精品银行合理布局过程中网点布局和网点标准化建设是夯实基础管理、促进网点转型升级、提升网点核心竞争力的关键。网点标准化建设的前提是网点的合理规划及布局，本节从“三网合一”的规划布局入手，结合布局后每一个网点的经营发展情况，从网点资源配置、网点操作、网点现场管理、网点后台支持四个方面入手，并结合总行运营体制统筹考虑、配套实施、逐步构建和推广网点标准化管理体系，实现对各网点的标准化管理和规范化控制。

“三网合一”：精品银行网点布局与规划

（一）“三网合一”的理念

1．“三网合一”的理念

精品银行建设的网点布局应遵循市场化、集约化、扁平化和电子化的核心导向，在“三网合一”的基础上建成布局合理、规模适度、形象鲜明、功能完善、管理有效、风险防范的网点服务体系。

所谓的“三网合一”，即天网、地网、人网的合一。天网指电子银行、自助银行、信用卡交叉营销、手机银行、数据库营销等核心虚拟渠道；地网指物理网点、自助服务区、理财便利店等营销实体渠道；人网指理财经理、客户经理、风险经理、大堂经理、综合柜员等一线网点核心队伍主动营销渠道。“三网合一”模式如图4-18所示。

图4-18 “三网合一”模式

2.“三网合一”的指导思想

精品银行营业网点布局优化的指导思想是以客户为中心、以市场为依托、以效益为目标，形成渗透全行、辐射到位的网点分布体系，最大限度地发挥网点优势。

（二）精品银行基于“三网合一”的网点规划布局

精品银行基于“三网合一”的网点规划布局如图4-19所示。

图4-19 “三网合一”的网点规划布局

精品银行网点规划布局是基于“天、地、人三网合一”渠道研究模型，它分为前期调研、网点规划、网点布局和选址四大板块及若干步骤。如图4-20所示。

图4-20 精品银行网点规划“四步法”

第一步：开展金融消费者行为特征调查抽样研究，开展目标客户定位研究工作。

第二步：对城区金融需求点、营业网点和城市发展规划等地理信息资料进行调查研究，并进行图上作业，划分金融功能区，完成网点开发的目标市场定位研究。

第三步：在以上研究分析的基础上，开展营业网点总量研究、功能类型研究定位工作。

第四步：完成营业网点规划、布局和选址研究工作。

精品银行网点标准化建设

（一）网点资源配置标准化

资源配置是网点标准化建设的基础，合理地实现资源调配和调节机制是建立在合理规划网点类型的基础之上的，也就是实现网点分类管理。

网点分类主要依据以下两个原则。

一是严格对照精品银行网点管理标准化建设方案中规定的标准，确定网点类型。

二是不影响网点现有的业务经营，兼顾考虑网点未来的发展方向。

从有利于网点经营和管理角度出发，以网点的功能为主线，以网点业务量、硬件设施为辅助条件对网点分类，确定各类网点，将网点全部纳入标准化管理体系，实现规范化分类管理。

（二）网点操作管理标准化

在网点标准化管理体系建设过程中，制定《精品银行网点管理指引》与《员工岗位手册》，按照“一个网点一套指引、一个岗位一本手册”的原则，以“制度到岗、责任到人、管理到位”为目标，执行指引与岗位手册。

通过培训学习和总结，考评、落实操作管理标准。

一是组织网点人员认真学习领会《精品银行网点管理指引》与《员工岗位手册》的内容，掌握业务操作和管理的要点，把《精品银行网点管理指引》与《员工岗位手册》规定的业务操作流程、规章制度、岗位规范等方面内容运用到日常工作中，切实推动网点标准化管理工作。

二是为巩固学习成效，总部按岗位分类对全行网点人员进行员工岗位知识考试，考试结果记入员工年度考核记录中。

（三）网点现场管理标准化

现场管理标准化操作步骤如图4-21所示。

图4-21 现场管理标准化操作步骤

1.营业前准备

（1）召开晨会。通过晨会明确当日工作重点、规范基础服务礼仪、检查员工标准着装。晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召开的例会，主要目的是振奋员工精神、鼓舞员工士气、点评员工工作、明确工作重点、开展员工培训，促使员工展示网点服务文化。

（2）营业前巡检。由大堂经理执行，时间在网点开门迎客前，第一次巡检目的是检查营业网点内环境、人员和设施是否做好了营业的准备。

2.营业中巡检

营业中巡检由网点主任完成，时间在客户办理业务的高峰期，每天最少一次。

3.营业结束前巡检

由大堂经理执行，时间在网点营业结束前，巡检目的是整理高峰期后的服务现场，维护良好的服务状态，做好优质服务。

（四）网点后台支持标准化

后台支持是网点迅速提升业务集中程度和业绩指标的基础保障，通过整合优化和分布实施使后台支持标准化，进而提高网点运营效率和客户服务水平。

一是将企业网上银行落地指令处理和企业网上银行客户证书发放全部集中在分行层面的业务处理中心处理。

二是将网点凭证的配送、离行式ATM设备的加钞和在行式ATM设备的供钞交与分行层面的现金营运中心承担。

三是在条件允许的情况下，可筹建现金清点中心，将网点的上门收款和残破币整点工作全部上交分行，想方设法为网点“减负”。

典型案例：中国农业银行某分行的营业网点标准化建设

农业银行某分行网点转型标准化建设的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”。农业银行某分行标准化建设如图4-22所示。

图4-22 农业银行某分行标准化建设

增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。具体包含硬转型和软转型两大方面内容。

硬转型主要通过网点资源的整合、网点布局的优化，如新网点选址、低效网点撤并、自助银行布局、视觉形象标识统一规范、网点装修改造、机具及设施设备的配置等硬件实现。软转型主要以业务流程再造为核心，包括管理、营销、服务、考核、人员等一系列转型体系来实现网点的转型。从同业经验看，网点的软转型尤为关键。

