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第六章每个人都需要修炼的会议精准表达

在前面的章节中，我们已经对10种现象分别进行了探讨，主要提出从获取足够全面的信息、辨识现象背后的真问题、进行真共识的决策和行动计划落实与跟进四个方向进行优化，从而真正有效地提升会议效率。在会议中或者说是在工作中，即便我们掌握了千种万种方法，但我们永远不能忽视的是表达的能力，会议中的表达的本质是将事实、想法、观点、建议、好奇、情绪等清晰简洁地传达给别人。“表达”看似普通，但很多人只是会说话，并不是会表达。很多人认为只要我能想到，我就能精准清楚地进行表达，但事实上“思想”往往并不等于“表达”。表达其实是一个专业的领域，有非常多的学问，当然我们这里并不是表达的书籍。不做过多解释，主要还是给大家介绍会议场景中，如何提升自己的表达能力。在会议的表达中不仅仅是对发言表达者，也同样要求聆听者具备明确表达提问的能力。如图6-1所示。图6-1会议精准表达

第八节拥有一个让医生能够记住的故事

没有一定的生活阅历，没有一定的社会经历，没有深入的思考，就不可能透彻理解故事的重要性。一流人才编故事，二流人才讲故事，三流人才听故事。没有意识到编故事的重要性的人，永远都活在别人编的故事中；没有尝试过编故事的人，永远都不知道编一个巧妙的故事有多难。会编故事的人，活在自己的故事里；不会编故事的人，活在别人的故事里下面我就给大家举一个亲身经历的处方药故事，不是我编的，是别人编的令我10年不忘的。处方药也可编故事说我在读研究生的时候，在北京朝阳医院的心脏中心工作（我们读研只有半年在学校上基础课，另外两年半就是边做临床边做科研）。当时有一个赛诺菲的代表经常去找我，因为赛诺菲几乎全是心血管的药，肯定要找我们。那个代表是中日医院骨科的一个主治医师，我至今还记得他的名字，他开始是负责速避宁（现在改为速碧林），后来赛诺菲上市了一个治疗失眠的新药，叫做思诺思。他就给我讲思诺思的优势，就是两条：第一是入睡快；第二是有效时间就是2小时，第二天早晨头不晕。我当时因为经常性地半夜里起来上急诊手术，经常抢救完一个病人后很兴奋，睡不着，但是第二天还要继续上班，所以非常需要这种既能快速入睡，又能让第二天醒了很精神的药物（吃安定或舒乐安定一是入睡不容易，二是第二天全身懒洋洋的没有精神）。我说那给我点儿试试吧。他说好！过了2周，他又来朝阳医院的时候，给我带来了10小盒赠品装。聊天已毕，临走的时候，他很正经地和我说：马大夫，你吃这个药的时候，一定要先洗脸刷牙，上完了厕所，躺到床上真要睡的时候再吃！“为什么？”我问。“宣武医院有一个大夫，经常失眠，我也给他送了几盒，他有一次把我叫了去骂了一顿，原来他第一次吃药的时候，吃完了药去洗手间，结果就睡在马桶上了，第二天醒了一看自己还在洗手间呢！所以骂了我一顿，怪我不告诉他。马大夫，你一定要注意，一定要等到躺好了，真要睡觉的时候再吃！”他的这个故事起了作用，我第一次吃药的时候果然没敢不听话，一切收拾停当，躺到床上，然后吃药，闭眼……确实起效很快，和安定那是有云泥之别，到底几分钟后睡着的我也不知道，不过确实很快，第二天醒来也很有精神。然后我就想，他真的能睡到洗手间吗？我是喜欢挑战喜欢创新的，我偏要试试，所以第二次吃的时候，我洗脸刷牙去洗手间，收拾完了以后，吃药，先不躺下，我非要看看我能不能站着睡着了。结果也没有那么神，但还是很快有睡意了，上床，静心，培养情绪，然后入梦。再以后，我虽然不像第一次那么战战兢兢，但也都是全准备好了再吃药。这个故事带来了什么好处呢？第一、这十多年来我一直记得这个代表，记得这个故事，记得这个产品的特点；第二、这十多年来，我向无数亲朋好友推荐过思诺思，并且完全是真心帮助的口头推荐，同时，每次推荐我都会重复一遍那个在马桶上睡了一夜的故事。早已离开了医院，当年围在身边的医药代表如过江之鲫，现在都已是过眼云烟，能够留在记忆中的只有这一个。我这些年研究营销，略有所悟，其中一个就是要讲故事，另外一个就是造概念。为什么呢？营销两大关键：一个就是要讲故事，另外一个就是造概念。请大家闭上眼睛，平静的想一下你的心灵深处有什么记忆？你可能想起了一个人，如果是，那必然伴随两样东西：第一是一个标签，比如“这人很义气”，义气就是个标签；第二比如有一个相伴的故事，比如有一次他为朋友报仇一个人打三个。你也可能想起几个字，比如“社会主义”“剩女”“宅男”“钻石王老五”“三大纪律八项注意”等，这些是什么？都是概念！我们今天先不讲概念，就讲故事。处方药可以讲故事，企业可以讲故事，立项可以讲故事，上市融资更要讲故事。故事无处不在，我们的社会就是无数故事组成的，我们就活在故事中。上述的故事是比较活泼的，是具有穿透力和传播魅力的，让人久久难以忘怀，除了这种活泼的故事以外，还有一种类型的故事，在学术推广中要用得到。那就是谈产品的机理疗效的时候，做DA的时候。这类故事是严谨的，逻辑的。做一个产品介绍，就像个人求职写简历一样，要说明你最适合干什么，要说明原因，比如你有专业背景、有丰富经验、有成功案例、有相关权威机构的证书、为人诚恳、做事踏实、可以加班还不要加班费等，这样就是一个完整的故事，就比较可信。做产品DA也是这样，定位是什么，为什么，有什么证明，性价比怎么样，全都说清楚，说完整，这才是一个完整的故事，完整的故事才具有可信度。我们现在的营销还大多在销售层面，编故事属于市场层面，从今天起，我请大家重视市场的力量，首先学会编故事。不要活在别人编的故事里，自己动脑给别人编一个。编一个严谨的、逻辑的产品说明故事；编一个活泼的、有魅力的产品品牌故事；编一个具有感召力的企业品牌故事；记住编故事，记住tellastory。记住编故事，记住tellastory。

