热门：快消品零售营销老板
第四节保持竞争优势，与时俱进
企业经营是一个动态过程，在这个过程中会受到各种因素的影响。在企业经营的初期，对于要做什么事情、达到什么目标可能还有一个较为清晰的方向，但是经过一段时间以后，就有点混乱了。尤其当企业碰到各种各样的机会，非常容易迷失，眼中看到的多是短期的一些利益，对于未来应该如何发展，应该在什么地方构建自己的核心能力与竞争优势，并没有清晰的认知。时间一长，企业对自己所处的市场边界丧失了敏锐性，无法感知到原有市场边界正在产发生的变化，对于哪些富有潜力的市场边界正在形成也浑然不觉。因此，要想时刻保持清醒的认识，企业就必须定期分析自己所处市场边界的发展态势，判断其未来的走向。一方面反省自己有没有犯方向上的错误；另一方面尽量使自己处于一个符合主流趋势的市场边界，一旦发现原有的市场边界发生变化或者转移，就要及时调整自己的战略定位或者业务结构，顺应主流市场的发展潮流。对于这一点，华为和万达就是两个极其成功的例子。最初，华为对自身业务市场边界的定义是系统集成市场，为了在这个市场做到世界第一，华为倾注了全部的资源和精力。大家都知道，除了在系统集成市场领先，华为的手机业务也在全球做到了领先，凭借手机业务的杰出表现，华为从以前的“巨大中华”四大中国集成设备商中脱颖而出，一骑绝尘，这都是因为进入了以手机为代表的移动消费电子市场。万达更是将不断顺应趋势、调整市场边界作为核心战略，最初万达是选择商业地产作为市场边界，从而在众多房地产公司一窝蜂进军住宅地产时抓住了商业地产的蓝海市场，以万达商业广场的业态在全国攻城掠地，引领中国商业地产的发展大潮。其后，王健林迅速将市场边界转移到文化旅游领域，彼时国内商业地产市场已经变为红海，万达为了避免这种受国家政策影响巨大的行业，就选择进入文化旅游领域，尤其是大力发展万达院线，并收购了国际上知名的好莱坞AMC影院和传奇娱乐公司，从而一举成为中国最大和全球领先的影业巨头。2017年，万达将旗下的商业地产和旅馆实体业务的股份卖出，再次对市场边界进行了调整，脱离实体商业经营市场，只是保留了物业经营业务，从而转型成为轻资产的服务运营商。这一系列令人眼花缭乱的转型，正是万达实施市场边界调整的核心战略，这也是其多年来持续快速发展和获得竞争优势的关键。
二、沟通两大问题
我见过很多营管人员与销售人员一开始和风细雨，一会儿就是狂风暴雨。为什么？说不明白，最后认为对方有意的责难。一方面是沟通方式出现了错误。要经常要求营管人员沟通时，拿着书面的材料与销售人员进行解说，会起到极大地缓解作用。另一方面是体态语言尤其是说话的语气出了大问题。销售人员每天在市场上，性格坚强、果断为主，“刚”性成分居多，脾气火爆，说话直来直去的居多。很多问题他们可能认为不就是报销费用、追踪申请的简单问题吗？哪来那么多麻烦？营管部不就是协助处理清楚的吗？连简单的问题都处理不好，我自己做好了。事实是，很多申请、核销公司都有规定、有标准可依。越复杂的问题，比如不按照上述申请、核销方式进行的工作，哪里能说得清楚？如果营管部因为坚持标准，又不能解释清楚，最后会演变成：“公司有标准，自己去看看。自己的工作不能按照标准来做吗？”语气一般不会太柔和。如果这个复杂的工作已经反复了几次，或者每次都是这样沟通方式，销售人员会来一句：“”我那么清楚标准，还要你来把什么关？我自己做好了，还要你们做什么？即便有问题，你不能告诉我错在哪里？一次次让我自己看标准。我看你是故意责难。”问题到了这里，就上升为个人斗争了，处理起来将会非常麻烦。营业管理部担负着按照标准进行申请和审核的职责，不符合标准的坚决不能过去，这是底线。即便有特殊情况，例外处理的权限也不在营业管理部手中，必须上报处理。为了给销售团队做好支撑，让销售团队全身心投入销售，这也是营业管理部的职责。因此，除了用模式化和书面沟通的方式，最重要的一点就是服务部门态度要柔和，不能将工作问题激化位“对个人看法”的对立上。要“柔中有刚”，态度非常柔和，但是能坚持底线。这也是营管部人员多数为性格较柔和女性的原因。管理者对销售人员同样作出以下要求：营管部必须坚持原则，不能放过不符合标准的工作，这是公司的要求，不这样做是营管部的失职。说话可以直来直去，但自己的工作本身不符合标准，多学习，查找自身原因，改正提高，要能理解营管人员得这种“坚持”。这叫业务团队的“刚中有柔”。管理调和销售人员与营管人员这种沟通上的个性差异，是管理者极其重要的一项工作。
