热门：快消品零售营销老板
5.4.4.2场景主线2：数字孪生工厂建设
数字孪生工厂参照生产实景，运用3D虚拟建模技术，仿真产线现场运行状况，实现生产监测、智能巡检、模拟测算、故障预警等。同时，数字孪生工厂开展生产任务测试，应用人工智能技术和智能算法实现自决策、自优化，并将有效方案反馈给物理实体，缩短产品开发及规划周期，减少设计变更，降低投资成本。
第四节 生鲜传奇：如何成为一个传奇
生鲜传奇是安徽乐城投资股份有限公司旗下生鲜小业态专业店。不同于以往的超市卖场，生鲜传奇立足生鲜及厨房周边商品，在几百平方米的小店里优选1500个单品(还在不断调整优化)，利用精准的货架管理和同城最低的价格，满足消费者一日三餐所需。生鲜传奇“要把食品经营视为良心修行”作为企业使命，尽一切可能主动保障食品安全。作为乐城在小业态的新尝试，生鲜传奇不论是在门店设计、货架，还是在库存管理上都有所突破。生鲜传奇采用简约、品质、时尚和田园风的设计，用小瓢虫作为形象标志，传递新鲜感觉。同时，生鲜传奇不仅要物美，更要价廉，其所有门店统一市场最低价，要以“价格破坏者的形象出现”。其“定位、定品、定数、定价、定架”五定理论为行业研究社区超市提供了理论性的借鉴。生鲜传奇是一个传奇。015年6月份开业，仅用三个月时间就令行业人士刮目相看。据介绍，生鲜传奇店铺面积仅200平方米，日均销售额却达到4万元，这还是一家开在三线城市的门店。生鲜传奇的业绩与当下集体看衰实体零售风潮格格不入。生鲜传奇如何缔造传奇，如何把传奇演绎成了传奇?这让许多人百思不得其解，同时又充满好奇。一段时间一篇关于乐城总经理王卫的大会发言稿在网络上和朋友圈疯传，这篇发言稿朴实无华，但字字珠玑，似一语道破天机。这也让我们恍然大悟，商业的道理从来不是深刻，也不是深奥，商业的真谛在于坚守——坚守本真。就如茶道，在看似简单的冲茶、饮茶的动作里渐渐悟出深意。长期的坚持与研练，让简单变得不简单。从另一个角度看从王卫的发言稿，这些纯干货里，有哪些零售的诚意与情怀。
2.“设计先行”，还是“策划先行”
2010年，我们工作室在上海附近谈过一个项目，一块500亩土地的战略定位策划。老板有战略策划的理念，希望先做战略定位，策划先行。他为了后续项目开发的需要，找了一些当地的地产专家和一些有关系的人做小股东（干股）。结果，由于参与的人太多，过于民主，项目以失败告终。小股东们一致向老板推荐省钱的方法，并且认为只要设计出方案就可以了。地产专家过做小股东，也做过项目代理，还做过策划，有些设计上的人脉关系。这样小股东们找了三家设计公司进行设计，并承诺谁的方案被选中，之后所有的设计都给他做，这就是以设计代替策划的做法。在方案制订方面，用了谁的方案设计就给谁10万元，其他人不用给。这样最多花10万元就完成了方案的设计，不用花50万元做战略定位策划，做了策划还要做设计，又要花钱，所以他们干脆略过策划，直接做方案设计。看上去是很聪明的做法，但是，20多天后，老板发现设计图纸完全不符合他的心意，于是不断地修改设计图，最后，半年过去了，设计人员也没有呈上令人满意的设计方案。原来的计划是如果这块地有好项目，政府原意以优惠的价格进行合作开发。由于在设计上浪费了大量时间，特别是在“小股东难搞”的情况下，企业错过了与政府的最佳谈判期。最后老板总结说：“往后不会搞‘干股’式的小股东这些名堂，害人啊。”他得出的经验教训是如果项目真的需要战略定位策划，那么就不能以设计代替策划。我一直主张有些项目是可以“设计先行”的，绝大多数单体量建筑是可以通过“设计先行”解决问题的。但是，在上述案例中，因为500亩地块上有很多独立的建筑，各式各样的空间，属于复合型旅游地产开发项目（泛商业地产），这就必须要“策划先行”才能理顺各个建筑、各个空间之间的关系。再有，不花钱做设计的做法已经落后了至少10年。老板也体会到不花钱是不会有好的方案的道理。“设计先行”还是“策划先行”，关键要看项目自身的情况。有些项目可以“设计先行”，有些项目就必须“策划先行”。对于需要“策划先行”的项目，不做策划，直接做设计，花钱也不见得有好的方案。这样的事情经常发生，很多项目都是在用设计的方式走不通的情况下才找到我们工作室的。