从集成视角来看，传统运作模式下研发与采购之间的协同关系，核心问题是决策分裂效应，其次是分工失耦效应。

我在定义决策分裂效应举例时，就用了研发与采购的决策分裂作为例子，即在研发阶段的物料选型时存在决策分裂效应。选型的决策一方面要满足研发设计需求；另一方面还要满足控制采购成本、确保质量、确保日后量产阶段产能充足性等需求。传统模式下研发部门单独进行选型决策，因为立场问题、供应市场信息掌握度问题、能力结构问题，研发部门的决策往往能满足前一续期，但不能满足后一需求。这就是决策分离效应，这是传统“我的地盘我做主”的分工理念与习惯传承、部门博弈等原因所决定的。决策分工失耦效应则是指研发在与采购的工作传递中出现的诸多问题，比如应该传递的信息没有传递、传递的信息不完整、应该协同的作业没有协同等。

现实业务中，针对各种不应该（主观上认为不应该）、不希望看到的问题，人们不难发现这些问题，甚至深入一步，找出问题的“人因”、标准不明确原因。但往往看不到、看不清，更看不透背后的机制性原因。这正如2018年举办的俄罗斯世界杯中很多传统足球强队早早被淘汰，针对失败，人们容易看到最直观的那些问题。比如守门员出现了“黄油手”、某个后卫漏球了、某个前锋丢了应该进的“单刀球”、某个超级巨星发挥不佳等，但对更深层次的原因却不重视，也缺少深度理解。在研发与采购交互领域所出现的各种问题背后的主因，基本上可以归结为决策分裂效应、分工失耦效应范畴。其中，分工失耦问题处于表面层，决策分裂问题处于底层，但更有决定性意义。下面我们一起对物料选型工作上为什么研发部门会存在决策分裂问题做更细的分析，目的是深化认知“偶然中的必然”。

1.​ 决策立场局限性

现实业务中，人们往往更重视能力问题，而轻视立场问题。事实上，立场问题对决策分裂效应的影响更大。研发与采购做了分工后，自然就有了各自的一个立场，立场是围绕核心职责展开的。研发核心职责是把产品开发出来，开发过程中需要对构成产品的采购物料进行选型，选型又会对日后的采购成本、供应可满足性、物料质量等方面产生基础性影响。很显然，研发首要关注的是把产品开发出来，而对选型产生的系列后续反应则不是特别关心。这就是研发的立场，立场是个矢量，矢量就是有倾向性的。正是立场决定着如下的常见情况：研发选择技术角度最完美的器件，而为完美付出的代价是采购成本可能会增加几倍，还可能发生产能不足的情况，还可能导致后期不得不针对独家供应商的挟持；样品认证没问题了，在研发这里就没问题了，而后期量产时可能危机重重；技术满足就锁定了一家很难更换的供应商，而后期采购基本也就没有了议价的可能等。事实上也可以用本书定义的辅责效应解释这种情况。

立场问题还影响着研发人员信息获取、能力增长问题。比如研发人员主要关注样品本身，没有兴趣去了解一家潜在供应商的产能问题，也没有兴趣去关注供应商内部的质量管控水平；研发人员也不会因为选型专门提升商务议价能力，也不会去提升对物料构成成本的分析能力等。

有人说，可以通过提升研发人员觉悟解决其立场局限性问题，改变研发人员的观念（从工程师到工程商人）、提升研发人员的觉悟不管是在准备变革时，还是平时都有必要去做。但是，我们必须明白没有体系化的机制改变，仅仅依靠觉悟提升，是不可能改变局面的。机制到位，觉悟提升作用就大；机制缺位，觉悟提升就用处不大。这正如路上的司机都明白大家都按规矩开车，效率最快，但现实中这种认知与觉悟无法兑换为实际行动。况且，在研发进度紧急、技术攻关紧急的情况下，依靠觉悟对抗决策分裂问题更是奢求。

有人说，可以通过考核强制研发人员关注采购这个视角的需求。没有协同机制的建设，仅仅依靠考核也无济于事，原因有三：

第一，考核项与权重的设定，不可能喧宾夺主，压过把产品开发出来这个核心任务。

第二，考核指标的可统计、可测量性并不是很好，实操不太现实。

第三，考核本就是一种黑盒式的管理手段（所谓黑盒手段就是黑盒里面的过程怎么做不关心，只关心黑盒输出的结果），是要辅助白盒手段（重协同过程的手段），才能发挥作用，单独作用十分有限。