第一节 组织设计
第四节 卓越的培训模式
通过这样一次培训，让绿城工厂的中高层管理人员对什么是卡特彼勒工厂都有了一个形象的认识。徐州工厂在培训方面也走到了很多工厂的前面，不但有自己的培训中心，也开发了许多卓越的课程。比如他们开发的SWE（SimulatedWorkEnvironment，模拟工作环境）培训模拟工厂运作，寓教于乐，理论与实际相结合。卡特彼勒各工厂的培训资源是全球共享的，绿城工厂几乎全部管理人员都参加过SWE的培训，受益匪浅。各种形式、各种类型的培训在绿城工厂日常运营中占据了相当的分量。在培训内容上，有管理方面的，如领导力培训、变革管理培训、CPS（卡特彼勒的生产管理系统）培训，也有技术方面的，如焊接培训等。在培训形式上，有线下培训，也有线上培训。刚并入卡特彼勒的时候，有不少从卡特彼勒其他单位过来的人说，他们有所大学，有非常多的培训资源，指的就是线上的培训。绿城工厂从被收购日算起两年之后，才有权限通过互联网来访问这些资源。后来，专门针对绿城工厂做了一些定制化的培训，比如派一批一线工人直接去其他卡特彼勒的工厂工作，并派其他工厂的一些员工来绿城工作。他们尽可能通过多种形式，达到整合这家工厂的目的，使其早日变成一个真正的卡特彼勒的工厂。在培训上，卡特彼勒有非常成熟的、丰富的运作模式，有专业的团队在专职做培训工作。这样的团队针对卡特彼勒工厂运用实际，不断开发新的课程，使培训的内容和形式不断被更新。我们看到很多企业也对培训非常重视，他们做培训请的大多是咨询公司，很少自身有一个系统的培训架构。这类的咨询公司，往往没有对企业进行详细的调查，培训的内容大多是泛泛而谈。而卡特彼勒的培训，是量身订制的，是针对企业发展的需要，不断开发出来的。培训非常的重要。对员工而言，是了解公司的重要媒介，是提高自身能力的重要平台；对企业而言，是使新员工融入企业的最好方式，是提高整体业务水平的重要推手……正是因为有这么多的培训，一个人想要不被改变都很难。这些培训承载了丰富的文化基因，拥有强烈的卡特彼勒色彩，使卡特彼勒工厂明显区别于其他工厂。在绿城工厂为什么这么多的培训被高频次地进行？这与领导的重视和高度参与分不开。比如企业变革管理培训，进行这次培训的时候华少已经坐上了中国区董事长的位置。当培训老师讲完课后，他踊跃参与了课堂上的讨论，分享了自己的认识和经验。只要是面向全厂的培训，工厂的一把手通常是都要出席的。有些领导还亲自设计了培训课程，给属下进行培训。这就要求管理人员不仅要是优秀的管理者，还需要是卓越的老师。培训是员工学习新事物最直接的途径，也是公司改变员工最有效的工具。对收购企业而言，培训是一种非常重要的整合方式，所以培训才在绿城工厂接连不断地进行。而对员工而言，培训是一个输入的过程。要想有产出，还得需要采取其他方式。
28.冒险精神
我们的文化里缺乏冒险精神。这就对企业的创新带来的困难。实际上，是致命的。当然，被逼无奈下、背水一战、别无选择的情况下的冒险，不是我们说的冒险精神。也许这更像是赌徒心态。冒险精神意味着在稳定状态、发展过程中是否还敢于去冒险，主动地放弃安全、安逸。因此，冒险精神并不是对外在压力的反应，而是对自己的挑战。就如一家超市的销售经理，他在接到一个大米供应商报出的超低供价时，他要订多少斤大米呢？订的少了就损失利润，而且如果旁边的竞争对手超市订货多，就把顾客给拉走了。但是如果订多了，就会积压、最终损耗而赔钱。自己的奖金、职位、前程、脸面就受到了威胁。他敢按照自己心里的预估冒险下订单吗？还是倾向于少订些？有没有冒险精神产生于一个人所持的信念的最深处。灵魂是否存在及永存，还是人死如灯灭？人活着的目的是围绕着自己的需要，还是围绕着一个至高存在者（哪怕是为了国家、孩子而活着的理想）呢？真理、正义和爱在人的生命里的位置如何，是否超越生命本身？我们都有各自的信念。只不过平时意识不到。因此，如果不从探究它们开始，何谈培养冒险精神呢？又何谈建立创新精神呢？
第二节业务市场边界