第三章产业新生态：小镇与新城

由浙江兴起的特色小镇引领、带动了全国范围内的小镇营建热潮。早在2016年4月，浙江印发的《省政府关于加快特色小镇规划建设的指导意见》中提出，将重点培育和规划建设100个左右的特色小镇，建设一批产业特色鲜明、生态环境优美、多种功能叠加的特色小镇，坚持产业、文化、旅游“三位一体”和“生产、生活、生态”融合建设发展。浙江的特色小镇规划面积一般控制在3平方公里左右，建设面积一般控制在1平方公里左右。而与小镇具有相似性的产业新城的建设规模通常要超出此范畴。有关信息透露，华夏幸福公司前几年在全国扩张建设产业新城时，与浙江政府多次沟通商洽，但由于华夏新城的用地规模大，双方没有顺利达成合作。据国家统计局数据：2018年末，我国城镇化率达到59.58%；2019年，中国城镇化率突破60%；预计到2035年，中国城镇化率有望达到70%以上，接近世界发达国家水平。有关信息表明，中国的城镇化率没有出现刹车的迹象，还将举步前行，这意味着国内的产业新城建设在一定时期还将呈现跃马扬鞭的态势。相对于农村郊野的城镇化，在城市中心的主战场上演着另一大战役——规避“城市病”，建设新城区。所谓“城市病”，是指人口过于向大城市集中而引起的一系列社会文化问题，表现为城市规划和建设盲目向周边摊大饼式地扩延，大量耕地被占，使人地矛盾更加尖锐。“城市病”表现为人口膨胀、交通拥堵、环境恶化、住房紧张、就业困难等，将会加剧城市负担、制约城市化发展，以及引发市民身心疾病等。特别是城市出行时间较长，因交通拥堵和管理问题，城市会损失大量的财富，无形中浪费了能源和资源，不利于城市的长远发展。新经济形势下，产业新城建设、产城融合会有什么样的新趋势、新特点？当下的形势，从区域经济和产业经济的发展角度看，都在强调围绕本土的综合基础做出自己的产业特色和产业链群。其实，特色小镇的融合发展原则同样反映产业新城的建设趋势，就是前面所说的“三生”：生产、生活、生态。这三个词、六个字概括了我们产业新城、产城融合的重要特点，即产业新城首先形成产业集群、产业提升，这是核心、是基底；同时必须形成完满的生活配套服务、商业配套服务、社会配套服务，从而建成具有持续发展能力的区域产业生态体系。产业新城必须围绕几个主导的产业链去打造产业集群，同时不仅要打造产业链，还要打造系统化的、围绕产业而形成的丰富多元的产业生态体系。笔者研析认为，“三生”进而可以演化为“五宜”，即“宜产”“宜创”“宜商”“宜居”和“宜游”如图3-1所示。图3-1产城规建从“三生”到“五宜”的演进1.宜产毋庸置疑，产业新城的发展核心是区域形成产业集聚，尤其是打造有龙头企业带动的新兴产业集群，促进与带来区域转型提升和社会经济发展，所以最主导的、首位的显然是“宜产”。2.宜创产业集群、产业转型需要依托一定的产业基础，离不开产学研的基础性工作，也需要创新创业的良好氛围，所以这第二个宜就是“宜创”，适宜创业、适宜研发创造、适宜创意萌发与创新发展。3.宜商第三个宜，从产城融合角度讲，新城必须具有24小时工作生活所必需的商业商务配套，即社区配套，让人们在紧张的工作之余有丰富且便利的商业消费、文化消费，同时满足外来临时性商务人群的商务需求，即“宜商”。4.宜居反思我们多年前以北京为代表的、摊大饼式的城市发展、产城建设所暴露的空间、交通、能耗等问题，我们必须考虑产业新城的职住平衡，在新城和周边配套相当比例的住宅与商住公寓等，以避免职场人群“披星戴月”式的上下班流动（清晨披星上班，晚上戴月回家），让人们能够举家入住新城，安心地工作、生活和学习，即第四个宜是新城的“宜居”，让人们安居乐业。5.宜游说到宜游，恐怕人们会有多种想法，甚至产生歧义。宜游是适合旅游吗？当然，一个漂亮的、有亮点的新城，是可以、也值得人们参观游览的，很多知名的特色小镇和新建产城不是已经被踏破门槛了吗？其实这是表面的游，深层的游应该是我们对产业新城的规划建设必须考虑区域的科技前瞻性、带动性和文化的引导性、丰富性，不仅区域招商和聚集相宜的科技企业、文化企业及新兴服务型企业，还要打造新城的新文化调性与高科技属性，利用现代技术手段，突出打造特色文化品位、品质与品牌，让区域拥有独到的文化体验和科技体验，形成体验文化、体验经济。如此这般，新城绝对是一个丰富多彩、让人流连忘返的魅力产业新城。滨海新区作为国家级的产业新区，着力打造区域的软环境与创新创业氛围，不断加大文化设施的配套建设。滨海新区图书馆（新馆）既是滨海新区公共文化服务体系的重头戏，也是滨海文化中心多种业态的重要构成部分。图书馆（新馆）是由荷兰MVRDV建筑事务所与天津市城市规划设计研究院，以及其他专项团队共同设计建造的城市新型图书馆。新馆坐落在滨海文化中心东侧，总建筑面积33700㎡，中厅设计取意“书山有路勤为径”，并有“滨海之眼”的形象构筑，“滨海之眼”的设计构思表达了一种愿景——“你在我眼里，我在你心里”。这两个特色建筑单元匠心独具，提升了图书馆的文化品位与场所精神，被社会各界广泛认同和赞许，不仅成了区民、市民学习交流的书山圣地，而且成了国内外书友、网红的打卡之地，如图3-2所示。图3-2滨海新区图书馆成了书友、网红打卡地产业新城建设的“五宜”原则，其实隐含着地产行业和园区运营商的发展机会。“宜产”的产业集聚特性，让产业新城继续成为主打制造加工的工业地产（无环保和能耗等问题）和主打研发办公的科技地产的投资建设沃土，而三四线城市的产业新城给拥有新型商业模式和先进技术支撑的物流园区留有一定机会；“宜创”让一二线城市的产业新城保持科技园区和文创园区的高热；“宜居”“宜商”自然为传统地产商保有住宅与商业地产的建设机会，但是政府越来越要求地产商（包括头部地产商）要从产城融合层面构划、拿取综合用地并夯实产业用地建设；“宜游”则为成熟的、高端的文旅地产商开启一扇窗。【案例】北京通州城市副中心建设没有“城市病”的新城区2017年9月13日，党中央、国务院批复的《北京城市总体规划（2016年—2035年）》，要求高水平规划建设北京城市副中心，规划提出将城市副中心建设成为国际一流的和谐宜居之都示范区、新型城镇化示范区、京津冀区域协同发展示范区。规划提出，到2035年初步建成国际一流的和谐宜居现代化城区，成为低碳高效的绿色城市、蓝绿交织的森林城市、自然生态的海绵城市、智能融合的智慧城市、古今同辉的人文城市、公平普惠的宜居城市，如图3-3所示。图3-3北京通州副中心（城区）整体规划图据悉，“引导城市副中心建设走上一条可持续发展的道路，建设一个没有‘城市病’的城区”成为北京通州副中心的建设准则。通州副中心将更合理地确立城市布局和结构，将人口密度控制在0.9万人/平方公里以内；优化生产、生活、生态空间结构，40%是生态空间；建立更良好的职住关系，将产业用地和居住用地比例从现在的1:1.3调整到1:2，到2035年达到平衡，基本实现在副中心工作、在副中心居住；鼓励功能兼容和复合利用，就近满足居民工作、居住、休闲等需要；完善住房体系，建立完善的住房保障体系和商品住房调控体系；加强与公共交通耦合，实现居住区与重点功能区轨道交通一次换乘可达，如图3-4所示。建设通州副中心，下一步要制定控制性详规实施工作方案和重点任务清单，制订三年行动计划。要继续深化规划设计，以重点工程为抓手搭建城市骨架。抓好行政办公区后续工程建设；规划建设约11平方公里的城市森林公园，规划建设剧院、图书馆、博物馆三大文化设施；大力推进北京环球影城主题公园、运河商务区、城市副中心站综合交通枢纽建设；推进“通州堰”分洪体系建设；建设六环路入地等重要工程。图3-4北京通州副中心规避“城市病”的建设构划图3-5北京通州副中心的复合性城市功能通州副中心要聚焦行政办公、商务服务、文化旅游和科技创新等功能，着力优化营商环境，构建高精尖经济结构，如图3-5所示；构建大尺度水绿空间，实施主要河道景观提升，特别是水环境治理工程，在城市副中心外围预留生态廊道和绿带；全面加强历史文化保护，建设汉代路县故城遗址博物馆、挖掘运河文化；切实提高城市副中心管理水平；着力保障和改善民生；积极推进与廊坊北三县地区协同发展，2019年后将有一系列对接，交通、产业、设施等措施将陆续公布。【案例】京津（宝坻）中关村科技城：产城融合新典范北京在建设通州副中心，寻求北京再度发展，而北京的另一块金字招牌——中关村也在寻求发展的新路径、新区域。在京津唐的交界地天津市宝坻区，中关村又开始书写浓重一笔，共建京津中关村科技城。京津中关村科技城总体规划占地面积14.5平方公里，建设周期15年，开发运营周期30年，预计总投资额约1100亿元。在北京以外尝试了中关村倡导的科技园区“六位一体”规划，找准自身定位，统筹开发管理。京津中关村科技城重点发展能源互联网、新材料、先进装备制造和生产性服务业等四大产业板块。中关村科技城项目不同于一般产业园，秉承“中等城市”的建设标准，打造一个产城融合的示范区，建成后相当于一个中等城市，科技城项目不仅包括产业园区，还囊括了住宅、学校、医疗、商业、文化场馆、绿地景观等配套设施。科技城以人才需求为导向，打造符合现代人居的优质生活圈，是京津中关村科技城人才战略长远规划的重要部分。科技城从商业配套、一贯制学校、医院的引入等方面匹配优质资源，着力构建宜居宜业的创新创业热土。据悉，京津中关村科技城的建设发展规划分为四个阶段。第一阶段，计划通过承接北京产业外溢，到2021年实现产业的快速集聚；第二阶段，计划到2025年形成产业人口2.5万、常住人口2.4万的产城融合集聚区；至第四阶段，京津中关村科技城将在2035年建成一座生产、生活、生态融合，多元功能复合共生，拥有12万产业人口和7.5万常住人口的新城。作为京津冀三地“2+4+46”平台的15个协同创新平台之一，京津中关村科技城志在打造北京制造业转移的重要承接地和中关村科技成果转化与产业化基地，促进京津冀产业升级。北京市科学技术研究院计划在京津中关村科技城建立北科高精尖产业技术研究院天津分院，北京市科学技术研究院副总工鲍矛介绍，天津分院将于2020年春季开工，通过近三年建设，200名到300名副高以上职称的科学工作者和工程技术人员将会常驻宝坻工作，届时分院年产值可达5亿元，年利税5000万元，为宝坻增加800个就业岗位。如今，产业新城承载着区域的未来希望，前瞻定位与建设规模决定了其一旦出手亮相就是成就恢宏巨制、波澜壮阔的大手笔。产业新城的规划与建设从“三生”到“五宜”，让我们明晰了产城融合建设发展的基本原则、主导内容与发展路径。不管怎样，充满勃勃生机的产业新城可以这样描述：企业乐于投资在那里、创业在那里、生意在那里，人们乐于工作在那里、居住在那里、娱乐在那里。换成一句话：快乐工作并幸福生活在那里！

