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四、提升管理流程执行力
对店长来说，要提升门店管理效率，提高销售业绩，帮助团队成员获得成长，制定好的流程就要及时地推进下去，否则再好的流程也等于无流程。相反，就算是一般的甚至是还不怎么完善的流程，但只要是从门店的发展角度、销售业绩的提升角度和能帮助员工成长的角度来思考和制定的，即使不完善也可以尝试着认真执行下去，哪怕在执行的过程中发现了不合理的地方，通过及时修改和完善，也一样能成为很好的管理流程。注重管理流程的执行意义，是店长提升管理能力的基本要求。在管理流程的执行过程中，遵循哪些原则和制度才能让管理的效果更明显？（一）流程的执行原则专卖店管理流程的推进对象是包括店长在内的所有员工，管理约束的是一个团队而非针对某个人。从这一基本点出发，首先就要求店长必须具备严格的自我管控能力，能做到在制定相关流程之后，还能带头去实践相关流程，努力给下属员工树好榜样。流程的推进原则要努力做到三个“一”，即“统一性”、“一致性”和“一贯性”。“统一性”就是要求流程的制定原则都要有一个共同的思想作统领。如某家纺品牌要制定专卖店管理流程，该流程是依据公司的企业文化和品牌文化精神制定的，常规的执行流程适用于该品牌的所有专卖连锁店。统一的目的是为了便于管理和操作，如商品的销售统计、库存数量统计，都会制成统一的表格，只要按时填写就可以了。“一致性”则是要求流程的制定规则必须做到说什么就是什么。如果员工严格按照相关流程去执行了，做得好没有得到相应的奖励，而做得不好也不会受到相应的惩罚，这样的流程就很难执行下去。一致性原则就要求店长在执行过程中，对任何一个员工都要做到一碗水端平，对人对事全部一视同仁。“一贯性”原则主要是针对店长来说的。作为管理者，在管理团队成员时，心里时刻都要放一个天平，判断店里的大小事务都必须要有原则性，保持一贯的工作作风，才能受到员工的尊敬，把管理工作做好。（二）员工必须遵守哪些规章制度员工从进入专卖店工作的第一天起，首先就必须遵守按时上下班的规定，而对迟到、早退、旷工都有相应的处罚标准。还有像工作过程中，有顾客进店，员工必须微笑迎接顾客，严禁在工作过程中玩手机、抠手指、吃零食、聊天、嬉笑打闹、会客和打瞌睡等，甚至连打电话和接电话的时间都有严格规定。员工在工作过程中必须遵守的所有规章制度，都是为了维护品牌和店面形象，为了更好地服务顾客，提升销售业绩。如必须着规范化的统一工作装，言谈举止的标准与否，导购话术的要求等等，都应有相应的规定。（三）具体的奖惩措施有哪些管理流程中的具体奖惩措施有很多，例如迟到或早退在多长时间内罚款多少？上下班未打卡或找人代打卡罚款多少？未穿工作服、吃零食、聊天该有什么样的处罚？员工服务得到顾客称赞，销售业绩连续几个月保持百分之多少增长，以及在工作实践过程中通过不断钻研发明一种新的既节省时间又提高工作效率工作方法，诸如此类大大小小的事件又该有什么样的奖励？把具体的奖惩制度都明文写进相关流程中，然后按规定严格执行。只有做到这些，奖惩的意义才能更好地体现出来。（四）奖惩的目的和依据是什么店长首先要明白：奖惩的目的是为规范门店的管理流程，对团队员工包括自己，只有做到有奖有惩，奖惩分明，才能达到增强员工遵纪守法和自我约束的意识，以此在工作中激发团队成员的积极性和创造性。如何通过奖惩手段来激发团队成员的积极性和创造性？奖惩的依据是什么？员工接受奖惩的依据是某项工作完成的好与坏，对好坏的标准要有清晰的规定。例如，月销售目标是多少，超过目标的百分之五奖励多少，超过百分之十又奖励多少。同样，在惩罚方面也应有相应的规定，如被客户投诉超过五次罚款多少，投诉超过十次罚款多少等。奖惩的目标和依据明确，执行起来才会令员工心服口服，才能起到一定的效果。（五）奖什么与罚什么奖罚分明是规范化执行流程的基础。但具体奖什么？罚什么？每次的奖励和惩罚都用金钱来衡量吗？奖励既可以是精神上的，也可以是物质上的。但店长首先必须明确一点：无论精神上的奖励还是物质上的奖励，在同一个工作流程中，奖什么和罚什么的标准必须是统一的。也就是在同一件事上，员工A和B获得的奖励要么都是精神上的，要么都是物质上的，哪怕店长喜欢A不喜欢B，奖罚都必须达到一致性。其次，为了提高员工的积极性，奖什么或罚什么也可以和员工进行商量，例如对渴望获得职业成长的新员工奖励一次培训学习的机会，而对需要接受惩罚的员工就惩罚他请团队伙伴吃一顿饭，还能借此培养团队成员的凝聚力。当然，这种奖惩标准也可以在征得大家意见后，延续到以后的管理工作中。（六）检查才是流程实践的根本检查流程实践结果是一件比较耗时和费力的事。门店工作中，很多细碎的工作都是靠管理流程来制约的，并且因为这些工作的不起眼或意义小，很多员工都是能偷懒就偷懒，能不做就尽量回避，如果没有店长的跟进检查，很多事情都会搁浅被忘。执行检查对店长和员工来说都是一件好事，既能时刻提醒店长把管理的细节做好，也能促使员工改掉工作拖拉或躲避的坏习惯，让“陀螺型”的员工，在没有鞭子抽打的情况下，也能自觉地转起来，从而提高工作效率，提升门店销售业绩。所以说检查才是检验工作流程实践效果的最好办法。
十八、注重策略
有时候，策略比实力更重要，尤其是处于弱势时。浑水和香橼都是小公司，甚至只有1个人。但它们能让拥有巨大实力和庞大资源的上市公司在几天之内就伤筋动骨，甚至被摘牌退市。对付他们，要用策略，而不是蛮力，更不是骂战。写在最后：作为博弈的双方，上市公司和做空机构之间，做空与被做空的对抗关系，会长期存在下去。双方使用的策略和手法，也会不断改进和升级。原则上，一切已经被公开的策略和手法，都将失去出奇制胜的功效（但尚有价值，可做其他之用）。所以，为了各自的事业或者生存，双方都会不断地对自己的策略手法进行改进，以适应形势的变化和斗争的需要。在这个不大的领域，还将会有更多的故事上演。各自能做的，就是不遗余力地提升自己的智慧和能量，增加自己获胜的筹码，在这个残酷而迷人的资本世界，坚强而荣耀地生存下去！