2.​ 决策信息局限性

研发人员的属性决定他们不太可能在供应环境与供应市场形势上投入太多精力和时间，对供应市场行情的掌握不会比采购人员更多、更熟悉。这些也注定了在物料选型时的信息劣势。

3.​ 决策能力局限性

指的是能力结构，每个专业一定有自己的核心能力，物料专家一样的能力不会是研发人员的首要能力，其工作性质也并不支持这项能力的发展。所以，在物料选型时采购专业能力也是研发人员的弱项。

在决策分裂效应导致的诸多不良后果中，并不全是影响到物料的可采购性，还有另外两种常见的情况：

第一，物料选型品类失控。

第三章提到的控制产品复杂度，有一重要内容就是控制采购物流的种类数量。在自发状态下，物流种类总会出现过多的情况。所谓过多，就是超过了实际需要、没必要。自发状态下，物料种类控制完全取决于研发人员的自觉性，理解了研发人员的立场与意识，就会明白期待自觉性是不靠谱的。要改变这种情况，就要建立机制，通过机制约束研发人员选型时的随性。

第二，隐蔽的采购权力。

先讲一个词：隐蔽的采购权力。在研发人员独自敲定物料选型的情况下，往往意味着供应商选择权，甚至价格权大部分掌握在了研发部门手中。但很少有企业公开承认这个现实，名义上还是采购部门对所有采购事宜负责。如果选型物料属于通用的、市场供应充分的物料，不会有什么问题，但当面对不满足这种条件的物料时，一定意义上选型本身相当大程度上决定了供应商的选择范围（甚至是直接确定了供应商）、议价形势等。如果研发单独拥有这种权力，因为上述立场的问题、供应行情熟悉度的问题、能力结构的问题，绝非一种合适的决策方式。且因为权力的隐蔽性，在责权利配称方面也不太统一，非良善管理之道。

存在的就是合理的。既然传统模式下都是没有做到“采购介入研发”，但日子还是一样过，企业该发展还是会发展。如何理解这种情况呢？试错而已！不好的管理模式承受的代价是因为试错而带来效率的损耗、过高的成本，甚至质量的牺牲。当企业能够承受这些时，或这些对企业带来的不利后果没有严重影响到企业竞争能力时，日子就能过；当企业不能承受这些损失时，或这些拖了企业竞争力后腿时，就必须或者说应该做出改变了。其实可以发现，在自有市场化竞争越激烈的行业，其在选型决策方面的决策机制与决策质量表现就越好。反之，则是几乎整个行业在这方面做得都比较差。退一步讲，如果整个行业在这方面表现比较差，那么率先在这方面做出改变的企业就可以在这个方面获得局部的竞争优势。

糟糕的也能支持业务进展啊？为什么？试错而已，试错会带来效率的损耗、成本的增加、质量的牺牲。能承受时，就是还能支持，在慢节律时代或慢节律环境中是可以的；不能承受时，就非改不可了。

调研某公司的采购与研发接口问题

L公司是家纺企业的龙头企业，2014年实施采购变革，变革前对于采购业务现状问题进行深度调研，现在摘录与研发相关的部分问题：

问题1：研发确定样品合格，就意味着供应商已经确定

质保部反馈：

​ 一个新的产品要开发，研发看上哪个（外购成品）就拿到实验室来检验，如果合格就找厂家去做，没有对新品的风险性分析，导致采购很匆忙地下单，导致没有对供应商的选择进行管控，这样也就导致后续合格率及其他很多问题。

​ 采购的专业度不高，采购大部分时间花在后段沟通，厂家只保生产，没有花太多时间在质量预防问题上。

采购部反馈：

​ 研发给工厂打样的时间很短，这事实上让采购没有多少腾挪的余地，毕竟新品上市进度更重要（且打样费用很高，主要是制版费）。

点评：

​ 风险分析内容应包括供应商产能、技术实力、质量控制能力及供应商其他资质条件。

​ 这是“只管蛋不管鸡”的做法。

​ “屁股决定脑袋”，研发以产品本身为尊也符合常理。

​ 这种情况背后是“重业务不重流程”的唯结果论思维。

问题2：研发并不关注产能角度的可持续供应性

外购成品反馈：

​ 研发已经确定了厂商，但是可能这个厂家出不了大货。我这边就有一个毛毯厂家，研发打样很下工夫，可以达到设计师的要求，但是到后段的话就配合不够好，大货做出来比如颜色很不好，供应商就会找研发谈，比较强势，采购这边没有办法处理。