中国（长沙）工程机械交易展示中心也是在这种情况下委托我们工作室做策划的。之前有三家设计院在做方案，后来通过招标，由一家设计院继续做方案，一直做到修建性详细规划。半年多来，设计院做了5次汇报，汇报会成了辩论会，最后还纠结于这个项目的战略定位由谁来确定，结果整个项目定位不清，做成普普通通的专业市场，与原来分散的工程机械专业市场相比，不过是将店面集合在新建筑之中。开发区建设规划局局长说：“新建筑里的许多配建店如同兵营，建筑上也没有特色，说是什么市场都可以。”设计院给出的“一站式工程机械交易展示中心”的战略定位完全不是定位。而设计院也说：“这个定位应该由业主来定，我们只做设计，按照业主的意愿设计、画图。”这次辩论会的唯一收获就是知道战略定位的问题还没有解决。究竟谁能解决这个战略定位问题？领导提议上网找找有没有做战略定位策划的公司。领导强调一定要找南方的策划公司，因为南方人的经济思想有前瞻性。就这样，长沙经济开发区投资控股公司找到了笔者的工作室。这家公司最终选择我们工作室的原因有很多，比如我们专做战略定位策划，但是最重要的原因是该公司约见的五家策划公司中，只有我们工作室是负责人（首席策划顾问）亲自去谈的，其他公司都只是派个人去谈，在这家控股公司看来，其他公司对此次策划不够重视。
2.构建知识领域里的生态化格局
《执行官》：“樊登”读书会提出新零售模式下的社区书店概念，在实体书店销售大幅下滑的今天，“樊登”社区书店的模式是怎样的？与传统书店相比，优势体现在哪里？崔岚：“樊登”社区书店的模式定位在新零售模式下的社区书店，和传统书店相比，主要优势体现在新阅读、新书店、新零售、新模式四个方面。新阅读是指变“看书”为“听书”的视听盛宴，既是原书的精华提炼，又能旁征博引，实现融化贯通，对原书进行升华。新阅读是独立的阅读方式，也是传统看书的阅读指南。新阅读的特点是高效实用，便捷阅读，能挣脱传统阅读的时空限制，适应快节奏生活；把“没时间不阅读”的状态变成“随时随地、高效大量的精华阅读”的状态。新书店是指从情怀到回报，能够帮助书店业焕发新生命，具体体现在定位新、业态新、类型新、特点新四方面。定位新是指新零售模式下的社区书店，实现多元收益，让书店盈利；业态新是指以书为切入点进行跨界的产品融合；类型新是指小而精，围绕“事业、家庭、心灵的人生核心”精选塔尖级的优秀书目，围绕美好生活需求精选跨界产品；特点新是指书店的每一本书，在樊登读书会APP里都有对应的精华解读版的有声书或大咖推荐。新零售是指通过线上线下互动融合的运营方式，将线上优势发挥到实体零售中，满足会员购卡购物购书的体验，提升流通效率，并对会员数据进行分析，确定自我文化特点，将质高价平、货真价实的产品卖到消费者手里，以此实现消费升级的一个创新零售模式。新零售的优势是通过书店，让会员从线上走到线下，通过活动沙龙、社交化的人与人的互动服务，提供有个性、有温度的服务。新零售的核心优势是基于大数据能力的消费需求分析，实现消费方式逆向牵引生产方式，进而实现低库存。新模式是指共享经济下实现的各方利益共赢，它包括新零售模式、会员制模式、连锁加盟模式、预售模式、共享众筹模式和最后一公里模式六种模式。新零售模式是020+移动智能终端+线下门店+跨界新零售的线上、线下为一体的创新商业模式，把线上引流、线下体验有机地融合，在实体店和消费者搭建网络平台，帮助线上、线下门店相互引流，实现各利益相关者共赢。会员制模式则是指“樊登”书店用高溢价的会员价值引导客户付费转会员，部分商品低价或不赚取毛利，从而保证会员以最实惠价格获得更优质商品，让所有的付费会员享受到全球优选正品好货和有品位的VIP服务。连锁加盟模式是指通过连锁加盟模式达到规模化效应，降低各店的供货价格，在市场形成价格优势。总部提供统一的樊登书店形象、品牌、培训和管理等支持，各加盟店独立运营。共享众筹模式是指会员可投资做店主，店主可自己招募门店合伙人。预售模式是指部分高价值产品采用预售模式，根据需求灵活调整生产，减少资金成本和压货压力。最后一公里模式是指打破传统书店定位全城的大而全模式，破除因时间精力和交通成本高的不便因素，使书店走入社区。《执行官》：互联网对传统店铺的供应链产生巨大冲击，“樊登”书店的供货体系有何创新之处？面对日益多元化的阅读需求，实体书店该如何应对？