企业的市场边界包含多个业务板块，而每个业务板块也都需要定义出自己的市场边界。通常来说，企业的业务板块可以由五个维度所构成，即品类、品牌、渠道、用户或区域。品类业务：指以品类为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品牌、渠道、用户和区域；（1）品牌业务：指以品牌为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、渠道、用户和区域。（2）渠道业务：指以渠道为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、品牌、用户和区域。（3）用户业务：指以用户为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、品牌、渠道和区域。（4）区域业务：指以地理区域为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、品牌、渠道和用户。从实际情况来看，多数企业都是以品类和渠道为核心来界定业务板块。无论业务板块如何界定，都需要将其对应的市场边界清晰地定义出来，并反过来指导业务板块的界定。相对企业市场边界的定义，业务板块的市场边界定义更具体。通常以物理属性和消费属性来进行定义，部分也有基于人群来进行定义。假如一个企业的市场边界是休闲食品和饮料，就意味着企业有两个业务板块，那么具体到业务层面，企业就需要将休闲食品和饮料的市场边界都精准地界定出来。比如休闲食品的市场边界是糖果糕点还是坚果炒货或是其他，饮料的市场边界是果汁饮料还是茶饮料或是蛋白饮料，这些都是每个业务板块必须精准定义的。以达利园为例，企业市场边界是休闲食品和饮料，那么，其休闲食品业务板块的市场边界主要就是烘焙类食品，包括饼干、糕点、薯片等，而其饮料业务板块的市场边界包括多个饮料类别，如茶饮料、植物蛋白饮料、功能饮料、凉茶饮料等。再以娃哈哈为例，其企业的市场边界也是食品和饮料，其中以饮料业务为主，因此其饮料的市场边界就几乎涵盖了所有的饮料品类，而其食品业务板块相对次要，主要包含八宝粥、奶粉这两个品类。旺旺的业务市场边界有所不同，旺旺的核心业务是针对儿童人群来进行定义的，这个业务板块包含多个食品饮料品类，如雪米饼、仙贝、糖果、果冻、饼干、吸吸冻、牛奶和饮料等，而其他大部分企业的人群都是成年消费群体。虽然旺旺的品类众多，但其市场边界主要针对儿童群体，因此其业务市场边界的定义相较其他企业更精准和有效，由此也奠定了旺旺在儿童食品饮料市场的领导地位。
69.要做“傻”老板
《道德经》中说：“善者，吾善之，不善者，吾亦善之，德善。信者，吾信之，不信者，吾亦信之，德信。”    这里的“德”是“得到”的意思。这句话的意思是：对善良的人，我以善良对待他，对不善的人，我也善良地对待他，最终能得到善。对可信的人，我信他，对不可信的人，我也信他，最终就能得到信。   这种说法跟常人的思维方式是不一样的。我们常人总认为：你对我好，我就对你好；你对我不好，我凭什么还要对你好呢？但这是弱者思维，所以常人大多数都是弱者。而作为统领团队的强者，你的心态不能是看别人怎样才决定自己的态度，这样你会永远跟在别人的后面，又怎能统领团队呢？你需要的是用自己的“心”去感化、感应团队人的“心”，你必须像一个巨大的“电磁场”，让“场”中的所有的自由电子都定向运动，你才能得到巨大的电流和电能。   这个巨大的电磁场是你内心具备的能量释放而成的，它对“场”中的自由电子的作用方式是“电磁感应”，而不是机械的外力管控。要懂得靠自己的能量去感化别人，而不是简单地靠外力去管控别人。我们不要想着把不善的人管成善者，这样管来管去，最终会把原来善的人也管成不善的人，因为你的管控会让所有人觉得：“这个老板很厉害，我得留一手。”这样麻烦就来了。如果有人传话出去说：“这是一个厉害的老板”，谁还敢来？但如果有人传话出去说：“这个老板很“傻”、很“厚道”，大家就都来了。有钱的人“傻”，大家能不来么？所以，不要做太聪明的老板，要做“傻”老板。我讲的“聪明的老板”，是指特别能算计、特别不能吃亏的老板。    如何做一个“傻”老板？   第一，不起心不动念。想好一件事情就去做。我觉得在这个问题上很多老板都很“傻”。为什么？因为做一件事情，他能咬定青山不放松，一直做下去。很多聪明人则不然，事情还没做，就开始动脑筋了：这个不能做，做了会亏；或者现在形势不好，再等等。