如何解决企业中的矛盾
碰上了矛盾简直太棒了，终于有希望更进一步了。——尼尔斯·玻尔在笔者的职业生涯中做过销售部门的负责人，那时年轻气盛，经常会因为一点小事就和生产部门负责人吵架，上级领导也为此头疼不已。后来笔者逐渐了解到，职场中销售人员和生产人员的矛盾司空见惯：-​ 订单和预测不相符打乱生产计划-​ 交货不能按合同完成引发销售部门抱怨-​ 销售人员不顾生产节奏对顾客进行承诺-​ 生产人员按部就班不顾实际订单需求销售员为拿到订单，迎合顾客需求，经常告诉顾客可以缩短工期，即使是比较老成的销售人员也会这么做，因为和销售员奖金挂钩的是销售利润，为拿下毛利比较高的单子，他们会承诺顾客提前交货。但对于生产部门来讲，如果把一个月的工期压缩到20天几乎是不可能的事情。销售员虽然依靠承诺提前交货拿下了订单，生产部门的计划却完全被打乱，最终的结果是交期延误、顾客不满、公司利益受损。这样的矛盾应该怎么思考和处理呢？矛盾管理思维的一个基本思考点就是在更高的层面上统合矛盾！在上例中，可以将销售人员和生产人员的利益统合在一起——如果销售人员承诺提前交货，那就要拿出部分提成作为生产人员的加班费！具体情况具体核算。反之，如果生产部门在正常情况下无法按期交货，要进行罚款，罚没的款项给予销售部门做附加奖金（交期延误让顾客满意度下降，对销售部门的业绩完成有不利影响）。当销售人员和生产人员感受到双方是一个利益共同体的时候，协同会自然产生。销售人员会充分地考虑生产问题。如果顾客要求销售员加急，销售人员会跟顾客说，交货期早几天当然很好，但质量也很重要，如果出了问题再返工会更麻烦——销售部门和生产部门站在一条战线上说服顾客。企业是由人构成的，它希望人与人在其中“有目的的协同”，而在协同的过程中必然会有矛盾。当遇到矛盾，切忌线性思考，而要采用矛盾管理思维，将对立的矛盾统合在一起，而不是非此即彼、非黑即白。-​ 甲乙两个中层经理在高管会上争吵，吵得面红耳赤。甲乙各自管理一个部门，也代表着一大群人的利益，双方各执一词，而且似乎说得都很有道理，会议主持人想居中调停，又不知从何说起，怎么办？此时，管理者（会议主持）可以要求双方“以公司整体的利益为先”，以此为出发点统合双方的观点，既不偏向甲也不偏向乙，在具体的事物上引入公司整体角度作为评判标准，将矛盾整合在一个更高层面的共同体之中。-​ 企业中有一位销售人员能力很强，但总是觉得自己的工资奖金与所创造的绩效不符。但他的工资相比其他销售人员已经很高了，管理者经过反复权衡没有给他加薪。他知道后牢骚满腹，开始在员工之中散布一些怪话。管理者对此很不满意，屡次想开除这个人，但又不舍得他创造的业绩，怎么办？这个矛盾看似是在“开除”和“加薪”之间做抉择，其实不然。对于企业而言，整体的高绩效是唯一的人员管理标准，基于此，管理者要思考矛盾的由来，绝大多数中小企业的工资都不够高，如果这个销售人员真的给企业创造了价值，管理者首先要诚心正意地问自己：“自己从内心是否把他当做伙伴？”多数情况下，这个矛盾的症结在于管理者本身。也就是说，按照矛盾管理思维来看，问题的解法仍然是提高思维的视角和层次，从公司整体的薪酬制度和激励体制进行思考。除此之外，许多情境下，矛盾出现的原因是因为沟通——双方无法理解对方的观点，同时又坚持自己的想法。但是如果我们了解到这个世界并不是非黑即白、非此即彼——在复杂情境下，很多事情不是对错之争，而是站位不同、看问题角度不同、思考方式不同、关注点不同……以及我们认知中的每条概念、每个道理、每种逻辑都有适用的边界——在这种认识到基础上，许多矛盾的处理方式就会是“对事不对人”，从而得到更完满的解决结果。君不见，充满智慧的日常俗语也有很多互相矛盾的地方：-​ 近水楼台先得月、兔子不吃窝边草-​ 书到用时方恨少、百无一用是书生-​ 宜将剩勇追穷寇、得饶人处且饶人-​ 好马不吃回头草、浪子回头金不换-​ 瘦死的骆驼比马大、拔毛的凤凰不如鸡-​ 人不犯我、我不犯人；先下手为强、后下手遭殃-​ 善有善报，恶有恶报；人善被人欺，马善被人骑-​ ……这充分说明，虽然物有本末，事有终始，但道理都是有情境和边界的，企业是一个生命体，生命体中的矛盾不可避免，如果能够时常将关于矛盾的思考升华，不再做简单的二选一的抉择，同时，对矛盾的不同侧面愿意投入精力去观察和思考。你就拥有了不俗的矛盾管理思维。
第二章抓住产业地产的风口
众所周知，在社会经济文化中，每每改革发展的劲风吹过，总会打破一些旧有事物、旧有秩序，催生新兴事物、新兴模式的诞生。近十年产业地产行业的风口，从产业新城、总部基地到特色小镇、联合办公等，每一个风口期，都会有相应的产业地产商露出尖角乃至崛起，比如定位城市运营商的华夏幸福、专攻总部基地的ABP公司、主打特色小镇的蓝城集团、联合办公的独角兽优客工场……行业新秀、新领军者的崛起，让非风口中的一些老牌行业领军者光环淡去甚至呈现萎靡状态。风口是新陈代谢、是改朝换代，抓住了风口可以乘势而上、城头变幻大王旗。每一次风口中涌现的佼佼者在春风得意马蹄疾的兴奋中还必须保持警醒，一次风口的胜利崛起不代表永远红旗飘飘，追求组织与产品的持续创新与创意的态势，让自己在未来的竞争中保有特色与优势，此乃经营之本。历经风浪坚守行业潮头，不仅时刻准备在下一个风口到来时不被刮倒、不被抛弃，而且紧紧抓住风口，一起呼啸、风驰前行。风口总会有，按照社会经济发展趋势和产业地产经营状况，笔者认为今后一定时期内产业地产业界还将刮起阵阵劲风，这些火烈之风应该包括：产地融合联姻风、园区文旅协同风、存量园区经营风等。
第八章 药店如何实现多元化
4.上海科华
上海科华总裁丁伟（丁总以前是梅里埃公司全球副总裁）：一切渠道的并购是为了把握终端，以前说“渠道为王”，现在讲“把握终端”。并购要考虑：（1）业务与公司战略是否相匹配。（2）团队与团队间的“化学反应”和做事方式是否相匹配。（3）公司发展的程度和阶段是否合适。无论人员如何流动，其体系都是稳固的。在今天这个环境，可能合理的平衡是80%靠体系，20%还要依赖于领导力和个人魅力。