崔岚：樊登书店供货体系的创新在于产品跨界，能够满足消费升级的多元化需求。首先，在于读书精华解读体验方面，推出了我们的独家产品——樊登读书会会员卡。其次，精选、精讲的书，每本书都有有声解读、音频、视频和图文，每本书在所属领域都属于塔尖级的好书；再者是新零售名品和优品，即经营“樊登”读书会的企业家会员所提供的零利润的高品质、高颜值的商品。最后，咖啡、饮品，让会员享受到咖啡会员价。设计这些产品的目的是实现“多元跨界+高品质+爆款+会员低价+社群营销”的导流，以书为切入口，不以书为主要赢利点，主卖咖啡，以品质手工烘焙咖啡切入，培养咖啡文化。会员自有品牌的爆款产品，主要以刚性品和高频消费品为主，这些提供产品的会员会以零利润供货。所以，我们是整合了会员自有优质特色产品的模式，共同打造品牌。同时，我们采取精品预售模式和主题沙龙社交等活动来进行社群营销。面对日益多元化的阅读需求，我建议实体书店考虑多从书友的个性化需求做好C2B服务，需求在哪里，市场就在哪里，建议大家加盟樊登书店。《执行官》：在互联网上有大量有用或无用的信息，将知识产品化是进行知识经济的重要环节，“樊登”读书会在知识的产品化上是如何操作的？针对不同的消费群体，又是如何打造差异化产品的？崔岚：“樊登”读书会最早发布的产品是“个人版”APP，结果会员数量呈指数型增长，当会员到了一定量级，总部根据大数据的智能化精准分析，针对各类不同的群体，分别发布了几款新的APP，市场回馈都非常好。除此之外，今年总部准备大力拓展“樊登”线下书店，建立规模化的社区学习中心。同时组建了樊登渠道云，为和我们合作的企业赋予能量。整个产品的设计线已经形成了知识领域里的生态化格局，主要有以下五款APP：第一款是帮助亲子互动阅读的“樊登小读者”APP，这款APP里的每本书有两个解说版本，分别是针对儿童和家长的，既可以带领孩子们来感受阅读的乐趣，也可以帮助到家长了解如何配合孩子，帮助他们爱上阅读。第二款是帮助打造企业内部的读书分享和书籍阅读服务的“一书一课”APP，这款APP是以一月一门课的方式，由樊登老师和各知识领域的知名老师、大咖联合开讲的企业培训课程。其中樊登老师主讲的《可复制领导力》共11个课时，他所提出的理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响着海尔，华为、苏宁、中国银行等领军企业，并在北大总裁班、清华大学生MBA等课程中进一步传播。第三款是“知识超市”的发布，知识超市里是著名的互联网行业领袖所发布的音频课程。第四款是之前提到的“樊登书店”，目前全国已有超过300家线下书店。第五款是今年刚刚开始发布的“樊登渠道云”。渠道云是樊登读书会一项为企业招商赋能的计划，是为实现“围绕优质商业项目和产品来快速实现全国成功招商目标”而构建的超级营销咨询、策划、推广、执行，并最终实现在全国范围内的代理商、经销商或加盟商完成招商签约的“综合一站式”服务平台。加入渠道云，能够共享樊登读书会渠道资源和招商能力。目前渠道云发布的第一个招商项目是著名的心理学者“张怡筠情商中心——城市合伙人”计划。
3.层隔板的应用
如果货物体积过小，或体积小且重量大的时候，直接进行码垛操作，是很难保证货物稳定的。因为货物过小，力是分散的，任何一点的晃动都可能造成整托货物的坍塌。因此，在进行此类货物码垛时，需要借助层隔板的帮助，把其放置在两层货物之间。层隔板实际上是和托板大小相同的一块板子，可以是木板、铁板甚至是纸板。层隔板不能太厚，否则会占用过多的空间。隔板过厚，不易变形，不能和货物充分接触，将力进行传导，就无法发挥其作用了。那么，层隔板有什么作用呢？主要有两个作用：一是通过上层货物的重力压迫，使其形状微变，与下层货物充分接触，以此控制下层货物的力不至于太过分散，起到固定作用；二是将上层压力通过板子分散在下层的全部货物上，而不是单点压迫，增强货物的承重强度。因此，横隔板不宜过薄，过薄不能对货物产生足够的约束力，也不能提供支撑作用。合理使用横隔板，配合固定的辅助方式，可以使零散的货物成为一个稳定的、坚固的整托货物。
第三节动作13：非零售客户的一页精要管理方法