第三节角色扮演法

第三节责任落实，组织适配

很多企业设计流程，却不同步调整组织。后果可想而知，流程成了支撑组织运作的工具，流程本质没有发生变化，不是端到端的，还是职能导向的。所以，每一次流程设计都是一次组织或大或小的调整，或优化的机会，流程设计的本质就是要改变组织，让组织围绕支撑流程成功而设计。如果是端到端一级流程的设计，一定离不开组织架构层级的调整。端到端业务流程是水平的，跨越了多个职能部门，没有一个部门能够对它的结果负责，必须是跨部门协同才能完成。问题来了：哪个部门会成为流程的Owner？如果不调整组织，你会发现找不到任何部门来负责，因为他负不了责任，组织不支撑。流程Owner并不是一纸任命就搞定了，任命背后是要解决权力、责任、利益与能力的问题。如果你要推行IPD（集成产品开发流程），谁来做IPD流程Owner？好像非研发部门莫属，那么问题来了，研发部门如何搞定产品规划、产品charter开发？这里面似乎一半是市场，一半是技术。谁来搞定新产品导入量产流程？这里似乎一半是技术，一半是制造。企业需要构建产品线组织，不论它是重量级的还是轻量级的，通过产品线组织将市场、采购、生产、服务、质量、测试、财务等职能集成起来，成为一个端到端的组织责任主体。企业需要构建强矩阵的运作机制，来支撑产品开发团队（PDT）的有效运作，让来自职能部门的各类代表（制造/服务/采购等代表）能够真正地围绕产品开发项目经理的指挥，紧密的、高效地协同起来，让产品开发项目组成为产品开发流程团队的运作核心，而不再是职能部门。如果推行LTC（从线索到回款）流程，你会发现销售部门是当仁不让的流程Owner部门，但销售部门负责人能够有效地指挥LTC流程跨部门团队吗？比如销售部门的责任中心定位是否需要调整，如果还是收入中心的定位，销售部门只关注赢单，而不关注盈利，只会一味地呼唤炮火，但从来不为炮火费用负责，研发部门、交付部门会服从于他的领导吗？如果没有一个铁三角项目组织阵形，产品/解决方案经理、交付经理如何参与到销售项目中？如果不定义各阶段的责任与主导者，这个销售项目组能够高效运作吗？如果不建立面向一线作战部队的授权机制，还是层层上报审批，组织能够面向市场快速反应吗？如果推行ISC（集成供应链）流程，你会发现到底谁对需求负责？销售预测多少就生产多少吗？还是由生产部来负责，尽量追求生产效率最大化？你得考虑计划管理组织的构建，要有端到端承担计划管理责任人组织，比如计委及集成计划管理组织。我见过有组织将PC放到制造部，将MC放到采购部，这种架构下，集成计划必然是句空话，实际运作一定是各自为政，一定是相互甩锅。同样要关注谁对订单端到端交付负责？很多公司将订单管理部门放到销售组织，因为他们最关心，但他们能做得更多的是跟进、协调、统计等间接工作，甚至是不增值的二传手工作，怎么能够对订单准交负责？谁对公司采购物料总持有成本负责？是采购部吗？如何有效地把研发、质量相关部门集成整合进来，形成公司级的采购团队协同作战，让大家面向同一个目标进行作战？企业可能得思考要构建采购委员会、采购专家团队的组织阵形。哪怕是一个三四级流程的设计，同样要考虑组织的适配，比如职责、考核机制等。记得为某企业提供流程管理培训时，公司HRD（人力资源总监）问我：“每次出现新员工入职，由于办公用品未配备到位或IT软硬件资源不到位，导致新员工抱怨甚至离职时，我都会被老板骂，感觉很冤枉，明明问题出在行政部或信息管理部，我作为HR部门的责任已经到位了，但老板不听我解释，他认为招聘就是人力资源的事儿，出了任何问题都是我的责任，我该怎么办？”我说：“你能够改变老板的认知吗？”答曰：“不能。”我接着说：“那就好办了，既然老板认为新员工入职流程是你的责任，你就是这个流程的所有者，也拥有对这个流程进行设计、推行、跟进、检查、评估与改进的权力，建议你把新员工入职流程写长一点，从原来以人力资源发出入职员工信息为终点，到员工具备办公条件为终点。在这个流程中定义行政部门工作任务及时效标准，信息管理部的工作任务与时效标准。然后，基于流程行使你对行政部、信息管理部的工作督办权，并建立问题升级解决机制。我相信老板会支持你，而且后续这类问题会有效得到解决。”后来实践证明，这种做法是行之有效的。在三四级流程设计的时候，我们要重新思考流程中角色由哪个岗位来承接，不一定是基于现有的组织分工来确定，而是基于效率与风险兼顾的原则，找到最合适的岗位。效率原则就是找到最适合的岗位，最明白、最高效的岗位，这是一次组织职责优化的机会。为什么要推行流程管理？本质就是要建立流程型组织。为什么要建立流程型组织，目的是改变企业的价值创造方式，从直线职能制组织架构下，由一群职能精英来指挥普罗大众的精英价值模式向由端到端业务流程团队，职能精英与一群骨干共同围绕客户需求而协同的客户价值模式转变。华为公司倡导：战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织，企业管理的路就是构建流程型组织。企业的组织要支撑流程成功运作，企业的运作的主线是围绕客户实现跨职能团队协同作战，面向市场需求、竞争需求进行价值创造与交付。