但最后形势好的时候，他早已撤退了，早逃走了。为什么形势好的时候，聪明老板不在，傻老板还在？因为傻老板不管那么多，一直傻乎乎地做，最终他挺过去了，发达了。第二，能吃苦、能吃亏。有钱的人不吃亏，难道还要让没钱的人吃亏吗？这讲不过去。天道是“损有余而补不足”，让“有余”的人吃些亏、受些损失没关系，但让“不足”的人吃亏，就不合天道了。我现在就正在做一些“损有余而补不足”的事情。我把一些老师发展成合伙人，为此，我一年要花掉很多钱，这就是吃苦、吃亏。老板们遇到问题的时候，其实可以选择吃亏，也可以选择不吃亏。比如说，工厂里实施考核，统计的数据不准确，老板要不要按原定方案奖励员工？我遇到很多这种情况，最后智慧的老板都选择吃亏。为什么？因为既然已经定了奖励方案，最后数据不准确，不是员工的事情。即使员工造假，老板也分不清谁在造假。所以应该先把钱发下去，把威信树起来。第三，在事情上用力，不要在人心上揣测。老板最糟糕的习惯就是喜欢揣摩人。佛家和道家都非常反对揣摩人心。人心，用道家的说法叫无，用佛家的说法叫空。所以，大家要记得，跟人心打交道，不要想得太多。因为本来没有，你却想出很多；本来他没那么坏，你揣摩几番，他就真的坏了。为什么？因为他不坏对不起你。如你所愿，他终于坏了。学校里的学生，当老师的把他往好处想，越表扬他，他就做得越好。老师今天表扬他没有迟到，明天又表扬他按时到了，这样他就永远不迟到。如果老师总批评他迟到，今天批评，明天还批评，他就觉得自己是个“爱迟到的人”，以后不迟到都对不起这个称呼。很多学生就是这样被教坏的：老师给他贴上“捣蛋鬼”的标签，他自己就往里填内容，填得满满实实。为什么要填？因为他执着于“捣蛋鬼”这个定义。如果你走过独木桥，就会明白执着心会多么深地影响人。在地上画两条线，让大家在线之间走，相信大家绝对不会走偏。但如果把这两条线的外侧全部挖空，让这条路悬在几十米的高处，再从上面走，你很可能会掉下去。为什么？因为你执着于“掉下去”，结果就真的掉下去了。所以，爬高的时候，我们经常会告诫自己：不要看下面，不要看下面，因为如果向下面看，就会执着于下面，最后就真的要“下去”。因为只有“下去”了，才能够满足这个执着。这是人的心理。所以，管理者不要随便给下属贴标签，否则他就真的变成管理者认为的那个样子。如果非要贴标签，就给下属贴一个好的标签。   第四，就事论人，这是管理上非常重要的一点。很多老板自以为是，自以为某个人自己搞得定。但是，人心你是搞不定的。为什么？人心是个空，你搞得定吗？空气你搞得定吗？我可以把桌子端走，但我没法把空气端走，空气看不见摸不着，我怎么端得了它？很多人自大，以为自己是管人的高手，自己手下就没有搞不定的人。这都是假的，都是骗人的。一些老板在我面前很自信：开员工会议的时候，他骂谁谁都不敢作声。我坐在旁边就笑，我知道，那些让你骂的人，个个都非常恨你。他们绝对不会心甘情愿地帮你做事的。所以，只有做个不怕吃亏的“傻”老板，才能带好大团队。

43.​ 探寻管理的规律：“陋规”与“耗羡归公”

从古代陋规的变迁中悟出管理之道，是解开现实纠结的一把钥匙。陋规的兴衰演变，能够使我们从中看到不少东西，也能够为当代管理提供某种历史警示。笔者认为，我们可以从清朝雍正试图改变陋规的这场改革中总结出以下值得管理者深思的启示：第一，人类行为会自然形成某种惯例，管理者必须高度重视这种惯例。不同国家，不同社会背景，所形成的惯例可能在内容和形式上有很大差别，但肯定会有某种惯例出现。这种惯例，管理者如果对其视而不见，就无法取得管理活动的有效性，甚至有可能寸步难行。管理者的权威，不仅来自于法律制度，而且来自于对惯例的掌握程度和尊重程度。例如，《红楼梦》里的探春管家，一上任就碰上了给赵姨娘兄弟发放“抚恤费”的难题，幸亏熟知其中窍道的王熙凤派平儿来告知她以往惯例，才化解了这个难题。在现实中，我们常常可以看到，作为一个有经验的管理者，一旦碰上某件拿不准的事务，他不仅要查考制度是怎么规定的，更重要的是还要了解以往实际是怎么操作的。单一迷信纸上的制度，往往会碰钉子甚至触霉头。正因为如此，在学术界，有相当多的名家，对惯例问题进行过透彻的研究并提出了深刻的理论见解，哈耶克的“自发秩序”和“扩展秩序”理论就是一例。不管你对哈耶克的政治立场及其学术观点是否赞同，他所说的“自发秩序”及其重要性是无法否认的。