“王总，通过上一个动作学到了很多关于零售重点客户的管理思路和要点，但是现在市场上有很多新渠道的非零售客户，我们如何制订这些客户的行动计划呢？”“的确，我们在实际工作中遇到的客户不仅有零售客户，还有很多不同渠道类型的客户，当然新零售客户也越来越多。对于这些不同类型的非零售客户，其实行业里没有特别体系化的管理方法和计划模板，这里我给你尝试整理和总结一下思路，供你参考。”老王随手从打印机纸槽里拿了一张空白A4纸，一笔一画列出了五个方面，如图5-4所示。图5-4非零售客户的一页精要管理方法“以某个社区团购平台为例，负责洗衣液销售的小王本月的指标是在这个平台做到50万GMV，第一步需要了解这个客户的生意概况。从了解负责洗衣液的家庭清洁类目的采购基本情况开始，然后摸清楚这个品类的生意体量和趋势，以及主要竞争对手的情况。比如图5-5就是对洗衣液品类和所属家庭清洁类目的生意摸查，不仅要了解类目，还要尽可能得到主要竞争对手的销售数据和坑位单产细节。”图5-5客户生意概况“接下来根据掌握的数据进一步剖析目前生意的痛点和机会，比如小王的公司目前的生意排在整个洗衣液细分品类的第五名，上个月只拿到9个坑位，尽管坑产还行，但是由于被分配到的坑位远远少于主要竞品品牌，导致生意占比非常小，相应的话语权也非常有限。通过分析和总结，小王你得出了具体的痛点和机会点。”老王手把手地拆解着这个案例。如图5-6所示。图5-6生意痛点和机会“下一步是根据你识别出来的生意机会，合理的设定生意改善的‘成功图像’——即将列举的几个机会转化成‘带着具体抓手’的生意机会。”如图5-7所示。图5-7客户成功图像“接着，第四步和第五步就要奔着客户成功图像的具象目标制订详细的行动计划和支持清单（包括财务费用测算和提报，以便执行后的及时核销入账）。”如图5-8所示。图5-8行动计划和支持清单“这个社区团购的案例只是参考，更多是需要不断地实践，在实践中就能摸索出每个渠道不同客户的生意打法和计划特点，对症下药。总之，虽然我们以往并没有针对非零售客户的现有方法论，然而每个渠道类型的客户都可以通过努力制订出‘专属一页精要’计划！加油！”老王继续鼓励着……至此，“快消品销售主管城市开发策略”六大模块的第四模块——客户“定客户”相关内容的三个动作也解读完毕，我们继续跟着老王做一下小结，整体回顾一下这个模块的主要内容要点。如图5-9所示。图5-9定客户内容要点
第二节驻外营销机构的分类
由于各个企业自身的情况不同，企业所面临的市场状况存在很大差别，所以各个企业的驻外营销机构也会有所不同，但是总体上大致可以分为三类，如图9-2所示。图9-2驻外营销机构类型1.单一产品型企业驻外营销机构单一产品型企业驻外营销机构，顾名思义，是指只生产、销售单一产品的企业的驻外营销机构。这类企业有很多，很多做大单品的企业都属于这种类型，常见于快速消费品企业。比如一些做饮料的企业，最典型的有“六个核桃”、王老吉、劲酒等，这些企业只生产一款产品。还有一些企业，比如“娃哈哈”，虽然它不止卖一款产品，但是产品线相对简单，品项数量有限，主销产品常保持在三至五个。我们把这些企业称为单一产品型企业，它们的驻外营销机构就是单一产品型企业驻外营销机构。这类企业的驻外营销机构无论是结构还是职能都相对简单。这类企业的驻外营销机构经常以大区分公司和区域市场办事处的形式存在，大区分公司和区域市场办事处的职能一致，只是层级和管辖区域大小不同。这类驻外营销机构的组织结构相对简单，往往只由机构经理、业务代表、市场专员和一部分行政、财务等职能人员构成。这类驻外营销机构的职能一般也相对单一，往往最重要的职能就是“卖货”，有些企业采取直营的方式，驻外营销机构的人员全部隶属于厂家，厂家往往直接面向销售终端供货、开展推广促销活动。还有一部分厂家采取与地方经销商联合的方式开展营销工作，比如劲酒，每一个区域市场只派驻一名区域经理，经销商会招募业务代表、市场专员、财务、行政等人员，组建商贸公司，与厂家派驻的区域经理共同经营一片区域市场。具体来说，这类驻外营销机构主要的工作是经营、管理一片区域市场，一般是一个城市或相邻的几个城市。首先，驻外营销机构需要对当地市场进行深入调研，了解市场行情，比如当地的人口、经济、社会状况如何，当地有哪些商业资源（经销商资源、终端资源、推广传播资源、异业联盟资源等），当地同类产品不同品牌的竞争格局是怎样的，当地消费者的消费偏好和行为习惯如何，等等。