第四节 “到什么山唱什么歌”：灌水技巧
2015年，我应邀给上海一家比亚迪4S店的销售人员做网络营销培训。几个月后，销售人员小李的业绩突出，引起老板的关注。小李一个月卖了24辆车，其中6辆是门店业务，18辆全部来自网络，而且是来自同一个网站——百姓网。他并没有在这个网站投入一分钱，都是灌水所得。我也很好奇，研究了他的灌水技巧，发现百姓网是标准的分类信息网站，与58同城和赶集网是同类，但这几个分类信息网都有其主打领域，百姓网就主打二手车买卖。于是，小李不但在百姓网上多发信息，而且打出了诱人的广告语：花几万元买二手车，不如买比亚迪新车。他很聪明，百姓网聚集了想花几万元买车的人群，他只针对这类人群展开营销，成功率自然很高，高到他只愿在此发布，而不去其他平台灌水。这个案例引出了第一个灌水技巧：借助灌水平台的优势行业和关键词，省力。一个叫“中国供应商网”免费平台，比较适合发布这样标题的信息：上海××生产厂家、湖南××设备供应商。灌水的素材不仅仅是我们理解的公司介绍、产品信息，媒介也不限于图片和文字，还有行业知识、技术问答、演示视频、下载文档等。总之，素材越丰富，你打出的牌也就越多，可利用的免费资源也就越多，真正做到“到什么山唱什么歌”。大型的综合类门户网站包罗万象，如阿里巴巴虽然主体是B2B信息频道，但它还有博客、论坛等；新浪主体是新闻，但也有新浪博客、社区、行业频道等。其他专业门户网站又分别适合不同的行业做免费推广，如软件下载网站是软件行业重要的灌水平台，而视频播放网站是培训和机械加工行业的重要灌水平台，博客网站又是管理咨询行业的重要灌水平台，图片库网站是设计师的重要灌水平台……当然还有各行业的门户网站，如全球五金网、中国包装网、中国建材网等。只看到这些行业门户网站的名称，就能明白适合什么企业灌水。注册技巧：找好免费平台后，第一步就是在其上面注册免费会员。这里需要注意一点，在注册用户名和密码时，不要起得过于简单，那样很容易因用户名重名而需要改名，也不要与你的公司、个人某些密码，特别是银行类密码相同，因为容易被不法之人利用。听说过“撞库”吗？是黑客通过收集互联网已泄露的用户和密码信息，生成对应的字典表，尝试批量登录其他网站后，得到一系列可以登录的用户。很多用户在不同网站使用的是相同的账号、密码，因此黑客可以通过获取用户在A网站的账户从而尝试登录B网址，这就是“撞库攻击”。为了便于今后的高效灌水，我建议用户名和密码要在所有的灌水平台上保持一致。用户名和密码尽可能起得复杂并长短适中。太短了容易重名，太长了有的平台不允许长用户名或者密码，而迫使你产生不同的用户名和密码，背离了我们的初衷。有人会有疑问：太复杂的用户名和密码会让每次登录平台时间变长，效率低。别急，后面我们会在发布信息技巧中讲如何提高效率。验证手机和邮箱：在注册新的平台时，都会被要求验证手机和邮箱，这里强烈建议必须使用公司名下的手机和公司邮箱。使用个人手机和邮箱的风险在于，一旦个人离职，更改验证手机和邮箱非常困难，甚至无法做到。审核资料：正规的免费平台如阿里巴巴都要求注册者提供营业执照、公司负责人身份证和银行对公账户。初步审核后，还要向公司银行打入几毛钱，并要求注册者报出几毛钱的具体数字，用来验证公司账户的真实性。百度搜索推广账户开户时，也使用同样的方法。公司网名：有的平台要求严格，公司使用的网名必须是公司名，这就要看你之前注册的公司名的好坏了。而有些平台要求不严，你可以根据自己的需要来取免费平台的店铺名。如一家吸塑包装厂的公司名叫“上海雄英实业有限公司”，它在各免费平台上的店铺名就是“上海雄英吸塑包装厂”，或者干脆就叫“上海吸塑包装厂”。建店铺技巧：在免费信息平台上设立企业的店铺，有两种策略：一种是作为重要的免费平台，需要经常发信息，建议把免费店铺尽可能建得完美，做好每个细节。另一种是不重要的免费平台，今后主要是作为友情链接和备胎，简单建店就行，只要平台允许，能有多简单就多简单，日后启用成重要平台时再完善不迟。在店铺的联系方式页面，建议最好区别于官网的各种联系方式（固话、手机、邮箱、微信、QQ等），这样一旦有来自于灌水的咨询，就能识别出来，有利于评估灌水的价值。灌水工作有一项重要的功能就是为公司网站增加外链，所以在允许放置公司网址的地方一定准确填写，有的平台允许企业填写多个公司网址。免费店铺装修的风格建议与企业官网风格一致，店铺内容也要和官网保持一致，并注意避免使用别人公司的商标；广告语要符合国家广告法，不能使用夸大和极限词，如“第一”“最大”等。友链技巧：在免费平台上有几个地方是可以做企业官网的反链。第一个地方就是在联系方式页面里，有专门的地方填写公司网址，但注意有些平台比较小气，就是让你填写，也不真正链向你的网址，所以要检查一下。第二个地方就是有部分B2B信息平台在企业店铺首页都设有友情链接栏目，可以在此填写10个以上的网址。建议在此处把企业所有网站都填写上去，只要没有达到友链上限，还可以把重要的页面网址放上去，以提高这些页面的搜索引擎收录速度和排名。图5-4的左侧，在一个叫“一比多”的免费平台上，一家机械设备制造商在店铺里做的友情链接，实际上是指向官网不同页面的单链15个友情链接位置，全部用尽。图5-4某企业在免费平台上的店铺友情链接全部链接到企业网站不同页面第三个地方，在有些小型B2B平台的正文里或者是博客的正文里都可以做文字链接到官网上，这与在自己企业网站里做内链是一样的。在这里一定要把握一个度，即你注册一个新的免费平台是为了什么。如果是作为重要的灌水平台，那你不要在乎能不能友情链接，能做就做，因为这种网站的重点是灌水而不是友情链接；有些网站的相关性和权重值都不高，那就注册下来，不用刻意装修店铺，简单填写公司资料、发布一些信息就行，重点是在联系方式里一定要把公司网址放上去，如果还能做友情链接，尽量用好它就行。发布信息技巧：技巧一：每天在同类平台发相同信息。