第二，自发秩序的形成，来自于社会文化，由此而形成了管理与文化关系之结（complex）。那些试图按自然科学的方式和法则研究管理的学者，那些幻想把管理学构建成与物理学类似学科的努力，恐怕没有能够成功的。其中的关键，就在于管理活动中渗透了文化因素的影响，无法做到绝对的价值中立。不同国家和不同社会背景，文化差异会导致明显的管理差异。所以。中国的物理学同美国的物理学几乎没有区别，但中国的管理同美国的管理则会大不一样。在中国，这个管理与文化之结，是由伦理人情关系形成的一种互相缠绕、环环相扣的“中国结”。这一点，同中国社会的基本特征紧密相关。关于伦理人情关系在中国的特殊地位和深远影响，已经有不少学者有着深刻的论述（如费孝通先生提出的“差序格局”、梁漱溟先生提出的“伦理本位”等等）。要在中国取得管理上的成功，仅仅掌握“流程重组”、“战略模型”甚至“六西格马”、“平衡计分卡”等先进技术，恐怕尚属枝节，而只有掌握社会关系、人情冷暖，可能才是根本。第三，惯例习俗一旦同正式制度冲突，会抵消甚至瓦解正式制度。从陋规的形成演变中，我们可以看出，如果正式制度违反了文化背景的价值准则，陋规会在不知不觉中冲减正式制度的效力，甚至可能会使正式制度形同虚设，走向反面。本来，在汉唐时期，官场送礼是被看作行贿的，而且也有相应的治罪办法。但是，明代的低俸制，尽管有朱元璋的严刑酷法甚至法外用刑来推行，却受到官场不显山不露水的“软抵抗”，这种抵抗，虽然无声无形，是潜移默化式的，但没有多久，原来的低俸制就彻底失效，不但低俸徒有虚名，而且官吏的俸外收入变本加厉。这就告诉管理者，在制度设计中，如果不考虑惯例习俗的对抗，多半会适得其反。现实中有许多“看起来很美”的管理制度，却有相当数量最后会走上这条制度异化的不归路，其原因就在于不能包纳吸收“自发秩序”。第四，试图把陋规予以正式制度化的改革，只会“层层加码”。因为陋规所反映出的习惯性行为规则是不可能用正式制度替代的。如果借用马克斯·韦伯的权威理论来分析，陋规所承载的权威是传统权威（某些方面也包含了部分克里斯玛权威），但绝不承载法理权威。正规制度所承载的，则肯定属于法理权威。雍正把陋规改为养廉银，表面上看，既没有增加火耗数额，又没有减少官吏收入，仅仅是把“渠道”方向改变了，号称“上不误公，下不累民，无偏多偏少之弊，无苛索横征之扰，实通权达变之善策”（《清朝文献通考·职官十四》）。但事实却远不是雍正帝想象得那样简单。任何一种制度，都是在整体系统环境下产生作用的。雍正时期的整体官场环境，必须依赖由陋规结成的运作网络。耗羡归公后，致使这一制度体系失去了运作依托，所以，只会产生出新的陋规来弥补这种制度网络的缺陷。最后的结果，是原有的陋规变成了正式制度，很快就会有新的陋规来填空。对制度成本的承担者来说，要想维持改革前的制度效果，肯定会不断增加制度成本。在清代的耗羡归公中，这种增加的成本就是“费改税”后又产生新“费”，即使把这种新“费”再改为“税”，还会产生“费外费”。当年的耗羡归公是这样，现今的管理制度何尝不是这样？例如，中国民间在缔结婚姻时，对送彩礼等民间惯例的看重程度，往往超过了到民政部门登记的法定规范。民政当局曾经多次花费极大气力取消民间婚姻的彩礼习俗，但取消之后不久就会又悄悄滋生出来。即使在企业管理中，这种情况也比比皆是。凡是管理活动中的制度“叠床架屋”现象，多半是这一原因造成的。第五，正式制度的人情化，不失为改革和发展的一条出路。在一定意义上，当今十分强调管理中要以人为本，实际上就是对以往制度建设和改革中某种偏失的校正。不可否认，我们曾经把“科学”和“理性”弃若敝屐，到改革开放阶段，矫枉过正，十分重视管理中的“科学”和“理性”，但是，在我们看到科学和理性的巨大进步力量时，往往忽视了这种进步有可能削弱甚至破坏传统社会的无形网络，会对人际关系和情感交流带来某种看不见的阻隔。西方的梅奥在霍桑实验时就指出，现代社会在技术取得巨大进步的同时，人们处理社会关系的技能反而不如农业社会。在现代化过程中，一个十分明显的趋势，就是生活富足的同时心理焦虑也在增加，甚至抑郁症和精神疾病呈现上升趋势，这就是社会进步给我们带来的附加礼物之一。管理中，回归人本位置，把“利润”、“效益”等等追求所淹没了的人类自身价值重新寻找回来，这是当代管理学的发展方向。尤其在中国，如何在现代化过程中尽可能保持社会的伦理和情感纽带，更是经济发展中保持社会心理稳定的重要问题。历史不会重复，所以，许多人对历史知识有多大用处感到疑惑。但是，历史却会呈现出某种规律性的东西。掌握历史知识，能够使我们在前人曾经摔跤的地方不会再度跌倒。
