不多，而且数量的增多可以拓宽铺市面、增加与消费者接触的机会。他们都忽视了最最基本的问题：高档酒是卖给谁喝的？哪些场所才是经常喝高档白酒的场所？两个月的时间过去了，进场的四十多家酒店真正的有效店非常少，能够完成预定任务的促销员不过两三个。这么大的投入，又是旺季，促销员的酒水销售连自己的工资都不保，这个市场怎么玩下去？而且由于前期进店的急迫性和盲目性，没有进行认真的调查研究，相继发生了几个进场酒店（甚至有两个专场酒店）关门跑单的事情。受此打击，经销商信心大挫，对酒店的供货热情也冷却下来。　　项目组的人通过两个月实地操盘也渐渐对B市的竞争环境有了了解。几次开会深入地研究、分析市场后一致认为：应该立即停止这种盲目的酒店开发模式，要有的放矢重点攻击那些有消费潜力和能力的酒店，花重金买几个B市的标杆酒店。已经进场的酒店则在评估分析后，对达不到销量要求的酒店一律撤离促销员，久未动货的酒店则把货撤出调到其他能够动销的酒店销售，以减轻经销商的资金压力。在促销人员、酒店精简后，喜来乐的销售不降反升，“抓大放小、避轻就重”的酒店工作调整初见成效。（二）您在哪里？喜来乐在找您　　酒店销售虽然略有起色，但按照这种进度推进下去什么时候才能迎来胜利的曙光呢？喜来乐的经销商以前从未经销过白酒，流通通路是零，就是有流通渠道，在目前阶段最多也是起一个展示、广告作用而已，真正的动销非常有限。酒店的费用巨大，那些卖得动喜来乐的标杆酒店进场、专场动辄十几万元甚至几十万元的费用，而且要收现金。要卖得动酒能不能绕开这些通常的通路，另辟蹊径？思前想后，大家一致认为唯一的办法就是把酒直接卖给那些能够经常喝得起这种档次的酒的人！在一个人口不超过50万的中等城市，这群人的整体数量不会很多。找到这群人，让他们经常去喝喜来乐，市场的启动就有希望了。　　经销商虽然在此之前没有接触过白酒行业，但因为他在其他行业的滚打时间较长，在B市积累的社会资源比较丰富，也认识不少身份显赫、位高权重的社会名流人士。以此为突破口进行公关，是否能带动目前的销售僵局呢？“勇于创新、敢于尝试”是B市项目组的座右铭，通过挖掘经销商的资源并逐一整理、筛选后，形成了一个约30人的小名单，都是B市副处级以上的领导，选择在B市最高档的酒店邀请这些领导召开了一次小型的喜来乐品酒会，会上还请到场的最高领导发言、致祝酒词并号召到场的领导以后都要喝喜来乐。会后的第三天起就开始逐一到这些参会的领导办公室去拜访、沟通感情，并请他把下属的办公室主任介绍给拜访的人员认识。　　当时只是尝试、做试验，但现在回过头来看，这种小型酒会的召开非常有必要，要使效果最大化，关键要做好以下几点：　　（1）酒会现场的布置和气氛要简洁，不能广告味太浓，要体现档次，让参会人员能够感觉得出是喜来乐的主场。同时，酒会现场的领导讲话很重要，要由工作人员事先拟好发言稿并得到讲话领导的首肯，这样整个酒会的气氛就出来了，也达到了我们宣传的目的。　　（2）会后的及时拜访至关重要。间隔的时间过长，会使酒会的效果淡化，况且领导的记性并没有那么好，浪费了前期的酒会费用。一般来说，酒会过后的一个星期内拜访完所有的参会领导是最好的，最多不能超过十天。如果对方出差不能接受拜访，也要多打几个电话问候并约好具体的见面时间，目的只有一个：就是不能让他们开完会后忘掉自己在会上的“客气话”。　　（3）别吝啬两瓶赠酒。初次拜访，最好送两瓶品尝酒给参会领导，一是加深他对喜来乐的印象和好感；二是起一个广告宣传作用，领导拿到这种酒最大的可能就是带到酒店喝掉，一次可能无所谓，经常性带到酒店、很多领导都带这种酒到酒店去喝就有所谓了，广告的效果就出来了。　　（4）办公室主任的事后公关是送酒的关键。拜访领导时最好由领导把办公室主任叫到他自己的办公室介绍给我们，一是显示对喜来乐的重视；二是暗示办公室主任，我们跟领导的关系不一般，使他不至于在以后的工作中给我们设置障碍。当然，如果这个单位小，领导可以直接发话更好。办公室主任的关系处理得好，以后长期送酒的事才更稳妥，你不可能为了卖几件酒天天去找领导，这样会引起领导的反感，而找办公室主任就不一样了，他本来就是负责这些事的。　　