辅料采购员反馈：

​ 研发是理想主义者，有些不切实际的东西，有些看上去很好看，根本不适合大货生产。

点评：

​ 不要抱怨研发人员“个人觉悟”“屁股决定脑袋”是常识，还是运作机制问题。

​ 实际上在供应商眼里，“研发比采购管用”，采购回旋余地会越来越少。

问题3：很多时候研发在上游把价格都“搞定”了

面料采购反馈：

​ 往往研发选择在哪里打样，也就基本确定了供应商，甚至确定了价格，前期研发也谈价格的；后面我们再去谈，就基本没有多少谈判的话语权了。

​ 目前贸易型供应商可以控制，提供花型之前必须要和我们谈价格（以前贸易商也是直接向设计人员推销花型的）。

​ 还有一种相反的情况，设计师在给采购的资料也写了价格，但后面发现供应商不认，供应商说做不到 。

成品采购员反馈：

​ 研发的简报早于我们的开发季，到我们介入时，事实上研发对材料、价格区间方面的事都确定得七七八八了。

​ 我们的主要任务是争取打折。

​ 采购每块业务和研发的协作度不一样，有的协作好些，有的就差些。

真丝采购访谈：

​ 打样阶段研发能够把价格定死（采购没有足够的时间和精力去把握）。

点评：

​ 供应商导入这个全过程的节点次序应该要规范化，比如供应商从潜在供应商到备选供应商、合格供应商、签约供应商有个认证过程，不能跳过中间过程一次就成正式签约供应商了。

​ 研发人员不应该谈价格，这应该作为一个基本原则。

问题4：采购没有参与对新材料的把控

质保反馈：

​ 辅料采购人员对质量还不是太了解，研发就下单了，导致辅料材质上可能根本就不适合做这个产品，可以说对辅料评审不够。

​ 希望研发打样的时候就能和采购一起进行，否则后面一定会出很多问题。比如我今天收到一张单子（花边）取消，就是因为研发设计的花边材质跟产品不匹配，导致取消。

点评：

​ 应该从流程上规范研发和采购的互动，明确什么事是一起做的，什么事是其中一个部门可以单独做的。

​ 从问题可以看出，其实是研发流程也不清晰、不严谨。

问题5：对定制品工艺需求管理无序，导致“意外”频发

质保反馈：

​ 研发给供应商提供的需求信息不全，供应商会误解，导致样品或产品出问题。比如包装辅料，不同厂家可能有不同的手段，有的供应商可能会掺泥巴，实验室会扒开看，就会对供应商处罚，但是供应商可能觉得开始没有说明，责任不在己，会钻空子。

​ 质保和供应商收到的工艺资料不同，产生问题。比如礼盒把手，研发把金属把手换成塑料把手，通知了供应商，但质保不知道，质保检验时就会认为是供应商偷工减料。

​ 封样也有问题，最初的封样资料没有保留，让新供应商做的时候，就从仓库随便拿一块给新供应商做参考，这样出现偏差的可能性比较大。

​ 不要在最后和厂家争吵，应该在前面明确需求。

面料采购员访谈：

​ 如果你的资料不全，印染厂就不会排产。

包装采购：

​ 包装彩印需求变化太大，很多是因为工艺文件不够细致所致。

采购部门对上述现状问题的看法：

谈目前局面的形成：

​ 道理上采购也能更靠前一些，和研发一起做上游的事，但采购人员配置不多，应付不过来，所以慢慢我们就不介入前面的事了。

​ 研发和采购始终是PK的，研发有很多坚持，就是要创新，我们PK不过，逐步放手。这个过程中，我们换过很多采购经理，研发有时候认为采购介入太深，是挑战他们的权威。

​ 本来采购是可以帮研发的，但这种情况下，采购只好逐步退缩。

一定程度上理解研发：

​ 公司给研发任务很重，市场要3个东西，就要做6个供选择，任务量大且紧急。

​ 研发受到的批评已经很多了，他们也很难。

与研发协作的技巧：

​ 要做好，双方就要有默契，默契少了，就会产生冲突，会影响整体效率。

​ 告诉下属，先处理好关系，才能做好工作。

协作心态：

​ 我们现在的心态，不限制研发去哪里找供应商，只要能持续供应就行。

​ 我们只是希望各种产品的供应商都能有一个备胎，否则风险太大。

​ 要顺其自然，以前研发和采购的矛盾是比较尖锐的，那样对公司也不好。

​ 我们在上海，与研发部门离得近，所以处理会好一些。

点评：

​ 一切都习惯了，就是问题不能根治，要根本性解决问题，必须做根本性变革。

研发对上述现状问题的看法：

谈现在局面如何形成的：

​ 面料开发部的事情很多，最初也主要关注设计本身的事，但是采购跟不上，所以我们就多做了。

​ 现在的局面也很多年了，不是提意见就能改变的。

理解采购：

​ 采购的这些考核指标，其实也不完全合理。

​ 质保质检执行特别严格，采购和质检扯不清了，一般要找我们出面。

谈难处：

​ 跨部门合作很难，仿佛“九龙治水”，对内沟通比对外沟通难。

​ 我们公司不是靠制度做事，是靠文化。