比如你今天想在B2B平台上发布一条这样的信息：上海浦东塑料袋厂，你就要从之前注册过的免费灌水平台里选择20~30家B2B平台，将预先准备好的同一内容信息同时发布到这些平台上。有人会问：“为什么不在同一个平台上发不同的信息，而是在不同平台上发同一信息？”因为如果你在同一个平台上发不同的信息，一是效率不高，二是许多平台限制同一时间段发多条信息。在不同平台发相同信息，会让你的灌水信息在长尾词的搜索结果里占据多条位置，正如前面提到的ESPRIT公司在“西铁城机床加工软件”一词上，能占到百度前五页一半的信息量。技巧二：选用高效的浏览器。在灌水这件事上，不是哪个浏览器知名、用户数多就用哪个，而是要看其的自动填表功能如何。相对来说，一款少有人用的遨游浏览器，具有一键填表功能，能将刚才所填写的内容用在第二个打开的平台上，大大地提高了效率。而也具有一定记忆功能的google和360浏览器都不如遨游功能强。在这里，就能体会到我们注册时使用统一的用户名和密码的好处。技巧三：记事本存文字。为了方便将同一内容复制、粘贴到各平台上，最好事先把文字内容按一定顺序（如标题、描述、产品属性、关键词、正文标题、正文等）放在记事本上，然后再粘贴到各平台里。之所以不在word文档里或者企业网站上操作，是担心将文字格式属性也复制到平台信息里引起格式混乱，所以要使用不带有任何格式的记事本，而不是其他文字软件。另外，记事本是最小的文字工具，复制、粘贴快。技巧四：多窗口并行工作。将记事本的信息快速复制到各平台上，最好的办法就是一次性打开多个平台，也就意味着在一个浏览器上打开多个窗口。到底能打开多少个窗口，要看网速和计算机硬件配置。我们公司的客服一般能同时打开10个平台，如果你有更大、分辨率更高的显示器，甚至可以一次打开20个窗口，如果你的计算机和网速能跟得上，效率会更高。技巧五：尽量填全参数。有许多产品信息特别是工业产品信息，需要填写许多参数，甚至是报价。请尽量填写全这些空格，因为这些参数一方面会影响你的信息在平台、搜索引擎上的排名；另一方面齐全、整齐的参数地让客户更相信你。图片大小要按各平台的要求来准备，而在正文的图片，也最好设置成120×75DPI的倍数，以便搜索引擎的抓取。灌水排名技巧：前面的网站页面的优化和推广方法，也同样适用于灌水上。当你在某平台上灌水时，同样也要注意这些优化点：标题、描述、关键词（标签）、正文小标题、词密度、图片注示、内链等。特别是内链，有许多网站不允许在正文中做外链，有人就想当然不在正文做外链，但你可以做内链，比如在阿里巴巴里由A产品页链接到B产品页，有效的内链仍然可以提高某条灌水信息的排名。灌水所使用的图片比较容易被搜索引擎抓取，为了更好地宣传，可以在图片上加水印（公司名、品牌名、网址、标志等）。
一、科学管理的本质
（一）工作管理的循环——PDCA工作管理的循环——PDCA如图12-6所示。图12-6工作管理的循环——PDCA（二）计划的特性1.计划为达成目标，事先凝聚相关人员的智慧，预估未来情况的演变，以决定必要的方案与程序。2.目标：管理的根本事先：预防性预估：准确性方案与程序：可行性、可控性3.计划常见的误区（1）没有注意计划的变动。（2）没有估计多种可能。（3）没有弹性。（4）没有事先沟通和确认。（5）没有考虑资源和条件。4.科学的方法与步骤Step1：目标明确SMART原则的运用：SSpecific目标要明确MMesurement目标必须可以测量量化AAchievable目标需能够达成RRelevant目标需与工作有相关性TTimebound目标要有达成时限Step2：掌握事实5W2H：Why、What、When、Where、Who、How、Howmuch。根据5W2H来描述真实事实。举例：描述机器漏机油现象，首先要问为什么机器会漏油？漏的是什么油？什么时候漏的油？在什么场所漏的油？谁是机器的操作者和维护人？漏油方式及漏油程度？把这些问题搞清楚后，相信你就能较为详细地描述此问题。Step3：根据事实分析根据上述的问题描述来组织相关责任人员通过不同精益质量管理工具来对实际问题与事实进行分析。如何分析，在后面章节中有详细的介绍与说明。Step4：拟定可行方案针对原因分析并做出可行方案来改进问题与事实。Step5：决策判断直觉—经验—事实—理念（价值观）。工作以前，先想一想，做好应有的计划，ThinkingthanDoing。在计划阶段中，做好必要的协调工作，收集信息，不要闭门造车。计划时，从人、事、时、地、物各方面收集相关事实、信息，详加分析判断，作为计划的参考，不能单凭直觉判断事情。5.通过员工完成工作（1）缺乏执行力的因素（从工作管理角度分析）。（2）阳奉阴违：形成决策前不沟通，之后加入个人意见，不能全力配合。（3）缺乏科学精神，以“艺术”的思维执行工作。（4）计划不具备合理性，纸上谈兵的成分居多。（5）目标不明确，信息传达不充分。（6）用人不当，未能有效择人任事。6.状况共有状况共有如图12-7所示。图12-7状况共有（1）命令式：明确告知员工做什么、如何去做。（2）状况共有：下属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么、如何去做。状况共有＝目标共存+信息共享。7.择人任事如图12-8所示图12-8员工水平（1）人的考虑：能力、潜力、个性、性格、兴趣、特质、习惯……（2）事的考虑：所需资格、紧急性、重要性、未来的可能性、标准化程度……（3）组织层面的考虑：职务相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷……
第四节 精品银行合理布局的有力保障：网点布局和标准化建设
