碰上了矛盾简直太棒了，终于有希望更进一步了。

——尼尔斯·玻尔

在笔者的职业生涯中做过销售部门的负责人，那时年轻气盛，经常会因为一点小事就和生产部门负责人吵架，上级领导也为此头疼不已。后来笔者逐渐了解到，职场中销售人员和生产人员的矛盾司空见惯：

-​ 订单和预测不相符打乱生产计划

-​ 交货不能按合同完成引发销售部门抱怨

-​ 销售人员不顾生产节奏对顾客进行承诺

-​ 生产人员按部就班不顾实际订单需求

销售员为拿到订单，迎合顾客需求，经常告诉顾客可以缩短工期，即使是比较老成的销售人员也会这么做，因为和销售员奖金挂钩的是销售利润，为拿下毛利比较高的单子，他们会承诺顾客提前交货。但对于生产部门来讲，如果把一个月的工期压缩到20天几乎是不可能的事情。销售员虽然依靠承诺提前交货拿下了订单，生产部门的计划却完全被打乱，最终的结果是交期延误、顾客不满、公司利益受损。

这样的矛盾应该怎么思考和处理呢？

矛盾管理思维的一个基本思考点就是在更高的层面上统合矛盾！在上例中，可以将销售人员和生产人员的利益统合在一起——如果销售人员承诺提前交货，那就要拿出部分提成作为生产人员的加班费！具体情况具体核算。反之，如果生产部门在正常情况下无法按期交货，要进行罚款，罚没的款项给予销售部门做附加奖金（交期延误让顾客满意度下降，对销售部门的业绩完成有不利影响）。

当销售人员和生产人员感受到双方是一个利益共同体的时候，协同会自然产生。销售人员会充分地考虑生产问题。如果顾客要求销售员加急，销售人员会跟顾客说，交货期早几天当然很好，但质量也很重要，如果出了问题再返工会更麻烦——销售部门和生产部门站在一条战线上说服顾客。

企业是由人构成的，它希望人与人在其中“有目的的协同”，而在协同的过程中必然会有矛盾。当遇到矛盾，切忌线性思考，而要采用矛盾管理思维，将对立的矛盾统合在一起，而不是非此即彼、非黑即白。

-​ 甲乙两个中层经理在高管会上争吵，吵得面红耳赤。甲乙各自管理一个部门，也代表着一大群人的利益，双方各执一词，而且似乎说得都很有道理，会议主持人想居中调停，又不知从何说起，怎么办？

此时，管理者（会议主持）可以要求双方“以公司整体的利益为先”，以此为出发点统合双方的观点，既不偏向甲也不偏向乙，在具体的事物上引入公司整体角度作为评判标准，将矛盾整合在一个更高层面的共同体之中。

-​ 企业中有一位销售人员能力很强，但总是觉得自己的工资奖金与所创造的绩效不符。但他的工资相比其他销售人员已经很高了，管理者经过反复权衡没有给他加薪。他知道后牢骚满腹，开始在员工之中散布一些怪话。管理者对此很不满意，屡次想开除这个人，但又不舍得他创造的业绩，怎么办？

这个矛盾看似是在“开除”和“加薪”之间做抉择，其实不然。对于企业而言，整体的高绩效是唯一的人员管理标准，基于此，管理者要思考矛盾的由来，绝大多数中小企业的工资都不够高，如果这个销售人员真的给企业创造了价值，管理者首先要诚心正意地问自己：“自己从内心是否把他当做伙伴？”多数情况下，这个矛盾的症结在于管理者本身。也就是说，按照矛盾管理思维来看，问题的解法仍然是提高思维的视角和层次，从公司整体的薪酬制度和激励体制进行思考。

除此之外，许多情境下，矛盾出现的原因是因为沟通——双方无法理解对方的观点，同时又坚持自己的想法。但是如果我们了解到这个世界并不是非黑即白、非此即彼——在复杂情境下，很多事情不是对错之争，而是站位不同、看问题角度不同、思考方式不同、关注点不同……以及我们认知中的每条概念、每个道理、每种逻辑都有适用的边界——在这种认识到基础上，许多矛盾的处理方式就会是“对事不对人”，从而得到更完满的解决结果。

君不见，充满智慧的日常俗语也有很多互相矛盾的地方：

-​ 近水楼台先得月、兔子不吃窝边草

-​ 书到用时方恨少、百无一用是书生

-​ 宜将剩勇追穷寇、得饶人处且饶人

-​ 好马不吃回头草、浪子回头金不换

-​ 瘦死的骆驼比马大、拔毛的凤凰不如鸡

-​ 人不犯我、我不犯人；先下手为强、后下手遭殃

-​ 善有善报，恶有恶报；人善被人欺，马善被人骑

-​ ……

这充分说明，虽然物有本末，事有终始，但道理都是有情境和边界的，企业是一个生命体，生命体中的矛盾不可避免，如果能够时常将关于矛盾的思考升华，不再做简单的二选一的抉择，同时，对矛盾的不同侧面愿意投入精力去观察和思考。你就拥有了不俗的矛盾管理思维。