小型酒会召开完后，因为拜访及时，直接往单位送货的频率超过了酒店的动销频率，久未开启的市场大门终于露出了一丝曙光。（三）统一思路，锁定高端　　春节过后，B市的项目组在创新初见成效后，立即制订了详细的新年年度推广计划报总部备案。确定以培育高端消费群来带动喜来乐的销售，并以此为突破口来撬开市场的统一作战思路。推广计划批复下来后，项目组着手构建高端客户群档案，完善客户资料，确定了首批金卡客户名单。对金卡客户实行定期上门拜访、定期赠送品尝酒、定期聚会、定期赠送喜来乐的企业报，还给这些金卡客户颁发由喜来乐公司总经理签发的质量监督员聘书。为了对接对高端客户群的服务工作，项目组成立了喜来乐公司第一支专业的公共关系队伍，专门收集高档客户群的资料，不定期召开新增高端客户的小型酒会，并在酒会后及时逐一上门拜访。由于专业队伍的成立加快了对客户的拜访频率，使我们的服务与竞品有了明显的差距，越来越多的客户开始主动给我们介绍其他的新客户，到酒店也积极主动地点用喜来乐。随着高档客户的不断增加，项目组为这些客户划分了档次，分成A、B、C三类客户。A类客户为金卡客户，能够享受定期赠酒、定期聚会、发放聘书等优惠，每半个月会去拜访一次；B类客户为银卡客户，可以享受年节赠酒、不定期聚会等优惠，一个月会去拜访一次；C类客户为翡翠客户，也是潜力客户，一有机会就要把他转换成银卡或金卡客户，电话拜访、不定期赠酒都会享受到。　　在给高端客户做服务的过程中项目组发现，对金卡客户的定期赠酒及对普通高档客户的不定期年节赠酒往往能收到奇效。客户收到我们的赠酒后一般都会带到酒店去喝，一次、两次、三次，通过多次带酒活动就会使酒店方不由自主地联想到这种酒的俏销。实际上这种方式的推广也使我们节约了比竞品更少的进场费而且直接饮用，减少了中间环节，不至于在酒店造成积压（有些是酒水进场，没有带动作用，高档产品非常难推）。（四）扫除心理障碍、制造喝喜来乐的理由　　因为是领导，一次两次去喝，碍于面子可能做得到，但要这些领导经常点用喜来乐不觉得丢面子就不容易了。你的酒好，茅台、五粮液就不好吗？茅台、五粮液太贵了，泸州老窖便宜多了，酒质就不好？所以当不断有领导提出这个问题时，项目组觉得是应该到了给领导答疑解惑的时候了，推出了三个措施：　　（1）选择在B市的黄金码头上了两块大型户外广告。一是提升喜来乐的知名度，虽然目前做酒不是唯广告赢取销售了，但广告可以给消费者一些心理暗示：好歹这个牌子也是知名品牌！二是体现出喜来乐的霸气。黄金地段的广告投入是企业实力的体现（尽管项目组拿下的位置广告费非常低廉，但给外人的感觉就是不一样），不是重点产品一般的企业是不敢这样做的。　　（2）深入挖掘喜来乐的品牌内涵，并印制成精美的宣传彩单邮寄给所服务的高档客户群。项目组对喜来乐多角度、创造性地提炼出“一个主张、三重境界、五种品味、七大标准”的卖点，把喜来乐为什么卖这么贵、好在哪里都做了详细的解答。为了让更多的高档消费人群相信这种解答，项目组在B市的报纸上连续推出了五期证言式软文广告，并在赠送给这些高档消费人群的内部通联录的扉页都印上了喜来乐的品牌介绍和内涵挖掘，加深了他们对喜来乐的印象和认识。　　（3）生产基地体验之旅。邀请了近30名金卡客户到喜来乐的生产基地实地考察，所谓“真金不怕火炼”，通过这些高端人群的实地考察和亲眼所见来达到佐证和口碑相传的目的。这些工作落实后，喜来乐的高档品牌形象逐渐清晰起来，也渐渐得到了高端客户的认可。许多认为喝喜来乐掉身价的人也不再有这种类似的想法，且老客户在把喜来乐介绍给新客户时底气也更足了。（五）针对高端客户的送“财神”活动　　经过前期几个月的热炒，喜来乐也有了点名气。中秋节，项目组的人针对高端客户精心策划了一个送“财神”的喜来乐喜迎中秋、国庆促销活动。大意是这样的： 时间：×月×日~×月×日地点：B市各机关、企事业单位主题：选择喜来乐，“财神”紧相随内容：（1）购喜来乐两件送价值999元的××名表一块；（2）购喜来乐五件送价值1999元的××名牌床上用品五件套；（3）购喜来乐十件送价值4999元的999纯金“财神”菩萨一个（限前18名）。　　