精品银行合理布局过程中网点布局和网点标准化建设是夯实基础管理、促进网点转型升级、提升网点核心竞争力的关键。网点标准化建设的前提是网点的合理规划及布局，本节从“三网合一”的规划布局入手，结合布局后每一个网点的经营发展情况，从网点资源配置、网点操作、网点现场管理、网点后台支持四个方面入手，并结合总行运营体制统筹考虑、配套实施、逐步构建和推广网点标准化管理体系，实现对各网点的标准化管理和规范化控制。“三网合一”：精品银行网点布局与规划（一）“三网合一”的理念1．“三网合一”的理念精品银行建设的网点布局应遵循市场化、集约化、扁平化和电子化的核心导向，在“三网合一”的基础上建成布局合理、规模适度、形象鲜明、功能完善、管理有效、风险防范的网点服务体系。所谓的“三网合一”，即天网、地网、人网的合一。天网指电子银行、自助银行、信用卡交叉营销、手机银行、数据库营销等核心虚拟渠道；地网指物理网点、自助服务区、理财便利店等营销实体渠道；人网指理财经理、客户经理、风险经理、大堂经理、综合柜员等一线网点核心队伍主动营销渠道。“三网合一”模式如图4-18所示。图4-18“三网合一”模式2.“三网合一”的指导思想精品银行营业网点布局优化的指导思想是以客户为中心、以市场为依托、以效益为目标，形成渗透全行、辐射到位的网点分布体系，最大限度地发挥网点优势。（二）精品银行基于“三网合一”的网点规划布局精品银行基于“三网合一”的网点规划布局如图4-19所示。图4-19“三网合一”的网点规划布局精品银行网点规划布局是基于“天、地、人三网合一”渠道研究模型，它分为前期调研、网点规划、网点布局和选址四大板块及若干步骤。如图4-20所示。图4-20精品银行网点规划“四步法”第一步：开展金融消费者行为特征调查抽样研究，开展目标客户定位研究工作。第二步：对城区金融需求点、营业网点和城市发展规划等地理信息资料进行调查研究，并进行图上作业，划分金融功能区，完成网点开发的目标市场定位研究。第三步：在以上研究分析的基础上，开展营业网点总量研究、功能类型研究定位工作。第四步：完成营业网点规划、布局和选址研究工作。精品银行网点标准化建设（一）网点资源配置标准化资源配置是网点标准化建设的基础，合理地实现资源调配和调节机制是建立在合理规划网点类型的基础之上的，也就是实现网点分类管理。网点分类主要依据以下两个原则。一是严格对照精品银行网点管理标准化建设方案中规定的标准，确定网点类型。二是不影响网点现有的业务经营，兼顾考虑网点未来的发展方向。从有利于网点经营和管理角度出发，以网点的功能为主线，以网点业务量、硬件设施为辅助条件对网点分类，确定各类网点，将网点全部纳入标准化管理体系，实现规范化分类管理。（二）网点操作管理标准化在网点标准化管理体系建设过程中，制定《精品银行网点管理指引》与《员工岗位手册》，按照“一个网点一套指引、一个岗位一本手册”的原则，以“制度到岗、责任到人、管理到位”为目标，执行指引与岗位手册。通过培训学习和总结，考评、落实操作管理标准。一是组织网点人员认真学习领会《精品银行网点管理指引》与《员工岗位手册》的内容，掌握业务操作和管理的要点，把《精品银行网点管理指引》与《员工岗位手册》规定的业务操作流程、规章制度、岗位规范等方面内容运用到日常工作中，切实推动网点标准化管理工作。二是为巩固学习成效，总部按岗位分类对全行网点人员进行员工岗位知识考试，考试结果记入员工年度考核记录中。（三）网点现场管理标准化现场管理标准化操作步骤如图4-21所示。图4-21现场管理标准化操作步骤1.营业前准备（1）召开晨会。通过晨会明确当日工作重点、规范基础服务礼仪、检查员工标准着装。晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召开的例会，主要目的是振奋员工精神、鼓舞员工士气、点评员工工作、明确工作重点、开展员工培训，促使员工展示网点服务文化。（2）营业前巡检。由大堂经理执行，时间在网点开门迎客前，第一次巡检目的是检查营业网点内环境、人员和设施是否做好了营业的准备。2.营业中巡检营业中巡检由网点主任完成，时间在客户办理业务的高峰期，每天最少一次。3.营业结束前巡检由大堂经理执行，时间在网点营业结束前，巡检目的是整理高峰期后的服务现场，维护良好的服务状态，做好优质服务。（四）网点后台支持标准化后台支持是网点迅速提升业务集中程度和业绩指标的基础保障，通过整合优化和分布实施使后台支持标准化，进而提高网点运营效率和客户服务水平。一是将企业网上银行落地指令处理和企业网上银行客户证书发放全部集中在分行层面的业务处理中心处理。二是将网点凭证的配送、离行式ATM设备的加钞和在行式ATM设备的供钞交与分行层面的现金营运中心承担。三是在条件允许的情况下，可筹建现金清点中心，将网点的上门收款和残破币整点工作全部上交分行，想方设法为网点“减负”。典型案例：中国农业银行某分行的营业网点标准化建设农业银行某分行网点转型标准化建设的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”。农业银行某分行标准化建设如图4-22所示。图4-22农业银行某分行标准化建设增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。具体包含硬转型和软转型两大方面内容。硬转型主要通过网点资源的整合、网点布局的优化，如新网点选址、低效网点撤并、自助银行布局、视觉形象标识统一规范、网点装修改造、机具及设施设备的配置等硬件实现。软转型主要以业务流程再造为核心，包括管理、营销、服务、考核、人员等一系列转型体系来实现网点的转型。从同业经验看，网点的软转型尤为关键。1．业务经营转型传统业务转向综合化、特色化传统营业网点功能定位普遍以交易处理型业务为主。一方面，网点主要的时间、精力用于从事较少产生价值的存取款服务、简单收付等业务。据某分行调查，辖区内60%的网点没有资产业务，网点业务单一。另一方面，金融市场的不断发展和深化，金融脱媒趋势愈加明显，客户金融需求呈现出多元化、综合化、复杂化和个性化的特征。客户需要更为方便、快捷的支付结算服务，更为灵活、多样的融资服务，更为丰富的投资渠道和理财产品。