6.如何把项目计划书变成甘特图
为什么制定了项目计划书，还要制作甘特图？甘特图简洁直观、一目了然。用甘特图展示项目计划，有利于跟踪进度、掌控全局。同时，甘特图还可以检验项目计划在时间上安排是否可行、在人员安排上是否合理、在先后顺序上是否符合逻辑。甘特图与项目计划书互相印证、互为补充。把项目计划书转换成项目甘特图的方法与注意事项如下：（1）确定甘特图名称。把“项目计划书”替换成“项目实施控制甘特图”即可。比如“中南公司企业规范化管理整体导入项目计划书”替换成“中南公司企业规范化管理整体导入项目实施控制甘特图”，就是甘特图名称。有人把“计划书”三字替换成“计划进度表”也是正确的。甘特图就是纪念管理学家甘特图先生发明计划进度表而命名的，如果写成“计划进度甘特图”就重复了。（2）拟订签署格式。签署格式很简单，就是“拟订：审核：审批：年月日”。不论是项目专家拟订，还是项目专家助理拟订，都需要企业负责人确认才能正式发布执行。如果项目专家亲自拟订，则可以省略“审核”项，审批无疑是企业负责人。（3）确定项目任务名称。项目任务名称按照项目计划书中的大项任务依次填写即可。项目任务项既不能过于琐碎，也不能过于简单。比如企业规范化管理体系建设项目中的任务项，就不能只写“流程优化”，但也不能把项目分得过细，如四级流程图设计、四级流程图修改、四级流程图审核、四级流程图审批、四级流程图培训等，太细了，概括为“四级流程图设计优化”与“三级流程图设计优化”并列即可。（4）确定各项目任务完成起止时间。制定任何计划都必须坚持“计划到天、责任到人”的原则。制作甘特图的主要目的就是计划进度可控，因此，每项任务的起止时间必须具体清楚，不能模糊不清。甘特图软件自动去掉了周六、周日，让我们制定计划留有余地。起止时间一旦确定，甘特图后面的时间轴就会自动显示时间跨度或长度，便于管理者掌控进度。（5）确定各项目任务责任人。能否做到“计划到天、责任到人”是检验甘特图是否合格的主要指标。没有专人负责的计划往往会流于形式，谁都负责就意味着谁都不负责。制作甘特图，责任人必不可少。（6）确定各项目任务配合人。不同阶段不同任务，虽然负责人可能是一个人（也可能是一类人），但配合人就不一定都是同样的人员了，在计划中能够写具体姓名的就不写岗位，除非配合人是一类人员才写岗位，如全体系统设计师或全体中层管理人员。总之，配合人表述不能出现歧义。（7）确定各项目任务达成目标或完成方式。达成目标一定要让人一看就清楚明白，如设计三级流程图50个或以上、设计四级流程图500个或以上，或者这样表达：流程运行管理制度审批通过、绩效管理制度审批通过等，即让企业员工要么看得见，要么数得出。（8）以0任务项为核心检视其先后安排是否符合逻辑。填写以上内容，项目实施控制甘特图草案就完成了，项目专家在提交企业负责人之前，一定要进行一番自我检查，观看甘特图任务安排是否符合逻辑。比如没有进行组织架构调整，就不可能进行岗位设置；没有组织架构和岗位设置图，就无法梳理三四级流程图目录。项目计划只有按照管理逻辑或工作先后来安排，才方便项目衔接、项目顺利进行。（9）以责任人为核心检视其工作量大小是否合理。企业规范化管理体系建设是一项综合性管理工程，牵涉面大、涉及人员广，不是少数几个人能够完成的，必须充分调动全员力量，即使是单项任务，也要尽可能安排不同人员担任。假如一个人担任项目任务太多，特别是需要同一时间完成的任务，就会让个别人疲于奔命，轻则影响项目进度，重则影响项目设计质量。项目要有进度，但绝不能出现赶进度的情形，赶进度一定会损害项目质量。通过检查，发现同一人负责的事项都集中在同一时间，就必须调整责任人，如果找不到合适的责任人，就要调整时间安排，避免一个人同一时间负责两项任务。（10）以任务为核心检视其时间安排是否可行。最后，从任务本身检查，如果同一时间要进行两个或两个以上的项目，这在多数情况下是不可行的。如果配合人是同一类人员，就更加不可行，必须进行人员或时间的调整，确保计划进度的可行性。项目专家认为安排合理、时间可行，就提交企业负责人签批，或组织讨论后签批。