活动推出后，得到了高端客户群的热烈响应，尤其是“财神”被哄抢一空。喜来乐的销售也随之水涨船高，创造了历史记录新高。本次活动的空前成功得到了喜来乐总部的好评并在年底新年前在喜来乐的其他市场稍加改动后进行了全面推广，同样形成了火爆的销售局面。（六）请市长卖酒　　随着喜来乐在B市的王者风范气质逐渐显现出来，许多单位的领导开始主动关注喜来乐的发展，许多批发部、小酒店也开始主动找喜来乐的经销商要货。如何让这把火继续烧下去，让更多的领导继续选择喜来乐形成旺季的持续热销呢？项目组的人通过与经销商商量并多方征集意见后，在B市策划举行了一次“请市长卖酒”活动。邀请到了包括喜来乐生产基地所在地市长、B市市长及B市各个单位的头头脑脑共计三百多人出席了本次“请市长卖酒”大型公关推广活动。两地市长都在本次会议上做了针对喜来乐的精彩发言，B市市长还致了祝酒词。　　“请市长卖酒”活动的成功举办在B市引起了轰动效应，开B市白酒推广活动先河，许多喝喜来乐还处于徘徊边缘的领导这个时候纷纷坚定了决心（连市长都喝喜来乐了，我还能不喝？成了大家的口头禅）。为了扩大影响，让更多的人感受到本次活动的热烈气氛，项目组又把本次活动的全过程制作成30分钟的DVD光碟，给每个参会的领导都寄送一张。两地市长的讲话和碰杯还被制作成精美的写真相框悬挂在项目组的办公室和经销商的门面，让那些登门参观和拿货的人群观看，以此增强他们对喜来乐的信心。因活动的影响力巨大，B市的几大报纸都发了通讯稿并配照片，几大电视台也对本次“请市长卖酒”活动做了报道。　　看到货每天不断往外背，不但经销商喜上眉梢，项目组的人悬了一年的心也总算落了地。（七）欢乐除夕，喜来乐　　春节为谋求新年的喜来乐品牌有一个更好的发展，B市项目组配合总部一口气连续推出了两个大型活动：新年酒票赠酒活动和大年除夕的酒店预定年夜饭赠酒活动。新年酒票活动是针对高档客户群以公司的名义寄送喜来乐酒票一张，凭票可以到B市喜来乐总经销处领取喜来乐两瓶。该活动是B市年度金卡客户赠酒活动的一个延续，只不过变换了一个花样，以公司总部的名义赠出，显得更郑重、对目标客户更尊敬，更能得到他们的认可和好感。本次赠送酒票活动在原来的基础上进一步扩大，参加“请市长卖酒”活动的高端客户都有获赠。酒店预定年夜饭活动，是项目组在B市选择了一些定做年夜饭的酒店举行的。针对消费者推出的一个大型活动：凡是在指定酒店预订年夜饭的消费者均可获赠喜来乐一瓶（每桌限送一瓶）。在每个指定酒店我们设置了喜来乐的堆码和展台，放置了X展架；从除夕前20天开始，每天都在指定酒店的桌子和吧台处放置DM宣传单供顾客索取。当年夜饭的报纸广告出街后，许多酒店、消费者还以为我们是在开“愚人节”的玩笑，甚至连我们自己的总经销都有点怀疑我们的承诺能否实现。因为按照竞品的说法，这种力度“实在太大了”！　　上述两个活动的推出把喜来乐的销售再一次推向了高潮。许多竞品都惊叹喜来乐的推广力度，不少竞品推出的推广活动不得不偃旗息鼓、提前收兵。整个B市的白酒市场在年前都只听到了一种声音，那就是来自于喜来乐的凯歌与喧嚣！（八）简单的几点思考　　这几年白酒市场的高档产品推广可谓热闹非凡，几乎每个酒厂都推出了属于自己的白酒高档品牌。但真正沉淀下来能够被消费者耳熟能详的还是那几个老面孔。是高档产品没有市场还是我们的推广措施不得法？或者是品牌的定位不准、市场战线太长？每个品牌在做总结的时候都会找到自己失败的理由。但成功的品牌自然有其过人之处，或是摸准了品牌的脉搏。综观喜来乐在B市的推广，个人以为有几个关键点是把握得非常准的：　　（1）不轻易言败，持之以恒做市场。在B市三进两出，其他的企业可能会认为B市不适宜推广高档产品而放弃，以中国的市场之大完全可以找一个更具备条件的市场去运作。喜来乐不但坚持下来了，而且在经销商极其弱势的情况下取得成功。如果没有持之以恒的毅力和对市场的准确判断及企业实力做后盾，推广仍将是一句空话。以泸州老窖的名气和实力，其在推广国窖1573时也不知花了多少银子，坚持了这么多年才有今日成就，更何况一些不知名的高档产品。　　