其次，驻地营销机构要根据调研结果对当地市场进行系统布局规划，比如哪些区域、哪些渠道需要设立经销商，需要进驻哪些渠道的哪些终端门店，需要在哪里投放广告及宣传物料，等等。最后，需要根据规划展开具体的营销工作，开发经销商客户、铺货进入零售终端、开设专卖店、投放广告及广宣物料、展开消费者促销活动……总之，目的是把企业生产的单一类型的产品铺进一切可以动销的零售终端，运用各种推动商家积极销售和拉动消费者积极购买的手段，把货卖出去。2.多元化产品型企业驻外营销机构多元化产品型企业驻外营销机构是指经营多元化产品的企业的驻外营销机构。我们先来看一下多元化产品型企业，这类企业经营的产品品种十分丰富，产品线繁杂，很可能还是多品类经营，比如某些医疗企业。迪智成团队曾经服务过多家医药行业企业，其中有一家大型国有企业属于生产、流通、服务型企业。企业生产一部分小型医疗器械，同时也代理进口大型医疗器械和低值易耗医疗器械产品。这类企业面向全国市场，每个城市都有自己的驻外营销机构，而这些驻外营销机构往往不可能做到全品类经营，也就是说，每一处驻外营销机构只经营企业的一部分产品，每一处驻外营销机构多是经营单一门类的产品。做大型医疗器械的不做低值易耗品，做服务的不做产品，甚至有些驻外营销机构只经营面向医院某一科室的产品，如只做眼科、骨科，等等。也有一部分驻外营销机构面向医院提供一站式服务，说是一站式服务，其实往往只接单，接单后还需要找企业的专业团队做服务，这些专业团队可能是企业营销总部的团队，也可能是当地的专业驻外营销机构。所以说，比较典型的情况有两种：第一种是驻外营销机构都是综合经营的区域机构，全面负责某一区域的全部生意，主要负责与客户的日常联络和常规开发，需要专业的售前、售中、售后服务时，邀请企业营销总部的专业团队支持，共同开发市场、服务于客户；第二种是区域市场同时存在区域平台式驻外营销机构和专业化驻外营销机构，平台式驻外营销机构需要专业支持时可以就近请求专业化驻外营销机构支持。其实，无论是哪种组织结构，一般来说，区域市场营销管理平台式的驻外营销机构都会存在，即使一开始并不存在，但随着一处驻外营销机构在某一区域市场深耕多年，一定有向区域平台发展的趋势，因为多元化产品企业所经营的产品往往具有很强的相关性，产品虽然跨品类，但面向的客户往往是相同的，比如经营医疗器械的多元化产品型企业，既做大型医疗器械，也做IVD设备，同时又做试剂，甚至还做低值易耗品，而这些恰恰都是它所面向的客户——医院需要的产品。起初，驻外营销机构可能是专业化分工，该做哪个门类的就只做那个门类，但是时间长了，客户可能会有新的想法。比如面向临床科室做IVD的驻外营销机构，一开始只做设备，时间稍长，客户可能会向这家驻外营销机构询问试剂类产品，慢慢的，如果产品、服务都很好，还可能把这家驻外营销机构介绍给检验科，采购大设备，即使医院不主动这样做，业务代表为了多拿单，多拿提成，也会往这个方向做，一来二去，一家专业型的驻外营销机构很可能发展成为深耕某一区域的综合性的平台式驻外营销机构。一般来说，与其让这些驻外营销机构野蛮生长，让同处一个区域市场的分工不同的专业化驻外营销机构不断向自己专业领域以外延伸业务，互相抢地盘，抢客户，不如从一开始就建立起一个区域市场营销管理平台，设立一处综合性的平台式的驻外营销机构，统管一个区域市场的业务，作为对外直接接触客户的统一界面。如果一开始没有这种规划，当同处同一区域的多处专业化驻外营销机构逐渐发展壮大，不断向外延展业务，已经造成相互间冲突的情况，企业就要进行梳理，整合业务，形成统一的区域营销管理平台。区域整合之后，可以把专业人员整编，调回总部，组建专业条线支持服务团队，响应区域平台机构的需求。如果客户需要快速响应，专业化驻外营销机构也可以就地整编，成立专业化公司，服务于区域平台，不再直接面向客户。就此，平台机构统一面向区域市场所有客户，成为客户界面，专业机构或总部专业团队提供支持，形成矩阵式的业务结构。界限清晰后，平台机构和专业机构的分工和工作内容进一步明确：平台机构负责客户开发，日常的客户维护、客情建设，处理商务工作；专业机构负责提供专业领域的售前、售中、售后服务。