1．业务经营转型

传统业务转向综合化、特色化传统营业网点功能定位普遍以交易处理型业务为主。

一方面，网点主要的时间、精力用于从事较少产生价值的存取款服务、简单收付等业务。据某分行调查，辖区内60%的网点没有资产业务，网点业务单一。

另一方面，金融市场的不断发展和深化，金融脱媒趋势愈加明显，客户金融需求呈现出多元化、综合化、复杂化和个性化的特征。客户需要更为方便、快捷的支付结算服务，更为灵活、多样的融资服务，更为丰富的投资渠道和理财产品。而传统的银行网点业务已不能满足客户的需求。为此，网点业务经营必须从传统业务向综合化、特色化业务转型。

2．业务流程转型

业务流程转型的原则如图4-23所示。

图4-23 业务流程转型的原则

该分行提出：按照“前（台）简后（台）繁、下（级行）简上（级行）繁”和“高柜业务简单化、复杂业务后台化、零售业务大堂化、客户经理角色化”的原则，实现“凡是银行能做的不要客户做，凡是后台能做的不要前台做，凡是客户一步能完成的不分两步操作，凡是机具和系统能办理的不到柜面办理，凡是能集中的不分散办理”。

一是优化柜面业务流程，优化业务操作流程，整合服务流程。

二是优化个贷业务流程，拓宽受理渠道，推广个贷集中经营管理模式，建立个人信贷客户等级评定制度，统一准入门槛。

三是合理划分前后台边界，集中后台操作。

四是改进客户服务流程。

3．网点对外销售转型

以产品为中心转向以客户为中心、传统网点对外销售以产品为中心，表现在网点销售拓展、网点内部格局、网点网络布局、客户资源管理等方面，都不能满足客户需求。为此必须加紧网点环境、营销等方面的转型。

（1）加强营销功能。激励员工按银行目标销售和服务，优化网点布局和促进绩效、以客户为重点、以销售和服务为导向。

（2）客户分层服务。首先，实行客户分层；其次，确定营销对象，建立科技系统与营销队伍；最后，向客户提供分层服务。

（3）建立标准化营销。主要包括服务标准化、流程规范化、营销联动化、产品组合化。

（4）客户、产品与服务组合。如表4-7所示。

表4-7 客户、产品与服务组合表

4．网点人力资源转型：技能操作型为主转向服务营销型为主

网点员工技能普遍以操作处理为主，即强调计算器、点钞、外汇兑换等动手操作能力，员工服务理念亟待转变，需要从传统意义上的文明优质服务转向以增强客户体验、有利于销售的营销型服务；员工知识结构亟待优化，需要从传统的了解储蓄、信用卡等知识，转向掌握包括零售贷款知识在内的各类大众理财知识；员工营销技能亟待充实，需要加快学习掌握心理学、消费者行为学以及客户关系管理等方面的知识。整体来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配较高需求的优质客户。网点人员的转型包括岗位结构、人员质量两方面的转型。

（1）网点岗位结构转型

网点人员结构配置要从制约网点生产力的传统纵向配置（即网点员工岗位配置偏重交易处理，在网点内实施金字塔型管理），转向有利于解放和提高网点生产力，有利于网点服务营销的扁平化配置。在人员数量基本不变或少量增加的前提下，在网点增设客户经理、大堂经理等客户营销、客户关系管理型岗位。同时，增设低柜柜员，使更多员工走出封闭的现金区，使柜员在与客户面对面交流中创造产品销售机会。

（2）网点人员质量转型

积极采用培训辅导、绩效管理、内部岗位资格认证、激励约束等人力资源手段加快推动 网点主任、网点柜员、网点大堂经理三支队伍转型建设。

一是加快推动网点主任的转型。强化网点主任作为基层经营管理者，在新形势下经营管理知识技能的优化提升，特别是网点主任的绩效管理能力和团队建设能力。

二是加快推动柜员队伍的转型。依托自助渠道建设进一步降低柜员交易处理型劳动负荷，同时推动柜员队伍快速向服务营销型转型。网点一线柜员要从业务操作得快和准，转向产品卖得多（数量多而且品种多）、客户维系得好（与客户关系好而且客户质量好）；要从动手能力强（如计算器打得快），转向动脑能力强（善于分析客户需求和营销商机，赚钱意识强）、动眼能力强（对客户观察得细、看得准）、动耳能力强（听得出客户话外之音、看得出客户意图）、动口能力强（善于与客户攀谈交流）。通过柜员的转型再造，推动银行网点经营管理的转型再造。

三是深入建设大堂经理队伍。使大堂经理制这一在国外被视同与客户经理制度并肩的现代银行管理制度，发挥其应有作用。大堂经理制的推行对于网点由业务管理转向客户管理，从产品为中心转向客户为中心，从提供一般化服务转向个性化、差异化服务具有重要价值，是实现网点转型再造的关键和重要推手。

总之，网点转型标准化是一项极具挑战性的复杂系统工程，要进行各方面的有机整合。但也要看到，网点转型标准化还是一个长期的、动态的过程，处于不同发展阶段、不同市场环境的商业银行有着不同的转型内容和要求。标准化建设要由总行统一规划和部署，引入外部智力支持，启动网点转型标准化核心竞争力试点，按照先进银行的标准，诊断网点现状，评估改进空间，创新制度流程，实施标准化建设，建立“可计量、可评价、可复制”的标准化模型，打造财富管理中心、理财中心、骨干网点等标杆网点。在3年之内，农业银行推行分层次、分步骤地全面推广实施网点标准化建设。