（2）锁定高端消费群，咬定青山不放松。喜来乐在B市的成功推广牢牢抓住了一条主线：就是不遗余力地对高端消费群的培育和服务。不管是小型酒会的召开也好，对目标消费群的拜访也好，甚至是请市长卖酒也好，都紧紧围绕高端消费群在做工作，所有的促销推广活动也是以满足这些高端消费群的嗜好为取向来进行开展。因为没有偏离主线，所有的市场推广工作就形成了一种聚合力，最终才形成爆发力，体现出了聚变的威力。　　（3）没有抛弃广告和对酒店的运作。对高档品牌而言广告并不一定要多，但一定要体现出霸气和档次。虽然目前的自带酒水已经成为一种普遍现象，但完全不理会酒店的感受，品牌的推广速度肯定会受阻。口子窖倡导的“盘中盘”模式在现如今的市场环境下已经不能启动市场了，但口子窖运作酒店时细腻的客情公关却是我们应该主动学习的。　　（4）充分运用好了赠酒这一撬开市场的利器。对高端消费群的定期赠酒、寄送酒票活动，表面上的投入非常之大，实际上比起动辄几十万元现金去买一个酒店的投入相比，费用就显得非常低廉了。更何况几十万元砸在一个酒店里，不知道要多少人花多少时间才能喝完。很可能产品在这个市场上死掉了，砸在酒店的几十万元进场费仍然未卖出来。而把这些买店的费用转化为赠酒直接送给目标顾客消费，采取的方法不同，达到的目的却是相同的：就是让目标消费群经常性的消费来带动整个市场的动销。直接赠酒还有一个优势就是短时间内目标消费群非常准确，是有的放矢。　　（5）对品牌内涵的深度挖掘。喜来乐总结出来的“一个主张、三重境界、五种品味、七大标准”解决了高端消费人群喝酒的面子问题，为他们找到了一种经常饮用这种酒的理由。犹如茅台的“护肝”说一样，虽然行业内外一致诟病茅台的这种提法，但消费者就是宁信其有。（6）立体作战，推广活动的环环相扣。现在的白酒营销靠单点突破取胜已经很不现实了，高档品牌的推广更是如此。喜来乐在抓住主线不放的同时，随着品牌影响力的日渐扩大，在酒店、渠道开展了多次促销推广活动，从各个方面满足不同环节的追求需要，使更多的人加入到向目标消费群推介喜来乐的行列，真正实现了品牌质的飞跃。 
1.活动前召开动员大会
建议各位家具门店的老板，在促销活动开始前一定要开一次动员大会。（1）动员大会的召开时间。一般情况下，动员大会的召开时间为活动开始前2~3天的下午或者晚上，可以再提前一些，但不可以错后。（2）动员大会的内容。①简单讲述本次活动的主题及活动期间的销售模式（此时参会的有厂家、外援）；②本次促销活动推广的成果总结；③讲解活动中的工作细节，以及出现各种意外情况的处理办法，接待流程，签单流程，领礼品的流程。如何审单，讲解标签，订单本，定金的缴纳比例，及定金不足的对应措施，退单的处理，大单的拦截签售（谁的权力），音响的控制（放什么音乐，主持人的主持稿）外部的拱门，立柱等的看管，停车指挥，吃住，每顿饭什么时间吃、怎么吃等细节；④活动签单组的销售任务的宣布及签单组的激励政策的宣布。（3）动员大会的意义。更好地保证了活动期间各项工作按照策划的要求顺利、有序进行，更利于保障预期的促销活动效果。
第17节　精益晨会，展示员工风采
充分利用晨会，将精益知识融入晨会，要让员工在晨会中感受到被尊重，并能充分参与和沟通，展示员工的风采。 这里要讨论的不是如何开好晨会，而是如何将精益改善与晨会结合在一起。如何将精益的理念、方法及改善的活动分享给每个员工，是众多精益推行者头痛的问题，因为企业的员工较多，尤其是劳动密集型企业，如何让成千上万的一线员工得到培训和分享成果呢？精益晨会是一个非常好的平台。精益晨会，是把精益知识融入每日的晨会中，利用晨会这个平台，日复一日地与员工进行精益改善的互动。开好精益晨会要坚持以下四个原则。一、原则一：模块化将复杂的精益知识分为不同的模块，比如，七大浪费、JIT、TPM等不同的模块，再进一步将每个模块的知识分解成5~6个知识点，如表2-10所示。 表2-10七大浪费模块的知识分解知识点主要内容知识点一增值与非增值知识点二等待浪费与搬运浪费知识点三加工浪费与不良品浪费知识点四库存及过量生产浪费知识点五动作浪费 二、原则二：每日讲将分解和简化后的知识在每天的晨会上宣讲，时间不要太长，控制在5分钟以内，如表2-11所示。