而传统的银行网点业务已不能满足客户的需求。为此，网点业务经营必须从传统业务向综合化、特色化业务转型。2．业务流程转型业务流程转型的原则如图4-23所示。图4-23业务流程转型的原则该分行提出：按照“前（台）简后（台）繁、下（级行）简上（级行）繁”和“高柜业务简单化、复杂业务后台化、零售业务大堂化、客户经理角色化”的原则，实现“凡是银行能做的不要客户做，凡是后台能做的不要前台做，凡是客户一步能完成的不分两步操作，凡是机具和系统能办理的不到柜面办理，凡是能集中的不分散办理”。一是优化柜面业务流程，优化业务操作流程，整合服务流程。二是优化个贷业务流程，拓宽受理渠道，推广个贷集中经营管理模式，建立个人信贷客户等级评定制度，统一准入门槛。三是合理划分前后台边界，集中后台操作。四是改进客户服务流程。3．网点对外销售转型以产品为中心转向以客户为中心、传统网点对外销售以产品为中心，表现在网点销售拓展、网点内部格局、网点网络布局、客户资源管理等方面，都不能满足客户需求。为此必须加紧网点环境、营销等方面的转型。（1）加强营销功能。激励员工按银行目标销售和服务，优化网点布局和促进绩效、以客户为重点、以销售和服务为导向。（2）客户分层服务。首先，实行客户分层；其次，确定营销对象，建立科技系统与营销队伍；最后，向客户提供分层服务。（3）建立标准化营销。主要包括服务标准化、流程规范化、营销联动化、产品组合化。（4）客户、产品与服务组合。如表4-7所示。表4-7客户、产品与服务组合表客户产品服务一般客户制式产品标准化服务中端客户组合制式产品个性化服务高端客户个性化产品个性化服务4．网点人力资源转型：技能操作型为主转向服务营销型为主网点员工技能普遍以操作处理为主，即强调计算器、点钞、外汇兑换等动手操作能力，员工服务理念亟待转变，需要从传统意义上的文明优质服务转向以增强客户体验、有利于销售的营销型服务；员工知识结构亟待优化，需要从传统的了解储蓄、信用卡等知识，转向掌握包括零售贷款知识在内的各类大众理财知识；员工营销技能亟待充实，需要加快学习掌握心理学、消费者行为学以及客户关系管理等方面的知识。整体来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配较高需求的优质客户。网点人员的转型包括岗位结构、人员质量两方面的转型。（1）网点岗位结构转型网点人员结构配置要从制约网点生产力的传统纵向配置（即网点员工岗位配置偏重交易处理，在网点内实施金字塔型管理），转向有利于解放和提高网点生产力，有利于网点服务营销的扁平化配置。在人员数量基本不变或少量增加的前提下，在网点增设客户经理、大堂经理等客户营销、客户关系管理型岗位。同时，增设低柜柜员，使更多员工走出封闭的现金区，使柜员在与客户面对面交流中创造产品销售机会。（2）网点人员质量转型积极采用培训辅导、绩效管理、内部岗位资格认证、激励约束等人力资源手段加快推动网点主任、网点柜员、网点大堂经理三支队伍转型建设。一是加快推动网点主任的转型。强化网点主任作为基层经营管理者，在新形势下经营管理知识技能的优化提升，特别是网点主任的绩效管理能力和团队建设能力。二是加快推动柜员队伍的转型。依托自助渠道建设进一步降低柜员交易处理型劳动负荷，同时推动柜员队伍快速向服务营销型转型。网点一线柜员要从业务操作得快和准，转向产品卖得多（数量多而且品种多）、客户维系得好（与客户关系好而且客户质量好）；要从动手能力强（如计算器打得快），转向动脑能力强（善于分析客户需求和营销商机，赚钱意识强）、动眼能力强（对客户观察得细、看得准）、动耳能力强（听得出客户话外之音、看得出客户意图）、动口能力强（善于与客户攀谈交流）。通过柜员的转型再造，推动银行网点经营管理的转型再造。三是深入建设大堂经理队伍。使大堂经理制这一在国外被视同与客户经理制度并肩的现代银行管理制度，发挥其应有作用。大堂经理制的推行对于网点由业务管理转向客户管理，从产品为中心转向客户为中心，从提供一般化服务转向个性化、差异化服务具有重要价值，是实现网点转型再造的关键和重要推手。总之，网点转型标准化是一项极具挑战性的复杂系统工程，要进行各方面的有机整合。但也要看到，网点转型标准化还是一个长期的、动态的过程，处于不同发展阶段、不同市场环境的商业银行有着不同的转型内容和要求。标准化建设要由总行统一规划和部署，引入外部智力支持，启动网点转型标准化核心竞争力试点，按照先进银行的标准，诊断网点现状，评估改进空间，创新制度流程，实施标准化建设，建立“可计量、可评价、可复制”的标准化模型，打造财富管理中心、理财中心、骨干网点等标杆网点。在3年之内，农业银行推行分层次、分步骤地全面推广实施网点标准化建设。
5.2 产品研发中的决策评审点
既然决策评审的意义如此重大，就应该在产品研发的不同阶段通过设置合理的决策评审点，并清楚地定义各决策评审点的具体输入和输出，通过结构化的决策评审，将决策评审工作和产品研发流程有效地衔接起来，一方面保证决策评审工作本身的效率和有效产出，另一方面也让产品研发顺利进行，增加项目团队的紧迫感。那么，到底应该设置多少个决策评审点？各决策评审点到底有哪些工作？有何输出？我们总结了以往的经验教训，并通过不断的实践，认为在一个完整的产品研发过程中，设置4个决策评审点是十分必要的，如图5-3所示。5.2.1概念决策评审点在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会，产品研发团队（PDT）正式向集成组合管理团队（IPMT）报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，IPMT将会做出下一阶段开始前所需资源的承诺，项目进入计划阶段，并在计划阶段按照承诺持续提供资源。图5-3产品研发过程中的4个决策评审点概念决策评审将重点关注PDT提交的产品业务计划，是否具有足够的业务发展潜力。