一个负责接单，一个负责做单。3.区域的职能平台型驻外营销机构区域的职能平台型驻外营销机构与多元化产品型企业驻外营销机构的情况恰好相反。多元化产品型企业驻外营销机构是在区域市场直接与客户接触，总部专业团队提供支持，而区域的职能平台型驻外营销机构是“退居二线”的，直接与客户接触的是专业化的项目团队，比如华为，总部职能平台的前置，形成区域的职能平台，为各个区域的重点项目和客户开发提供平台支持，为项目小组就近提供平台服务。有一类企业的业务特征是做整体解决方案为主，产品、服务一体化，以项目制的形式推进。这类企业每一个项目的价值都很高，少则百万元，多则几亿元，甚至几十亿元。这类企业的营销一般由各个项目小组负责，客户开发、商务谈判直至后期的项目实施，一跟到底。这样的项目小组会由多人组成，一个团队领导全面负责，另外还会有专门负责商务的，再有就是负责各个技术环节的专业人员。项目小组在前方作业，从与客户初次接触开始就会面临各式各样的问题。有的时候需要数据支持，这就要求企业有庞大的数据平台；有时候需要向客户展示各种案例，根据客户需求的不同，需要展示不同的案例，这时需要企业总部提供案例支持；某些时候，客户需要攻克艰深的技术难题，这时候需要有高级技术专家出面交流。以上提到的项目小组的种种需求是项目小组自身难以达成的，需要一个职能平台做支持，有商务方面的，技术方面的，信息方面的，人脉方面的，法务方面的，等等。职能平台本身可以作为一个中介，将各个项目小组的资源、信息进行内部共享，同时职能平台也作为大后方做长期的积累、储备。职能平台的角色很多时候是由企业营销总部机构来担任的，但是不乏一些企业将总部职能平台前置，设置区域的职能平台型驻外营销机构，为各个区域的重点项目和客户开发提供平台支持，比如华为为项目小组就近提供平台服务。总部职能平台前置，设置区域的职能平台型驻外营销机构可以有效地提高项目小组的客户响应速度，在竞争中体现出明显的优势。
第五节 客户投诉抱怨如何处理
任何一间门店在对客户服务的过程中，难免会有客户抱怨投诉，对于此类事件的处理，对于品牌而言，也构成经营中的重要一环。如果对客户的投诉抱怨处理不当，影响的不仅仅是某家店，而是整个品牌。因此，如何正确处理顾客投诉抱怨，是每位店长必须去学习、去重视的。一、顾客投诉抱怨的产生原因（1）对产品的品质表示不满，要求退货或换货。对附加服务不满，如安装不及时等。对促销活动规则不满，如刚付完款，公司搞活动却享受不到折扣。对导购服务态度不满，对客户不理不睬。二、顾客投诉抱怨处理不当产生的后果对顾客投诉抱怨处理不当产生的后果如表7-2所示。表7-2产生的后果有形的无形的（1）顾客自此不再购买（2）在门店的旁观者看到后无信心（3）不满意顾客四处贬低（4）影响门店营业业绩（5）间接影响导购员的收入（1）导致顾客不满、气愤（2）多家店形象受损（3）整个连锁品牌系统形象受损（4）顾客对门店服务失去信心（5）导购员专业形象受损三、店长处理投诉抱怨的过程（一）详细倾听顾客的投诉抱怨内容有顾客投诉抱怨时，店长应静静地详细倾听顾客的投诉、抱怨内容，以便于处理，必要时还要做记录。千万不要在顾客开始倾诉时，随意打断顾客说话或立即予以反驳，这样会激起顾客不愉快的情绪，使后面的处理更加困难。（二）立即表示歉意并探讨原因店长在听完顾客的投诉抱怨后，应分析相关原因，是在出厂时就存在着质量问题，还是因为客户使用或安装过程产生的破损。店长此时就应该能够判断谁是谁非，才能与顾客商讨更好的解决办法。（三）提出问题解决的方法店长在分析完投诉问题后，应对顾客表示歉意并将问题原因与顾客说明。接着提出合理的解决方法，为避免顾客不满，店长应站在顾客本身的立场进行考虑，使问题解决的更为圆满。四、店长处理投诉抱怨的禁忌（1）与顾客发生争辩。（2）不适当的面部表情（轻视、怨气丛生、过分的笑容等）。（3）当作个人事件（随意性强）。（4）找证明或借口。（5）过分承诺。（6）主观判断。（7）不维护公司政策，破坏品牌形象。（8）让顾客重复投诉原因。五、处理顾客投诉的普遍态度、心理障碍及困难由于长期在门店工作，不时要处理顾客的投诉与抱怨，店长难免会对顾客投诉产生反感、抵抗心理，因此，要想更好地为顾客服务、满足顾客，就要正确处理好自己在此类事情上的处理态度和心理障碍。