表2-11宣讲七大浪费模块的知识的时间安排知识点主要内容晨会时间安排知识点一增值与非增值星期一知识点二等待浪费与搬运浪费星期二知识点三加工浪费与不良品浪费星期三知识点四库存及过量生产浪费星期四知识点五动作浪费星期五       三、原则三：循环讲简单的知识一定要天天讲、重复讲，才能够达到效果。每个模块知识必须重复讲3~4周，确定达到效果后再讲另一个模块的知识。 四、原则四：互动讲工厂不是军队，员工也不是军人，晨会或班前会是员工与管理人员沟通的平台，要改变传统的说教式、批评式、命令式的晨会或班前会模式，以员工互动为主，比如，采用轮流主持、问答、图示、案例等方式，关键是让员工有机会在晨会上表现自己。 在启动精益晨会之前，必须做好以下安排。（1）将精益知识分解成不同的模块和知识点，制作标准的培训教材。（2）培训精益晨会讲师，将晨会的组织者（如班组长）培训成合格的精益讲师。（3）重新设计精益晨会的流程和标准作业，在每日的晨会中插入精益知识讲解环节，设计精益晨会的流程、技巧。（4）定期对精益晨会进行评价，打造精益晨会文化。 总之，通过精益晨会这个平台，让员工有机会接受互动式的精益生产培训，并充分展现自己，可增强员工对精益知识的理解力和对企业的认同感。

1、​ 为什么要采购介入研发

从集成视角来看，传统运作模式下研发与采购之间的协同关系，核心问题是决策分裂效应，其次是分工失耦效应。我在定义决策分裂效应举例时，就用了研发与采购的决策分裂作为例子，即在研发阶段的物料选型时存在决策分裂效应。选型的决策一方面要满足研发设计需求；另一方面还要满足控制采购成本、确保质量、确保日后量产阶段产能充足性等需求。传统模式下研发部门单独进行选型决策，因为立场问题、供应市场信息掌握度问题、能力结构问题，研发部门的决策往往能满足前一续期，但不能满足后一需求。这就是决策分离效应，这是传统“我的地盘我做主”的分工理念与习惯传承、部门博弈等原因所决定的。决策分工失耦效应则是指研发在与采购的工作传递中出现的诸多问题，比如应该传递的信息没有传递、传递的信息不完整、应该协同的作业没有协同等。现实业务中，针对各种不应该（主观上认为不应该）、不希望看到的问题，人们不难发现这些问题，甚至深入一步，找出问题的“人因”、标准不明确原因。但往往看不到、看不清，更看不透背后的机制性原因。这正如2018年举办的俄罗斯世界杯中很多传统足球强队早早被淘汰，针对失败，人们容易看到最直观的那些问题。比如守门员出现了“黄油手”、某个后卫漏球了、某个前锋丢了应该进的“单刀球”、某个超级巨星发挥不佳等，但对更深层次的原因却不重视，也缺少深度理解。在研发与采购交互领域所出现的各种问题背后的主因，基本上可以归结为决策分裂效应、分工失耦效应范畴。其中，分工失耦问题处于表面层，决策分裂问题处于底层，但更有决定性意义。下面我们一起对物料选型工作上为什么研发部门会存在决策分裂问题做更细的分析，目的是深化认知“偶然中的必然”。1.​ 决策立场局限性现实业务中，人们往往更重视能力问题，而轻视立场问题。事实上，立场问题对决策分裂效应的影响更大。研发与采购做了分工后，自然就有了各自的一个立场，立场是围绕核心职责展开的。研发核心职责是把产品开发出来，开发过程中需要对构成产品的采购物料进行选型，选型又会对日后的采购成本、供应可满足性、物料质量等方面产生基础性影响。很显然，研发首要关注的是把产品开发出来，而对选型产生的系列后续反应则不是特别关心。这就是研发的立场，立场是个矢量，矢量就是有倾向性的。正是立场决定着如下的常见情况：研发选择技术角度最完美的器件，而为完美付出的代价是采购成本可能会增加几倍，还可能发生产能不足的情况，还可能导致后期不得不针对独家供应商的挟持；样品认证没问题了，在研发这里就没问题了，而后期量产时可能危机重重；技术满足就锁定了一家很难更换的供应商，而后期采购基本也就没有了议价的可能等。事实上也可以用本书定义的辅责效应解释这种情况。