案例五：1天2200万元，看洋河如何玩出酒企电商销量第一

作者：《微酒》导读：电商是一件颇具争议的事情：一是与线下有冲突，二是量不大事不小。但是电商并非一定就是开个天猫店，《微酒》推送过一个朋友圈卖酒的案例，也属电商。一个新的事物，重要的是尝试扬长避短而不是一味拒绝。洋河是大型酒企中第一个提出拥抱移动互联网的公司，不论是洋河1号的尝试运作，还是几乎没有一家电商用洋河杀价，都显露了洋河在互联网领域主动作为的成果。洋河的主动应对与其他家纷纷发布声明形成鲜明的对比，那么洋河到底是怎么做的呢？“双11”大战在价格战和口水战中退潮，在“天猫双11酒类热销品牌排行榜”中，价格战的“牺牲品”茅台、五粮液毫无意外成为热销第一名、第二名，但是并未大量做推广的洋河也名列品牌热销榜第五名，且洋河官方旗舰店在“双11”期间，始终稳居天猫酒类店铺TOP榜的第七位。“双11”前，茅台、五粮液、郎酒、剑南春与电商平台围绕“保价”和“低价”展开“围剿”和“反围剿”，洋河并未参与其中，只是低调运营天猫电商平台。笔者从洋河获悉，“双11”期间，洋河全网销售总额达到2200万元，其中天猫、京东及官网销售共计1500万元，仅天猫官方旗舰店就贡献912万元销售额。那么，酒类企业到底应该怎么看待电商和运用电商？一、洋河，天猫旗舰店酒企销量第一天猫“双11”酒类电商排名分别是酒仙网、1919、购酒网、中酒网、也买酒、泸州老窖顶立专卖店、洋河官方旗舰店……从2014年11月11日0:00分开始，洋河官方旗舰店的销量就蹿升到店铺排名的前十，并且在随后的24个小时内，始终稳定在第六位、第七位，在酒仙网、1919、中酒网为排名而比拼价格的大战中岿然不动。笔者获悉，“双11”当天，洋河官方旗舰店销售额达到了912万元，不过与数字相比，更值得探讨的是，洋河对“双11”的态度和策略。第一步：准备，就是预备各种沟通和确定方案。与其他名酒单纯发个通知的被动对比，洋河在意识上重视，并且将意识转化成了更加市场化的策略，早早定下目标，开展各种提前预热活动。仅“双11”来说，洋河或许是酒水行业中为数不多的提前三个月就开始备战的名酒企业，这种备战包括与酒类电商平台提前沟通“双11”价格问题、与天猫京东达成合作共识、策划“双11”促销活动主题及内容、确定天猫旗舰店引流方案及售后物流配送方案。考虑洋河目前在电商方面的物流配送能力尚有欠缺，洋河似乎也对“双11”的推广力度有所保留。第二步：预热，就是通过微信游戏为旗舰店引流。在确定整体方案后，洋河在“双11”之前开始结合自身的新媒体平台对“双11”活动进行预热和引流，主要活动是洋河官方微信发布挖宝游戏。粉丝通过游戏挖宝，并分享到朋友圈，点击打开后，即可获得10~400元不等的天猫旗舰店代金券。该活动从2014年11月7日开始，持续到同年11月12日。虽然官方微信为洋河天猫旗舰店引流的效果是否明显尚有待考证，但是此举说明洋河方面对“双11”的推广有其整体的规划，并可通过团队协执行落地。第三步：爆款，就是“双11”当天，洋河旗舰店持续做爆款。首先，洋河品牌基数大。海之蓝是百元价位的第一大单品，大众价位，在消费者人群中很受欢迎。其次，洋河制定了成功的产品策略。在旗舰店的产品组合上，洋河投放的是与线下产品不同的375ml规格产品海之蓝、天之蓝低度和高度产品。其中42度海之蓝375ml规格产品也是洋河在“双11”期间以88元特价进行销售的爆款产品，并买赠洋河大曲活动，降低消费门槛，其官网显示该产品销量超过40000瓶。最后，洋河成功的价格管控使得在全网比价上，官方旗舰店价格具有优势。线上产品与线下产品品牌一致，以不同规格进行区隔，严格保护线上和线下产品，这是洋河旗舰店推广销售过程中能够以“蓝色经典”品牌进行推广，又能得到商家配合的重要因素。《微酒》也获悉，由于洋河对合作商家管理比较严格，大宗出货能够得到有效监控，一定程度上也控制了经销商给网络电商供货，减少在“双11”期间进行低价促销的可能性。所以，在“双11”期间洋河官方旗舰店42度海之蓝88元特价几乎是全网最低价，让消费者在产品选择上别无二家。二、从洋河看传统酒企的电商之路接近千万元的销售数据不足以说明电商平台一定会成为酒企未来销量的主要渠道，但是随着网络购物成为消费者日常习惯性消费行为，电商渠道又是企业无法回避的渠道，那么传统酒企到底应该怎么走好电商这条路呢？（一）思路要对头洋河董事长张雨柏的“只要方向对了，就不怕路远”这句话可视为洋河对电商的战略思考。对于企业和商家来说，电商如果是无法回避的渠道，那么首先要从思路上明确其战略性作用。从这个角度来看，此前厂商之间基于低价的“围剿”与“反围剿”一定程度上反映了企业在价格和渠道管控上的无力，以及对电商或者无奈，或者愤恨的心态，于是就出现了企业自己对“双11”没有规划，但是又无法控制电商平台拿自己的主导产品打低价的局面。对于众多的名酒代理商而言，在企业没有规划和引导的前提下，也无法参与到“双11”这样一个全民关注的网购狂欢之中。洋河方面则是上至董事长张雨柏就明确了电商渠道的战略地位，包括上线洋河1号APP、导入线上小规格产品（375ml）、成立互联网营销中心、做数据化和信息化管理分析系统等。只有自上而下对电商渠道的重视，才有洋河“双11”的成绩，这绝非运气。（二）目标要明确对于企业而言，做电商渠道，尤其是天猫京东旗舰店的定位，即预期目标要非常明确。洋河方面表示，此次“双11”洋河实现了三个目标：一是获得了预期稳定的销量；二是聚集了一部分洋河品牌的粉丝；三是品牌形象得到了一定的提升。对于企业而言，电商渠道是一个销售渠道、品牌传播渠道和粉丝互动渠道，这三个作用可以同时存在，亦可分步骤实现。在不可回避的电商潮流下，名酒企业可以先将官方旗舰店作为品牌传播和粉丝聚集的平台。例如茅台，虽然有官方旗舰店，但对于消费者而言，没有形成旗舰店的口碑和信任，也没有节点性的消费者互动和优惠活动，旗舰店的作用就无法发挥，与线下专卖店的存在是一样的。一位深耕电商渠道三年有余的酒类品牌运营尚曾告诉笔者：做电商平台，最重要的是口碑和评价，价格并不是最重要的决定因素。从消费者角度来看，进入任何一家店铺选择产品，首先也是最重要的参考就是其他消费者对该产品和该店铺的评价，这也是店铺和产品口碑的根本所在。（三）策略要清晰有了思路，要明确目标，就是通过什么样的策略达成在电商渠道上的目标。分析洋河“双11”的策略可以发现，洋河既定的销售、品牌推广和粉丝聚集目标，分别通过策略实现。在销售方面，建立全网最低价的爆款单品（42度海之蓝375ml）目标实现；在品牌推广上和粉丝聚集上，以微信互动转发游戏+旗舰店优惠券的形式，进行传播和吸引粉丝。虽然天猫旗舰店912万元的销售额，与线下销售额相比比率很小，但是作为洋河未来战略的重要组成部分，洋河对电商渠道的重视程度已经是上至董事长、总裁，下至普通员工。据笔者获悉，从2013年10月开设天猫旗舰店以来，洋河天猫旗舰店的评价逐渐从4.5分的平均分，提升到4.9分，电商平台一旦在消费者中形成口碑和好评，其日常销量也将随之提升。对于名酒企业而言，当下在电商渠道上过分追求销量并不现实，但是通过电商渠道培育消费者、培育品牌的口碑和粉丝忠诚度，是为未来做好电商渠道进行的储备。一场“双11”电商大战，茅台、五粮液品牌没有走进消费者，反而成为酒类电商平台为争夺第一“砸价”的牺牲品，这是酒类电商的不理性，也更是名酒企业在电商渠道不作为的结果。