店长在处理顾客投诉时存在的问题及解决方法如表7-3所示。表7-3问题及解决方法态度、心理障碍及困难解决方法（1）不开心，因为凡是投诉都是指出自己的不是（2）觉得顾客给自己带来麻烦，没信心处理好（3）客人的态度不好，懒得理会他/他（1）告诉自己：有利于我们清楚哪些地方做得不好、不对，这样才能使我们吸取经验，做得更好（2）告诉自己：妥善处理可使自己的技巧得到锻炼，使自己进步，更有自信心、越做越好。（3）不妨站在顾客的立场想想，便会理解客人为何如此六、店长处理投诉抱怨的技巧非语言：微笑、姿势开放、身体微微往前倾、目光接触、友善、平和心境语言：店长处理投诉抱怨的语言技巧如表7-4所示。表7-4语言技巧问题技巧目的举例开放式（1）明白问题所在（2）能够收集更多的有关资料（3）肯定所有的资料是准确的让顾客有更多的机会讲述问题及造成的原因先生，请问当时的情形是怎样的呢限制式针对某些特定的资料，想得到指定的答案您说安装好一次还没有使用用就发现了变形，是吗排列式让客户更容易给予回应您想维修还是想更换新部件呢假象式让客人提出建议，解决问题您觉得应该怎么处理这个问题呢复述（1）让客人知道你在细心聆听（2）让客人清晰你所取的资料之准确性，鼓励客人参与解决问题你刚刚说的是这个……是吗说出事实让客人明白你处事的依据，清楚其责任所在先生，我们发票也写的很清楚，定金是不可以退的
二、绩效方程式解析
（一）能力如何提升能力提升的方法有招聘和任用、培训与开发及留住人才三个。企业一定要招聘到合适的人，而且要知人善用，这样才有助于企业能力的提升。不断有新的、有能力的员工加入，会对原有的员工产生很大的冲击，他们会想办法提升自己的能力，因为如果不提升就只有被淘汰，这样就形成企业人力资源的良性循环，使组织能力不断提升。   用人要用其所长，用其所爱。用其所长是根据他所擅长的能力，安排合适的岗位；用其所爱，就是看他最喜欢干什么事，这与他的人生规划相关。他不想干的事，你怎么让他干他都干不好。如果他想干的事，不用你管他，他一定干得非常好。能力既包含个人的能力，也包含组织能力。留住人才的同时，一定要做到淘汰庸才，组织的整体能力才能得到提升。（二）工作态度怎么解决工作态度的问题呢？第一，我们一定要有一些经济上的激励政策，包括绩效、薪酬、股权期权等。第二，要有各种非薪酬的激励制度。非薪酬激励制度在设计上，有很大的空间，其制订依据是“需求原理”。第三，加强管个人的激励能力，包括管理者对员工的激励和员工对管理者的激励。如果个人的激励能力比较强，就解决了工作态度问题。在整个企业层面，文化建设是我们改变态度的根本举措。尤其是在中国，经济发展很快，但社会道德的水平不仅没有同步提升，反而下降，在这种情况之下，一定要加强文化引导。一家没有强大文化的企业，不可能发展成大企业。（三）资源要想获得好的绩效，一定要有好的资源。在一般的小企业，老板会给各方面支持，但是对于集团化的公司来说，就有一点技术上的问题了。比如集团化公司总部职能中，一定要包含服务职能，因为总部各个部门就是为其他事业部服务的。要想取得好的绩效，企业一定要明白，对所有想要获得高绩效的人，要给他提供相关的条件和资源支持。（四）环境这里的环境指的是外部环境。   完全国有、垄断行业的企业，比如中石油、中石化、中国移动、中国电信、中国联通、中国银行、工商银行等，这些行业最大的环境是政策。快销品企业，比如餐馆、服装这些行业，最大的环境是经济环境和消费者环境。有的企业专门给中石化服务，有的企业专门给华为服务，有的企业专门给富士康服务，这时最大的环境是客户。   如何利用环境提升绩效呢？第一，如果有能力改变环境，就去改变它。如果我们很强，客户比较弱，我们可以改变客户，改变环境，或者想方设法影响决策者。第二，如果没有能力，就适应环境或者选择环境。在不同行业有不同的应对方法，要想获得好的绩效，我们总是有很大努力空间。
二、行业协会牵头和推动