初始的业务计划内容包括对市场了解的程度、竞争分析、企业内部的业务能力、产品研发能力和开发计划、市场和产品研发风险及财务分析。IPMT通过了解和分析该业务计划，来做出产品研发是否继续的决策。5.2.2计划决策评审点在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。PDT向IPMT展示最终的业务计划及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。合同代表了IPMT做出的真实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另外，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。我们经常在很多企业发现这样的现状：往往高层明确了启动的项目，但项目经理在组织实施项目的过程中，发现项目资源不足，本来企业中已经出现了一个资源多头使用的情况，后来再不断地增加新项目。这种现象的出现，与高层领导只下达开发项目任务而不顾及提供资源有一定的关系。项目合同恰恰在这方面提供了双方（项目决策方与项目实施方）的承诺及义务正式记录，提供资源是高层领导的义务。计划决策评审点将重点关注建议的产品能否被及时推向市场并赢利。最终的业务计划以市场管理流程和概念阶段输出的初始业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。5.2.3可获得性决策评审点可获得性决策评审点（AvailabilityDCP）是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布费用投入之前进行。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段可获得性决策评审点重点关注产品是否已经准备好发布和发货，其目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其他决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议，建议将包括对业务展望、发货质量、发布和宣传推广计划、销售渠道、服务架构和风险等方面的分析。在咨询过程中有人不断问，为什么这个决策评审点起名叫一般可获得性决策评审点，为什么不叫发布决策评审点。这是因为公司管理的出发点要站在客户的角度来考虑问题，一般可获得性决策评审，是站在客户的角度，在一般条件下客户可以受到宣传影响、可以购买到你的质量有保证的产品、可以接受服务等，而不是站在公司的角度自己感觉可以发布了。5.2.4产品退出决策评审点在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致，以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。产品生命周期终止决策评审重点关注该产品是否应该继续保留在市场上。如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划。LMT在提交的产品退出计划中，将对市场、销售、开发以及相关支持做出详细的分析，如备品备件如何处理、销售资源如何处理等。5.2.5临时决策评审点在计划决策评审点和可获得性决策评审点之间没有设置业务决策评审点。但一些项目因为复杂程度高或项目预测难度大，所以要进行临时性的决策评审。临时性的决策评审有两种情况。1．有计划的临时决策评审点这种情况经常出现在项目复杂程度差异性比较大，但是依据企业以往的经验又可以事先预测的项目上。由于不同的项目之间复杂程度差异性很大，对于简单的项目，没有必要在两决策评审点之间设立结构化的决策评审点。通常情况下，是否需要增加此类中间决策评审点，在产品研发项目一开始就由PDT依据项目复杂程度做出评估，并在计划阶段结束时提交最终业务计划书中向IPMT提出相关申请，由IPMT进行审核，做出决策。2．没有计划的临时性的决策评审点在产品项目的整个开发过程中，由于项目所面对的内、外部环境都是动态的，往往存在着很多不确定性，而且有些不确定性是无法事先预知的。例如，竞争对手突然提前发布了比目前开发中的产品更具优势的新产品、新的法律法规的出台对产品的某些特性进行了限制、公司人员（尤其是关键的开发人员）的变动等，这些突发性的变化往往对项目开发进度、项目成本、项目最终的产出目标造成了重大影响。由于事先对这些变化无法预测，一旦发生，往往需要产品研发团队在最短时间内拿出应对方案，这些方案需要IPMT评审通过并正式实施。这样，就要求在产品研发过程中设立临时性的决策评审点，对产品研发团队提出的应对方案和请求进行评审并做出决策。由于不能预测，无法事先计划，这就要求企业建立相关的临时决策评审机制来规范这一过程，指导开发团队及时正确地处理一些影响项目的突发性变化。
14.轻资产：从物质到精神
都在说轻资产是方向。从房地产、工厂这种典型的重资产即非常固化的物质产品，到品牌、创造、设计这种智力阶段，变得轻了，又到互联网，它承载思想、智力，更轻了。再到艺术、美、正直、正义、公平、善、爱、社会责任等心灵领域，那就更轻了。轻资产不是放下物质包袱，而是人的价值观从物质飞跃到精神、心灵、灵魂。随后，轻资产水到渠成。就如互联网思维，它就是联结。而联结的意义是分享，分享的意义在于信息，即内容。因此互联网思维的本质是无限创造的新内容。比如我在某餐厅吃饭的独特经验的分享，就是别人是否去那里或在那里吃什么的参考。这自然就是需求和供应的关系，即典型的商业关系。但是，如果只是随意拍一张照片发布，没有独到的发现或见解、评价、感悟等，那么这些信息再多也是垃圾，而分享、联结就没意义。所以，我们对生活的经历、理解、探究、感悟、引领才是核心，也即我们的精神境界和心灵是核心。因此，从这个角度看，轻资产就是走向人类内心的商业方向。