3.把责任划到岗位的策略与方法

（1）消除“删除部门职责”的阻力我们在导入流程管理的企业实践中发现，真正阻碍企业流程运行的恰恰就是那些当权者、企业的既得利益者。一方面他们感到权力被削弱；另一方面他们只享受成果，不对错误负责的好日子就要终结了。因为流程管理把责任划分到了每一个岗位，责任分明，不再给上级随意推卸责任的借口。过去下属当上级替罪羊司空见惯，今后可就没有机会了。怎么办？如何消除既得利益者造成的阻力？以下方法可资借鉴：第一，给阻碍势力画像：自私自利、投机取巧；滥竽充数，经常浑水摸鱼；只想捞好处，不想做贡献；推卸责任的能手，争功邀宠的先锋；不学无术，擅长溜须拍马。第二，给阻碍势力画线：要么悬崖勒马，要么自动请辞。积极投身企业变革，人人机会均等；顽固抵制变革，就是企业的公敌，人人得而诛之（口诛笔伐）。第三，给全体员工画图：企业实施流程管理后，调整所有岗位的薪酬待遇，以岗定薪，用绩效调高低，岗位公开竞聘，收入自己决定。（2）把“部门职责”变成部门负责人岗位职责消除阻力，立即行动。把过去表述为“部门职责”的工作责任现在统统改为部门负责人职责。只有财务部经理职责，没有财务部职责；只有生产部经理职责，没有生产部职责；只有采购部经理职责，没有采购部职责。具体方法详见后面《建立全新的岗位工作标准》。（3）分门别类整理流程图中的各类岗位职责前面设计流程图的时候，已经要求大家把所有职责划到岗位（工作分先后，责任定岗位）。流程优化之后，我们把所有四级流程图名称中的“流程图”三个字去掉，就是授权岗位（各系统负责人岗位）的职责，按岗位提取流程图中的流程活动或工作进程，就是主持岗位或参与岗位的职责分类整理流程图中各岗位职责的过程，也是一次学习过程，还可能成为又一次流程优化的过程。