9.销售员刚介绍，顾客就说：你们这个牌子我没听过
错误应对1.不可能，我们的品牌知名度很高。2.我们是最好的品牌。3.你对车不懂，当然没听过了。4.什么？这你都没听过。问题诊断顾客对某个品牌没有听过很正常，可是对于某些销售员来说简直难以想象。特别是行业内比较好的品牌，我们自认为家喻户晓，可实际知名度上真没有那么高。任何品牌都有它的空白区，优秀的销售员要学会自如应对这些“品牌盲”。“不可能，我们的知名度很高。”这是典型的打麻将型销售员，为什么是打麻将型销售员？因为打麻将这个活动往往是乐在其中，旁边观赏的人很难有更多感受。“不可能”首先拒人千里，让消费者很难接受。“我们是最好的品牌。”这句话是很多销售员的第一反应，可是想想看你们是最好的品牌，消费者都没有听过，实际上就是说顾客的无知。“你对车不懂，当然不知道了。”任何人都不希望被别人看低。不懂车对很多人特别是男性车主来说是比较“丢面”的事，显然对“对车不懂”让人难以接受。“什么？你这都没听过。”这样的回答是最为愚蠢的回答，没有人愿意被质疑。这句话无疑是质问顾客的无知。销售策略消费者对品牌的不了解是正常的现象。我们的回答千万不要大惊小怪，最主要的应对策略莫过于神情自如，平静对待并做适当解释。1.表示道歉，进一步解释当别人没听过我们时，那肯定是我们的推广工作没有做好，需要先道歉。千万不能带着质问的口气，会让顾客觉得自己很无知，如果顾客感到了无知，最后的结果只能是丢掉生意。2.类比品牌，傍大款如果我们服务的品牌不是市场第一，或者仅仅是众多品牌中的一个时，这时不妨做一个类比，从较为大的品牌入手，逐步让消费者理解并喜爱我们的品牌。3.轻松幽默地化解消费者的不认识有些时候消费者也会很幽默，可能故意说自己没有听过某品牌，明明该品牌应该是妇孺皆知，但他随口就说没有听过。这时我们的销售员大可不必那么认真，急不可耐地讲解乃至质疑。此时仅仅需要笑呵呵的表情，表示消费者肯定在开你的玩笑。语言模板销售1：真不好意思王先生，可能是我们本身工作没做好，推广力度还有待加强。不过就汽车电瓶而言我们的品牌知名度很好，江森电瓶为许多车配套，其实你这款车原配就是江森电池，只不过它是隐形冠军。销售2：不好意思啊，我们的品牌确实不是市场上销量最多的，但实际上我们的产品走的都是高端路线，有点类似于汽车中的奔驰宝马，虽然量不是最大的，但产品足够好，档次足够高。就像宝马里面的音响效果很多人觉得很棒，我很自豪地说那里面用的音响设备就是我们的。销售3：哈哈，王先生您真幽默，您又在开我玩笑了，我们的知名度还好吧。您看您车上这么大个标志哦（转入产品介绍）。俞老师总结把不知道品牌的消费者牢牢抓在手里，他将会成为最忠实的顾客。
工业品企业怎样摆脱困境
产能过剩，消费低迷，竞争激烈，直接导致各行各业的产品难卖！作为衍生需求的工业产品更是首当其冲。眼下心急火燎的工业品企业老板们纷纷想对策，找办法，要从困境中走出来。如何把产品和服务卖出去？大多数工业品企业老板第一想到的就是强化销售。他们强化销售的办法无非是两种，一是给现有销售团队压指标、压任务，二是招兵买马，扩大销售队伍规模。第一种方法很难实施，因为现有的销售团队多年来早就被高额的任务压得奄奄一息，能够保住原有业绩已实属不易，遑论更高的指标。于是老板们多采用第二种办法，招收更多的销售员，希望卖出更多产品。可发现这条路在实施中，也很难走通。因为销售员数量的增加，没法带来销售额的同比例增加，却呈现出明显的收益递减趋势。我们知道，销售业绩对销售员个人能力和经验的依赖很大，那些有经验、能力强的销售员的业绩，在总销售业绩中所占的比重相当高，符合二八法则。这样的人才非常稀缺，成为各家竞相争夺的对象，这种人才的培养是沙里淘金，增长非常慢，其存量是很有限的，不可能出现数量上的激增。而能招收到的销售员，虽然数量甚众，却不但做不出业绩，还耗费企业大量成本和时间，成为老板们的承重负担。为此，我们的建议是：作为老板的你，一定要将应对策略从上述加强销售的思路转移到强化品牌营销上来；要依靠品牌营销，创造新销售机会，提高成交率，降低销售成本，抵御产能过剩、成本高企下的市场竞争。下面，我举一个实操案例来做说明。