这是大部分地区的通行做法，就职政府部门作为指导、管理，但是具体的运营交由行业协会来操作。比如浙江省衢州市产品区域公用品牌采用“政府主导、协会运作、主体参与”的运作模式，市委市政府成立了衢州市区域公用品牌领导小组，由分管市领导为组长，各相关部门领导为成员，并成立衢州市生态特色放心农产品协会，农产品区域公用品牌由协会所有，协会制定相关规则。同时，对品牌授权使用，协会对申请加入的主体进行审核。当然，有的地方不叫协会，由有着协会性质的行业组织来运作，比如这两年声名鹊起的吉林大米。2016年9月，由吉林省内实力较强、规模较大、产品有一定知名度的30多家企业组建了吉林大米产业联盟，联盟成员企业将统一使用吉林大米LOGO文字及标识，并发布了吉林大米四个优质品种的企业标准。成员企业的品牌成为吉林大米的子品牌，再通过市场筛选，最终找出能够代表吉林大米高端品牌定位的3~5个吉林大米子品牌。
三、如何实现
上述的对策，是基于商业实践的需要所设计的。不过，现行的工商登记制度是不能直接实现上述意图的。法律是智慧的。为了现实应用的普适程度，《公司法》留了一些股东自治的活口，律师是可以在其范围内灵活发挥的。这些活口尽管不多，但足以实现上述策略意图。实现的方法是，综合运用公司章程和股东协议，把分期授予股权的相关约定都设置进去。小结：创业公司分配股权时，不要一次固定。否则，日后会有很多麻烦。正确的策略是，约定一个年限，分期授予股权。不过，这只适用于出力出资源的股东，不适用于只出资金的股东。具体的实现方法是，充分利用《公司法》股东自治条款，设计好公司章程和股东协议。这是可以灵活发挥的空间，足以填补法律与商业实践之间的缺口。
第四节 市场部工作如何开展
工业品市场部开展工作有三难：（1）企业发展阶段比较初级，不需要市场部而强设楞充门面，职能无法界定。（2）企业需要市场部来梳理营销体系结构，却没有合适的人来主持，不知从何入手。（3）市场部工作按部就班做着琐碎的“打杂活”，全然看不出作为战略战术部门的“含金量”。对于这三难我谈谈我的看法：（1）工业品市场部的设置问题。工业品企业市场部的设置一定要根据企业发展的阶段来定，对尚处在“修身”阶段的企业来讲，求生存是第一要务。（2）工业品市场部的团队组建。个人主张工业品市场部的负责人一定要有丰富的销售工作经验，尤其是中小型工业品企业尤其要注意这点，为什么呢？这是因为：相对大型企业和消费品企业，中小型工业品企业职能划分线条较粗，细分程度弱，并且企业资源投入相对较少，这就要求其市场部能够一专多能、精打细算。所谓“一专多能”是要求市场部能承担企划、设计制作、媒体网络、活动公关、渠道销售支持和管控多种职能，又要时刻高屋建瓴，能把市场营销系统看成一盘棋，这就客观上要求市场部负责人能够充分接“地气”——懂产品、懂市场、懂公司；所谓“精打细算”是要求市场部能够将上述工作定量化，以更准确地评估市场投入和产出。（3）对不同的工业品企业来讲，市场部的工作内容可能也大相径庭。这里重点就如何让工业品市场部摆脱“打杂部”现状，真正体现其战略战术规划职能，谈谈我的观点：要想顶天，从立地做起！1）   产品立地：中小型工业品企业市场部要有能力承担“产品经理”的职能，从产品线规划、产品定价到产品推广系统设计及渠道培训，为销售队伍提供一条龙服务。2）   公司立地：中小型工业品企业市场部要有能力扮演好“协调人”的角色，从高层和中下层衔接，销售、采购、生产、技术各部门协调都要游刃有余，深谙公司力量格局。3）   市场立地：中小型工业品企业市场部要有能力从销售和渠道支持者的角色转变为管控者和领导者的角色。从公司整体运营的高度，市场营销系统规范运作的角度，合理配置资源，使企业投入产出比最优化。从而最终实现工业品市场营销体系的价值：年度业绩提升&中长期业绩稳定、可持续增长。   也许有朋友会说：说着容易，做着难！事实确实如此，我国制造业真正开始念叨转型也不过是近几年的事，凭借各种“路子”发展起来的企业，一开始确实不需要系统作战，直到“狼来了”，直到“僧多粥少”了，市场竞争才真正凸显出正规作战和“野路子”的差别。可以想象，未来工业品的市场竞争将不再是靠技术“一招鲜”或者靠关系“一路通”就可以逍遥好几年的时代了，而是凭借企业日积月累掌握的技术研发和系统运营能力来一较高下的时代。
  
    
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