治本于农，务兹稼穑。

俶载南亩，我艺黍稷。税熟贡新，劝赏黜陟。

【案例1】中粮为何不能重现五谷道场辉煌

五谷道场品牌2005年11月上市，2006年达到顶峰，2007年北京五谷道场食品技术开发有限公司（以下简称五谷道场，原属中旺集团）出现资金链紧张，2008年陷入困境与追款诉讼，2009年2月被中粮集团有限公司（以下简称中粮）收购，2010年中粮版五谷道场重新上市，2012年中粮五谷道场核心管理层更换，中粮改造宣告失败。对五谷道场品牌进行战略复盘，核心是要解答以下问题：为什么当初会一炮而红？为什么一起即落？中粮为什么未能拯救五谷道场？目的是探究中粮应该拿什么拯救五谷道场这个品牌。20亿元还是5亿元：被夸大的五谷道场销售数据。首先要修正对五谷道场被以讹传讹的数字，即被夸大的五谷道场方便面销售数字。根据资料考证，五谷道场方面便2005年11月上市，第一个月销售额仅600多万元，到2006年5月时销售额已达到3000万元，6月达到5100万元。据此推算，五谷道场2006年销售额5亿元，而不是被误传的15亿元，甚至20亿元。2007年3月，中旺集团即陷入现金流危机，同年8月生产销售团队开始解体，被广告代理商诉讼、欠薪工人罢工、预收经销商货款发不出货物等困扰，经营陷入混乱，2008年3月声称被中粮接盘，2009年2月中粮以1.09亿元接盘。由上述历程可以推算，中旺集团的48条生产线、10个城市的生产基地、120亿元的产能，都是一纸空文，耗尽了中旺集团的资金是真，根本没有真实生产过。五谷道场方便面最大的销售峰值就是2006年，即5亿元销售额，此后销量不断萎缩。所谓10亿元，甚至20亿元的品牌价值等都是以讹传讹，中粮实际收购价仅为1.09亿元，反映了中旺集团的真实家底。由此而论，中粮五谷道场销售2亿元，固然与五谷道场的实际峰值差距很远，却也没有坊间传言“20亿元变为2亿元”那么夸张。但是，一不缺钱、二不缺人（总经理团队）、三不缺品牌与品质的中粮，为什么没有玩转五谷道场，甚至连中旺集团还不如呢？五谷道场为什么会一炮而红？五谷道场的成功之道，核心就是一个字：赌。这里的赌并无道德谴责的含义，是指企业家在面对不确定与潜在预期之间，大胆投入甚至搏命一战的一种经营状态。2005—2006年的五谷道场营销，符合这种状态：非油炸能否撕开油炸方便面的一统江湖，尤其是中旺集团这样的小舢板企业，能否对抗康师傅、统一等航母级企业，有巨大的不确定性。潜在预期却也同样诱人：方便面500亿元市场，都是油炸型，非油炸即使打开1%的口子，都是5亿元产值，如果切割出10%~20%的非油炸份额，那就是50~100亿元的非油炸份额。这对于中旺集团创始人之一王中旺来说，是一个无法不激动、冲动的方向。五谷道场的赌，压在一个宝上：非油炸，而这个宝押对了。五谷道场的营销全部聚焦在非油炸这个产品创新或差异点上，陈宝国代言、充满挑衅的广告场景、简单有效的广告语“非油炸、更健康”和铺天盖地的广告投放，迅速赚足了眼球，吸引了消费群尤其是都市白领的尝新购买热情，聚焦加一点突破的战略取得了成功。2005年11月五谷道场的上市首月，出货达600万元，市场对非油炸显示出强烈的兴趣，五谷道场也成功地发动了一场非油炸对油炸的正面攻击。2006年，五谷道场成为年度成长之星。五谷道场的一炮而红，出发点很简单：赌，背后的市场规律也不复杂：聚焦加倾尽全力的一点突破。为什么正在形成热潮的五谷道场，却又一起即落呢？五谷道场的非油炸是个没有生命力的噱头概念吗？五谷道场的失败并不复杂，是直觉型企业家成功根性的另一面：浪漫化，或者说是不讲科学，也谈不上尊重规律，因为这类企业家的成功，就是大胆冲动，由此形成“别人不敢我才敢”的思维及行为风格。这是草莽型创业者（韦伯所谓克里斯马性格）的路径依赖，其问题在于，在高速路上开跑车与在山沟里赶马车，对于冲动失误的后果，有着完全不同的结局：王中旺犯了小规模企业的浪漫化经营规模企业的陷阱。五谷道场品牌上市的热烈反应，表明五谷道场2006年第一年就实现5亿元销售额没有问题。在市场前景看好的情况下，拿出预期销售额30%~50%的预算投入广告及市场运作，算不上激进。当时媒体报道，2006年五谷道场仅在央视的广告费用就达到8970万元，王中旺当时甚至对外宣称，五谷道场的广告投入将会达到一亿七千万元。事后很多人才得知，五谷道场的广告费当时只预付了一小部分，大部分是赊账，准备以后赚了钱再还。五谷道场销售团队从几十人快速增长至2000人，8条新生产线投产后，中旺集团开始48条生产线的布局。此时，战线拉得过长的中旺集团，由于没有及时引入投资，现金流断裂——五谷道场的高潮刚开始，还没来得及回味，就开始落幕。五谷道场，成在赌，败亦在赌：资金链断裂、供应商货款、广告费拖欠、固定资产投资陷入空转境地。资金链断裂的中旺集团的失败，是否意味着五谷道场非油炸方便面的失败呢？五谷道场品牌的创立者任立，用《概念传奇》一书表达了对“非油炸”这一概念价值的坚持，五谷道场的故事很大程度上，因为这本著作及接盘者中粮，继续挑动市场的神经。“非油炸”是否可以创造一个概念的传奇呢？人类是个奇怪的动物，所谓更健康的产品都似乎不被待见：烤而不炸的汉堡王，敌不过不健康的油炸垃圾肯德基；更健康的农夫山泉天然水，敌不过没有任何营养元素的纯净水。即使在最讲究品质，也是方便面（包括非油炸）发源地的日本，非油炸也不是主流。五谷道场“颠覆”油炸方便面的雄心壮志，看来输在了不可解的“人性”之上。这不是玩笑话，而是一种无奈：帮助五谷道场砸开尝新消费缺口的更健康、更有文化的“神奇概念”，未必能够维持消费者的重复购买、惯性消费。