立场问题还影响着研发人员信息获取、能力增长问题。比如研发人员主要关注样品本身，没有兴趣去了解一家潜在供应商的产能问题，也没有兴趣去关注供应商内部的质量管控水平；研发人员也不会因为选型专门提升商务议价能力，也不会去提升对物料构成成本的分析能力等。有人说，可以通过提升研发人员觉悟解决其立场局限性问题，改变研发人员的观念（从工程师到工程商人）、提升研发人员的觉悟不管是在准备变革时，还是平时都有必要去做。但是，我们必须明白没有体系化的机制改变，仅仅依靠觉悟提升，是不可能改变局面的。机制到位，觉悟提升作用就大；机制缺位，觉悟提升就用处不大。这正如路上的司机都明白大家都按规矩开车，效率最快，但现实中这种认知与觉悟无法兑换为实际行动。况且，在研发进度紧急、技术攻关紧急的情况下，依靠觉悟对抗决策分裂问题更是奢求。有人说，可以通过考核强制研发人员关注采购这个视角的需求。没有协同机制的建设，仅仅依靠考核也无济于事，原因有三：第一，考核项与权重的设定，不可能喧宾夺主，压过把产品开发出来这个核心任务。第二，考核指标的可统计、可测量性并不是很好，实操不太现实。第三，考核本就是一种黑盒式的管理手段（所谓黑盒手段就是黑盒里面的过程怎么做不关心，只关心黑盒输出的结果），是要辅助白盒手段（重协同过程的手段），才能发挥作用，单独作用十分有限。2.​ 决策信息局限性研发人员的属性决定他们不太可能在供应环境与供应市场形势上投入太多精力和时间，对供应市场行情的掌握不会比采购人员更多、更熟悉。这些也注定了在物料选型时的信息劣势。3.​ 决策能力局限性指的是能力结构，每个专业一定有自己的核心能力，物料专家一样的能力不会是研发人员的首要能力，其工作性质也并不支持这项能力的发展。所以，在物料选型时采购专业能力也是研发人员的弱项。在决策分裂效应导致的诸多不良后果中，并不全是影响到物料的可采购性，还有另外两种常见的情况：第一，物料选型品类失控。第三章提到的控制产品复杂度，有一重要内容就是控制采购物流的种类数量。在自发状态下，物流种类总会出现过多的情况。所谓过多，就是超过了实际需要、没必要。自发状态下，物料种类控制完全取决于研发人员的自觉性，理解了研发人员的立场与意识，就会明白期待自觉性是不靠谱的。要改变这种情况，就要建立机制，通过机制约束研发人员选型时的随性。第二，隐蔽的采购权力。先讲一个词：隐蔽的采购权力。在研发人员独自敲定物料选型的情况下，往往意味着供应商选择权，甚至价格权大部分掌握在了研发部门手中。但很少有企业公开承认这个现实，名义上还是采购部门对所有采购事宜负责。如果选型物料属于通用的、市场供应充分的物料，不会有什么问题，但当面对不满足这种条件的物料时，一定意义上选型本身相当大程度上决定了供应商的选择范围（甚至是直接确定了供应商）、议价形势等。如果研发单独拥有这种权力，因为上述立场的问题、供应行情熟悉度的问题、能力结构的问题，绝非一种合适的决策方式。且因为权力的隐蔽性，在责权利配称方面也不太统一，非良善管理之道。存在的就是合理的。既然传统模式下都是没有做到“采购介入研发”，但日子还是一样过，企业该发展还是会发展。如何理解这种情况呢？试错而已！不好的管理模式承受的代价是因为试错而带来效率的损耗、过高的成本，甚至质量的牺牲。当企业能够承受这些时，或这些对企业带来的不利后果没有严重影响到企业竞争能力时，日子就能过；当企业不能承受这些损失时，或这些拖了企业竞争力后腿时，就必须或者说应该做出改变了。其实可以发现，在自有市场化竞争越激烈的行业，其在选型决策方面的决策机制与决策质量表现就越好。反之，则是几乎整个行业在这方面做得都比较差。退一步讲，如果整个行业在这方面表现比较差，那么率先在这方面做出改变的企业就可以在这个方面获得局部的竞争优势。糟糕的也能支持业务进展啊？为什么？试错而已，试错会带来效率的损耗、成本的增加、质量的牺牲。能承受时，就是还能支持，在慢节律时代或慢节律环境中是可以的；不能承受时，就非改不可了。