2015年11月，我们为一家物料供应链管理外包公司做营销顾问。此前这家公司为冲上年初制定的销售业绩，招收二十多名销售员，通过网络搜索潜在客户电话，然后分区域和分行业，采用地毯式电话推销和上门拜访方式来做业务。为了快速“出货”，老板制定了严格的KPI来管理销售团队。比如，每天电话量不少于50个，每周拜访新客户不少于5家等，试图通过数量惊人的销售推力，广种薄收，获取销售业绩的增长。按照该老板的说法，当打电话量和拜访客户的数量达到一定量级后，业绩肯定就出来了。该老板的逻辑是：只要无限增大与潜在客户的销售接触机会，那么最终成交一定是可以实现的。就在该模式推进过程中，老板隐约中觉得哪里出了问题，但又无从知晓，为此找到我们进行诊断和咨询策划。我们通过对该老板和核心团队，以及他们重要的几家客户进行面对面深度访谈后，发现这种销售模式注定是彻底失败的。因为我们通过调研和数据统计，了解到平均每一百个电话沟通，只有3位潜在客户愿意接受拜访，其中无效拜访的比例又超过90%，而最终的销售成交率更是惊人的低。这种模式势必形成资金“黑洞”，在销售员身上的投入（人员工资、福利津贴、差旅等）和产出已经严重倒挂，如果长期执行下去，将会使企业背上承重的资金包袱。为什么这种模式的销售转化率是如此之低？通过对客户深度访谈，我们找到了答案。原来，客户要与其合作，势必面临重新整合内部供应链的问题，其中涉及部门职责的重新划分、内部人员的转移，以及长期合作面临的风险等重要问题。所以该决策只能由副总以上级别的高层集体拍板，而不单单是一个采购部门就能决定的事。高层在做重大决策中，最看重的是品牌信任度和合作伙伴的成功案例。通过网络搜索进行电话沟通和拜访，根本无法接触到决策核心，而接触到的绝大多数采购人员对合作又根本无权推动，这就从本质上导致了该销售模式的触礁。在搞清楚整个问题的症结后，我们为客户开出了以下药方：第一，裁去大部分销售员，只保留几位有经验、能力突出的销售老鸟。第二，完全摒弃过去缺乏经验和能力的销售员单打独斗的销售方式，采取以团队为核心的专家型解决方案式销售模式。第三，积极推进品牌营销战略，通过品牌策划和传播，扩大企业知名度，塑造强势品牌，在目标客户高层心中建立起高度信任感。第四，策划编撰成功案例，并进行精准和有效传播。第五，举办和出席行业高端论坛、峰会，获取话语权，与目标客户高层形成积极互动。第六，在行业高端媒体投放广告和软文，影响目标客户高层的品牌认知。为此，我们特地与客户召开了两天的战略研讨会，客户老板和中高层骨干员工悉数到场。我们用调研得来的事实和严谨的逻辑分析，深深打动了客户全体与会人员，以上建议获得了一致赞同，并成为2016年客户营销工作的核心策略和任务。张东利，工业品品牌营销专家，博扬工业品牌营销创始人，帮助中国工业品企业走上品牌营销的制胜之路。联系方式：Email：donglizhang@163.com；微信号：beyon_tonyzhang。“张东利工业品牌赢”微信公众号：b2b_brand_marketing。著有《工业品牌营销20问》《工业品企业如何做品牌》等。
一、项目选址
企业要入驻某个区域，需要考虑方方面面的因素，比如位置、交通、政策、市场、招聘等，是一个全面且较长的分析决策过程。诚然，“地段、地段，还是地段”的至理名言源于房地产行业，但是在产业园区领域，选址的重要性更是被放大。很多住宅项目特别是在热门城市热门区位的项目，在供地紧张的情况下，政府有供地计划、能够拍到政府出让的地就已是万幸，即使某些项目位置不太好，只要产品设计合理，得房率高，价钱合适，具有一定的投资价值，再加之以营销轰炸和积极拓客，仍然会吸引一部分客户前来购买，去化不成问题。对于产业园区来说，前期的选址对于整个项目的成败起着决定性作用。笔者与某龙头企业项目洽谈过程中，了解到某地方政府可谓是拿了200%的热情和诚意来邀请他们落地某个项目，给出了非常优惠的条件，然而他们实地考察后，发现交通实在不便利，虽然政府给的政策很优惠，而且愿意拿出真金白银建各种配套，综合算下来还是不太划算，只能作罢，最终择址东南沿海某交通便利城市。产业园区到底要如何选址，这里从宏观、中观、微观层面三个层次来浅析。
  
    
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