反而是康师傅“就是这个味”、“这个味对啦”这种没有文化，甚至不知所云的叫卖，能够维持一个200亿元的品牌山头。王中旺是小马拉大车，雄心大过资源，才导致五谷道场的失败；接盘者中粮是大马拉小车、资源经得住任何雄心，为何也没有让五谷道场起死回生呢？中粮为什么未能拯救五谷道场？中粮接盘后首战失利的原因，与五谷道场的成功原因一样简单：复杂化，把简单的事情复杂化。就是一句话，中粮接手五谷道场后，希望先对五谷道场进行彻底的改造，将五谷道场改造为符合中粮原则的“产业链，好产品”——中粮的战略错误就在于这一点。五谷道场在营销里采用了颠覆性竞争策略，指望用概念“绝杀”对手，甚至以油炸致癌为恐吓诉求，这些夸大非油炸产品性能的宣传，缺乏科学依据，是五谷道场营销的乱流。后期（2007年）五谷道场产品质量出现原料品质下降、口感不稳定等现象，是中旺集团资金链紧张、供应链、生产管理失控的乱流。这两大乱流，中粮确实应该进行改造，甚至进行脱胎换骨的改造。但中粮的错误在于，将乱流当成了五谷道场的全部，对五谷道场的过去全盘推翻，希望用“新五谷道场”重回舞台。这个想法似乎有道理，却是一个错误的战略：对于任何产品来说，市场的空白期过长，等于重新启动市场。中粮的美意撞上了市场南墙。笔者在另一本书《产品炼金术》第七章《创新化产品智造方法》里指出：“2008年，中粮收购中旺集团及其五谷道场，2009年中粮试图重新推出五谷道场。新五谷道场却在市场的等待中一拖再拖，最后中粮自己出来澄清是因为产品研发人员在对配料、口感进行反复试验、升级，希望做出一款真正的‘好产品’。”这是一个不妙的信号，说明五谷道场的新经营者将简单事情变得复杂，或者说落入“完美产品”——通常是“技术完整性”工程师文化作祟——的迷魂阵。中粮的新五谷道场，最终也没有给市场带来新的惊喜，这个产品难以重回上市时“改天换日”的豪情气象。中粮在正确导向的前提下，进入了市场误区，不难看到中粮接手后的战略失误导致了一系列战术错误：时间：产品冷却时间过长，从2009年2月接盘，2011年初才推出产品，消费者是善忘的；更重要的是从市场角度看，如果是重新启动市场，问题产品的重生概率，往往还不如新创品牌。产品概念：中粮版五谷道场，弱化了非油炸概念，突出口味创新与自然健康，产品差异化特性弱化，陷入方便面产品同质化的红海陷阱。广告：新五谷道场由剑拔弩张变成温良恭俭让，媒体投放力度、媒介组合、广告与公关配合等都是温水煮青蛙，没有新气势、新气象。中粮在百度百科里的五谷道场信息是“中粮五谷道场方便面源于中粮出品的优质原料及独特的制作工艺。所用面粉来自中粮产区精选小麦，经过精细研磨和十道古法和面，增强了面饼的韧性及弹性；采取热风烘干非油炸工艺，充分保留了面饼中的蛋白质和碳水化合物；调味包的食材均由中粮优质产区直接供应，有效保证了食材的新鲜与品质；采用家庭式的小火慢炖工艺，将食材的原汁原味充分释放，使消费者品尝到超越传统口味的精致美味。‘封存天地好食材，释放人间真美味’是五谷道场的品牌精神，满足消费者‘健康+美味’的需求是五谷道场的产品理念。”“封存天地好食材，释放人间真美味”，从记忆度来说，无疑不敌“拒绝油炸，留住健康”，或更简单的“非油炸，更健康”。中粮唯美冗长的新五谷道场广告，也不如陈宝国说的：“我不吃油炸方便面，这(五谷道场)才是非油炸的健康方便面”有说服力。简单、直接、快速，是快消品营销的基本规律，谁违背，谁就会吃苦果。中粮应该采取怎样的战略与战术？现在谈中粮接盘五谷道场“应该”采取的战略与战术，有点亡羊补牢，却于总结营销成败规律不无裨益。五谷道场这个案例的价值，在于说明营销规则的客观性：违反市场规律，无论钱多钱少，都一样会失败。中粮在接盘中旺集团后，本应以最快的速度先恢复五谷道场的销售：召回市场上所有产品，用中粮新品等量替换（以2009年2月12日中粮正式收购中旺之日推算，五谷道场的市场存货不会高于2亿元，换回这2亿的产品等于换回中粮新五谷道场的新生命）；中粮新品延续非油炸的核心诉求，只要加上一句“中粮出品、全新品质”的品质背书即可；继续加大五谷道场的广告投放力度，支持全国分销网络的重新恢复（这一目标，就足以支撑新五谷道场突破10亿元）——一句话，“快”字当先，“猛”字殿后，“稳”（中粮保证）字做压阵。2009年的中粮没有这种战略智慧与魄力，已经失去了一次绝地反击的机会，失去了四年的时光，仅仅挽回2亿元残缺的市场。未来的五谷道场是新生还是半死不活呢？以中粮现在对五谷道场的营销举措看，前景堪忧。核心问题还是在于战略与战术的协同性，简要地说，一个聚焦加三个基本战术：聚焦非油炸：非油炸是五谷道场产品差异化的核心印记，如果中粮不坚持或不想坚持非油炸，不如放弃五谷道场品牌；如果继续使用五谷道场品牌，只有走非油炸创新品类的切割路线，实现五谷道场对“非油炸”方便面的心智占位。广告拉动水平（全国化+渠道覆盖）增长：知名度需要不断的提醒，重启市场需要更大的投放当量。中粮重启五谷道场不能走“区域滚动复制”的道路，必须走以全国化带动渠道精耕的道路，支持这条道路的，就是广告投放的力度要大，造势要充分。动销推动：大量频繁的试吃促销线下活动，让中粮版新五谷道场重新走进消费者的视线与生活。公关深化：五谷道场的消费群是年轻的80后、90后和00后，要针对都市化诞生的4亿年轻消费群，以“白富美+高富帅”为代言，展开公关攻势，树立非油炸高端健康品质形象。五谷道场能否成为品牌传奇，取决于中粮的战略思维与战术素养。农夫山泉的“天然水”都能坚持下来并做大，中粮拿下五谷道场却将凤凰养成了麻雀，需要反思营销战略与战术，怎能怀疑“非油炸”里没有金矿？但是，五谷道场还有多少时间去等待？中粮究竟会拿什么拯救五谷道场这个品牌？