调研某公司的采购与研发接口问题L公司是家纺企业的龙头企业，2014年实施采购变革，变革前对于采购业务现状问题进行深度调研，现在摘录与研发相关的部分问题：问题1：研发确定样品合格，就意味着供应商已经确定质保部反馈：​ 一个新的产品要开发，研发看上哪个（外购成品）就拿到实验室来检验，如果合格就找厂家去做，没有对新品的风险性分析，导致采购很匆忙地下单，导致没有对供应商的选择进行管控，这样也就导致后续合格率及其他很多问题。​ 采购的专业度不高，采购大部分时间花在后段沟通，厂家只保生产，没有花太多时间在质量预防问题上。采购部反馈：​ 研发给工厂打样的时间很短，这事实上让采购没有多少腾挪的余地，毕竟新品上市进度更重要（且打样费用很高，主要是制版费）。点评：​ 风险分析内容应包括供应商产能、技术实力、质量控制能力及供应商其他资质条件。​ 这是“只管蛋不管鸡”的做法。​ “屁股决定脑袋”，研发以产品本身为尊也符合常理。​ 这种情况背后是“重业务不重流程”的唯结果论思维。问题2：研发并不关注产能角度的可持续供应性外购成品反馈：​ 研发已经确定了厂商，但是可能这个厂家出不了大货。我这边就有一个毛毯厂家，研发打样很下工夫，可以达到设计师的要求，但是到后段的话就配合不够好，大货做出来比如颜色很不好，供应商就会找研发谈，比较强势，采购这边没有办法处理。辅料采购员反馈：​ 研发是理想主义者，有些不切实际的东西，有些看上去很好看，根本不适合大货生产。点评：​ 不要抱怨研发人员“个人觉悟”“屁股决定脑袋”是常识，还是运作机制问题。​ 实际上在供应商眼里，“研发比采购管用”，采购回旋余地会越来越少。问题3：很多时候研发在上游把价格都“搞定”了面料采购反馈：​ 往往研发选择在哪里打样，也就基本确定了供应商，甚至确定了价格，前期研发也谈价格的；后面我们再去谈，就基本没有多少谈判的话语权了。​ 目前贸易型供应商可以控制，提供花型之前必须要和我们谈价格（以前贸易商也是直接向设计人员推销花型的）。​ 还有一种相反的情况，设计师在给采购的资料也写了价格，但后面发现供应商不认，供应商说做不到 。成品采购员反馈：​ 研发的简报早于我们的开发季，到我们介入时，事实上研发对材料、价格区间方面的事都确定得七七八八了。​ 我们的主要任务是争取打折。​ 采购每块业务和研发的协作度不一样，有的协作好些，有的就差些。真丝采购访谈：​ 打样阶段研发能够把价格定死（采购没有足够的时间和精力去把握）。点评：​ 供应商导入这个全过程的节点次序应该要规范化，比如供应商从潜在供应商到备选供应商、合格供应商、签约供应商有个认证过程，不能跳过中间过程一次就成正式签约供应商了。​ 研发人员不应该谈价格，这应该作为一个基本原则。问题4：采购没有参与对新材料的把控质保反馈：​ 辅料采购人员对质量还不是太了解，研发就下单了，导致辅料材质上可能根本就不适合做这个产品，可以说对辅料评审不够。​ 希望研发打样的时候就能和采购一起进行，否则后面一定会出很多问题。比如我今天收到一张单子（花边）取消，就是因为研发设计的花边材质跟产品不匹配，导致取消。点评：​ 应该从流程上规范研发和采购的互动，明确什么事是一起做的，什么事是其中一个部门可以单独做的。​ 从问题可以看出，其实是研发流程也不清晰、不严谨。问题5：对定制品工艺需求管理无序，导致“意外”频发质保反馈：​ 研发给供应商提供的需求信息不全，供应商会误解，导致样品或产品出问题。比如包装辅料，不同厂家可能有不同的手段，有的供应商可能会掺泥巴，实验室会扒开看，就会对供应商处罚，但是供应商可能觉得开始没有说明，责任不在己，会钻空子。​ 质保和供应商收到的工艺资料不同，产生问题。比如礼盒把手，研发把金属把手换成塑料把手，通知了供应商，但质保不知道，质保检验时就会认为是供应商偷工减料。​ 封样也有问题，最初的封样资料没有保留，让新供应商做的时候，就从仓库随便拿一块给新供应商做参考，这样出现偏差的可能性比较大。​ 不要在最后和厂家争吵，应该在前面明确需求。面料采购员访谈：​ 如果你的资料不全，印染厂就不会排产。包装采购：​ 包装彩印需求变化太大，很多是因为工艺文件不够细致所致。