一、12大营销策略（4）如何搞定企业协议客户策略
时间：5月20日周二晚19：30 专家：彭占利l 酒店实战顾问l 携程程长营特聘讲师10年酒店咨询顾问+培训曾任职于北京某大型企业管理顾问集团首席顾问师、国内高星级酒店总经理及区域连锁酒店集团CEO。擅长酒店战略定位、酒店会员系统搭建与实施、酒店营销实战、酒店服务创新及酒店系统化管理。服务过的客户：浙江开元酒店集团、浙江君亭酒店集团、上海隐居酒店集团、漫婷连锁酒店、世纪星连锁酒店、济铁酒店等。出版有《酒店/民宿场景化营销实战》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：市场下行期酒店民宿12大营销策略（中）在当下市场下行的大环境中，酒店行业面临着市场增长乏力、存量竞争激烈的严峻挑战。企业协议客户作为市场存量的关键部分，已然成为决定酒店能否盈利与存活的重要渠道。今天，我们就围绕如何搞定企业协议客户，以及酒店全员营销、淡季营销、复购率提升等策略展开深入探讨。一、12大营销策略（4）如何搞定企业协议客户策略在市场下行期，酒店行业面临市场增长减少、存量竞争激烈的严峻问题，企业协议客户作为市场存量的重要组成部分，成为酒店盈利和存活的关键渠道。以下从客户管理、大客户开发、成功案例等方面详细阐述如何搞定企业协议客户。（一）协议客户管理1.客户信息管理。在酒店行业，做好企业协议客户管理，是稳定客源、提升收益的基础。而客户管理的首要任务，就是建立完善的客户信息管理体系。l 需要制作专门的客户信息表格，至少记录两个订房人或客户信息，以防人员调整导致对接不畅。l 表格内容包括客户基本信息、签订合同详情、信誉额度、信用期限等。信用额度和信用期限是消费账期管理的两个关键节点，一般由市场营销部门和财务部门共同管理。2.客户合同管理。l 协议或合同由大营销部门和财务部门至少两个部门进行档案管理，确保合同的规范性和安全性，避免出现合同纠纷。3.客户消费管理。l 要密切关注和统计客户消费数据，通过对这些数据的分析，标记出客户的基本消费特征和习惯，形成客户档案（传统叫客史档案，近年称标签和画像），便于维护客户和精准服务。l 关注合同条款及变动，确保账期约定清晰。l 通过消费数据判断客户流失风险。若客户消费均值大幅波动，如订单量突然减少，营销经理需及时回访，分析原因，可能是订房人变化、企业业务结构调整或与其他酒店签约等，以便及时采取措施减缓流失。如果一家企业客户原本每月在酒店有20个订单，突然减少到10个甚至5个，这种消费均值的大幅波动就是一个预警信号，提示酒店营销经理要及时回访，查明原因。是订房人更换了？还是企业业务结构发生了调整？亦或是与其他酒店签订了新的合作协议？只有找到根源，才能采取有效措施减缓客户流失。就像控制一个漏斗，减缓客户流失的速度，就能让酒店的存量客源更稳定，支撑酒店更持久地经营下去。（二）大客户开发1.大客户的界定。l 不同规模酒店对大客户的界定标准不同，可通过8020法则判断，即统计当年产生数据的企业客户，若前20家企业客户营收占比超80%，则其中必有大客户。l 从酒店定位视角判断，如商务型酒店，线下商务型客户为主要客户，可聚焦该赛道判断大客户。l 从整体贡献判断，包括消费金额、频次、客单价或间夜数等指标均靠前的客户为大客户。需注意，不能仅因一次性高消费判定为大客户，还需考虑消费频次。例如，一家企业在酒店举办年会，一次性消费50万，但一年仅消费这一次，从长期合作和整体贡献来看，它可能并不属于大客户范畴。2.开发的关键点。l 产品手册：酒店需完善产品手册，清晰呈现产品亮点和卖点，避免同质化，提高开发客户的成功率。l 数据支撑：通过数据支撑和产品亮点，促进成交概率。l 成功心法：把握外部关系（社会资源利用）和内部关系（酒店全体员工背后的社会资源），利用资源找到触及客户的机会；满足订房人或决策者的个性化需求，包括核心痛点和提供超出预期的惊喜服务。3.三个成功案例。医院案例，有一家近30年历史的国企四星级酒店，周边酒店林立，竞争激烈。酒店发现附近三甲医院的决策者喜欢打乒乓球，于是购置了优质的乒乓球桌。但这还不够，酒店进一步利用地缘优势，通过关系获取了乒乓球冠军王楠签名的球拍，并将其送给决策者。这份意外的惊喜，让决策者感受到酒店的用心，成功建立起良好的合作关系，大量订单随之而来。大剧院案例，一家酒店对面是当地大剧院，新上任的外地院长租住在三室两厅的房子里。酒店敏锐洞察到院长在洗衣服和打扫卫生方面存在痛点，便安排服务管家每周上门提供洗衣、打扫服务。酒店发挥自身服务优势，解决了院长的难题，赢得了院长的认可，从而顺利开发出这个大客户。银行案例，酒店针对银行行长每天购买外卖早餐不便的问题，利用自身高星级酒店早餐丰富、安全卫生的优势，为行长解决了早餐难题，成功打动客户，达成合作。这三个案例充分体现了满足客户核心痛点和给予惊喜服务在大客户开发中的重要性。（三）大客户管理的关键节点1.大客户的选择和确认：通过上述方法判断大客户。2.大客户的维护。l 日常维护：酒店调整价格、在OTA平台做特价房引流等可能影响协议客户价格的行为，需提前与客户沟通，做好日常维护。l 节假日维护：在五一、十一、中秋、春节等重要节假日，酒店高层需与营销部门共同回访大客户；关注决策者生日、结婚纪念日等个人重要日子，进行维护。l 信息维护：参照客户信息管理表格进行信息维护。l 消费管理：对客房、餐饮、会议三个方面的消费进行管理。3.订房人的管理。l 订房人的信息管理：记录订房人信息。l 订房人的维护：包括日常维护、登门维护、节假日及纪念日维护。l 杜绝返佣，采用积分兑换：为避免法律风险，酒店可通过消费金额转化为积分，积分兑换商品（如手机、扫地机器人等）的方式回馈订房人，增加粘性。需注意针对好客户、老客户实施，避免信息泄露，财务需审核数据，控制风险。
  
    
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