三、人群市场边界

人群市场边界就是业内常说的消费群体细分，包括性别、年龄、收入（消费水平）、职业，这种市场边界的定义较常为企业所采用，而且目前大都以收入作为人群市场边界的划分标准，比如高端人群、白领人群、工薪人群等。之所以如此，是因为这种市场边界的定义方式很简单，而且与产品的成本、定价与盈利直接相关，可以直观地体现到企业的经营绩效中。但是，这种市场边界的定义也是比较表面的，难以深入挖掘出消费者的潜在需求本质，很容易造成同质化的局面。不过，人群市场边界往往是一个基础，是每个企业在定义市场边界时都必须考虑的重要因素。关于这一点，许多企业是存在误解的，它们往往会将人群市场边界与实际消费人群混为一谈，这主要是企业内心的自我在作祟，因为它们对自己的产品“很有信心”，愿景也很远大，希望能够让所有人群都能够消费自己的产品，所以让它们对目标人群进行取舍，都是不情愿的。为此，笔者要向企业表达一个观点：消费者对于企业是没有意义的，目标消费者才有意义，一个企业绝不要想做所有人的生意，品牌也不要想讨所有人的喜欢，否则只会是一个平庸的产品和品牌！企业在战略上必须做出取舍，定义市场边界就是取舍，没有取舍就没有战略，也就没有企业的未来。人群市场边界还存在一种“变形”，那就是渠道。可能企业对此不太理解，因为大家普遍都将渠道理解为“通路”，这其实是不正确的。“通路”，这是台湾地区企业在20世纪90年代引入大陆的概念，但其实是一个将厂商引入歧路的概念！在这个概念的指引下，很多渠道商将自己变成了单纯的“物流配送商”，砍掉了自身的业务拓展、渠道管理、品牌推广等职能。而企业，不顾社会专业化分工的规律，将自己转变成全能的渠道运营商，加车加人加费用，最后的结果是经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。实际上，渠道不仅仅是通路，而是市场，是用户，也是需求，不同用户及其需求的汇集形成了不同的渠道，而不同的渠道代表了不同的用户和需求。对于这一点，德鲁克在《成果管理》一书中这样写道：“分销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要顾客的需要，这样的顾客就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不可避免的。”因此，当渠道被企业作为业务板块的时候，就意味着其选择了以人群为核心的市场边界。比如大卖场渠道代表着大众消费者的市场边界，便利店的背后是年轻消费者的市场边界，天猫的背后是年轻消费者的市场边界，而餐饮批发市场则是中小餐饮店的市场边界……

7.洛克：高山仰止的税收丰碑

在人类近代文明发展史上，洛克无疑是一位无法绕过的大思想家。他是英国唯物主义哲学家、思想家，也是近代文明税收思想的开拓者。他不仅确立了近代所有权理论和劳动价值理论，而且通过社会契约说，重新界定了国家征税权与国民财产权之间的关系，认为国家征税的根据是保护私有财产的代价，同时还明确了议会赋税赞助权与市民的纳税道德。

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