采购部门对上述现状问题的看法：谈目前局面的形成：​ 道理上采购也能更靠前一些，和研发一起做上游的事，但采购人员配置不多，应付不过来，所以慢慢我们就不介入前面的事了。​ 研发和采购始终是PK的，研发有很多坚持，就是要创新，我们PK不过，逐步放手。这个过程中，我们换过很多采购经理，研发有时候认为采购介入太深，是挑战他们的权威。​ 本来采购是可以帮研发的，但这种情况下，采购只好逐步退缩。一定程度上理解研发：​ 公司给研发任务很重，市场要3个东西，就要做6个供选择，任务量大且紧急。​ 研发受到的批评已经很多了，他们也很难。与研发协作的技巧：​ 要做好，双方就要有默契，默契少了，就会产生冲突，会影响整体效率。​ 告诉下属，先处理好关系，才能做好工作。协作心态：​ 我们现在的心态，不限制研发去哪里找供应商，只要能持续供应就行。​ 我们只是希望各种产品的供应商都能有一个备胎，否则风险太大。​ 要顺其自然，以前研发和采购的矛盾是比较尖锐的，那样对公司也不好。​ 我们在上海，与研发部门离得近，所以处理会好一些。点评：​ 一切都习惯了，就是问题不能根治，要根本性解决问题，必须做根本性变革。研发对上述现状问题的看法：谈现在局面如何形成的：​ 面料开发部的事情很多，最初也主要关注设计本身的事，但是采购跟不上，所以我们就多做了。​ 现在的局面也很多年了，不是提意见就能改变的。理解采购：​ 采购的这些考核指标，其实也不完全合理。​ 质保质检执行特别严格，采购和质检扯不清了，一般要找我们出面。谈难处：​ 跨部门合作很难，仿佛“九龙治水”，对内沟通比对外沟通难。​ 我们公司不是靠制度做事，是靠文化。
画流程图原来如此简单！
在企业管理中，任何事情，只有分工到人，明确完成时间，告知完成方法，员工就会努力完成。这次流程图设计任务分配又一次证实了我的观点正确，方法可行。在企业管理中，还有一条很重要的经验，那就是发动群众，让员工广泛参与，再多的工作都可快速完成，再繁杂的困难都可逐步解决。这次流程图设计任务的分配先前可谓一波三折，在由谁主设计上反复研究，有时甚至激烈争吵，因为有人把设计流程图当作了权力分配，工作也被延误多日，人员几次变动才得已敲定。而人员一旦确定之后，我们项目组连夜就将任务分配到人，并且限定了完成时间。同时告知全体设计人员，有问题可以随时与专家组成员沟通，即使天天加班、每晚凌晨也奉陪到底。任务分配到人以后，工作进展出奇地顺利。第二天有人电话探讨，第三天就开始出现排队请教的可喜局面。而其中一个小组所承担的设计任务不仅草拟工作完成，而且同我的讨论修改也在昨晚顺利作结。每一个来找我讨论修改的员工，来时无不带着愁苦的表情，走时没有不是兴高采烈的。用他们自己的话来说，就是，苦思苦想不知何处下手，好不容易开了头，却又不知如何往下连接，磕磕碰碰拼凑出来，左看不完整，右看不清晰，真是愁死人。没想到找张老师一请教，事还是那个事，图还比我们画的简洁，可是让我们感到事情就是这么做的，而且仿佛一切都出自我们口中。对照张老师指导我们画出的流程图，突然感到画流程图原来如此简单！这就叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”流程图就是把你们工作顺序的先后衔接、责任岗位的相互交接描述出来，而不是其它。只要你对工作过程是清楚的，你就可以画好流程图。只不过你们自我设限，把流程想得过于复杂、过于高深而已。只要你们消除心中的恐惧、克服畏难情绪，着眼于工作本身，你就会觉得事情本来就这么简单。同我交流过的员工欣然接受。这就是豁然开朗的感觉，这就是苦苦思索未得，经人点拨，突然灵光闪现，仿佛多年寻找未得，突然柳暗花明的感觉。这就是智慧的升华，这就是启发引导的结果。好的管理、好的指导，都不是越俎代庖，而是“不愤不启，不悱不发”，而是激发员工热情，点燃员工的存储在脑中的智慧火花，集中员工已有的经验，唤醒员工的创造力。不仅画流程图不复杂，而且找到了正确的方法，管理也不复杂。
  
    
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