很多企业设计流程，却不同步调整组织。后果可想而知，流程成了支撑组织运作的工具，流程本质没有发生变化，不是端到端的，还是职能导向的。

所以，每一次流程设计都是一次组织或大或小的调整，或优化的机会，流程设计的本质就是要改变组织，让组织围绕支撑流程成功而设计。

如果是端到端一级流程的设计，一定离不开组织架构层级的调整。端到端业务流程是水平的，跨越了多个职能部门，没有一个部门能够对它的结果负责，必须是跨部门协同才能完成。

问题来了：哪个部门会成为流程的Owner？如果不调整组织，你会发现找不到任何部门来负责，因为他负不了责任，组织不支撑。流程Owner并不是一纸任命就搞定了，任命背后是要解决权力、责任、利益与能力的问题。

如果你要推行IPD（集成产品开发流程），谁来做IPD流程Owner？好像非研发部门莫属，那么问题来了，研发部门如何搞定产品规划、产品charter开发？这里面似乎一半是市场，一半是技术。谁来搞定新产品导入量产流程？这里似乎一半是技术，一半是制造。企业需要构建产品线组织，不论它是重量级的还是轻量级的，通过产品线组织将市场、采购、生产、服务、质量、测试、财务等职能集成起来，成为一个端到端的组织责任主体。企业需要构建强矩阵的运作机制，来支撑产品开发团队（PDT）的有效运作，让来自职能部门的各类代表（制造/服务/采购等代表）能够真正地围绕产品开发项目经理的指挥，紧密的、高效地协同起来，让产品开发项目组成为产品开发流程团队的运作核心，而不再是职能部门。

如果推行LTC（从线索到回款）流程，你会发现销售部门是当仁不让的流程Owner部门，但销售部门负责人能够有效地指挥LTC流程跨部门团队吗？比如销售部门的责任中心定位是否需要调整，如果还是收入中心的定位，销售部门只关注赢单，而不关注盈利，只会一味地呼唤炮火，但从来不为炮火费用负责，研发部门、交付部门会服从于他的领导吗？如果没有一个铁三角项目组织阵形，产品/解决方案经理、交付经理如何参与到销售项目中？如果不定义各阶段的责任与主导者，这个销售项目组能够高效运作吗？如果不建立面向一线作战部队的授权机制，还是层层上报审批，组织能够面向市场快速反应吗？

如果推行ISC（集成供应链）流程，你会发现到底谁对需求负责？销售预测多少就生产多少吗？还是由生产部来负责，尽量追求生产效率最大化？你得考虑计划管理组织的构建，要有端到端承担计划管理责任人组织，比如计委及集成计划管理组织。我见过有组织将PC放到制造部，将MC放到采购部，这种架构下，集成计划必然是句空话，实际运作一定是各自为政，一定是相互甩锅。

同样要关注谁对订单端到端交付负责？很多公司将订单管理部门放到销售组织，因为他们最关心，但他们能做得更多的是跟进、协调、统计等间接工作，甚至是不增值的二传手工作，怎么能够对订单准交负责？

谁对公司采购物料总持有成本负责？是采购部吗？如何有效地把研发、质量相关部门集成整合进来，形成公司级的采购团队协同作战，让大家面向同一个目标进行作战？企业可能得思考要构建采购委员会、采购专家团队的组织阵形。

哪怕是一个三四级流程的设计，同样要考虑组织的适配，比如职责、考核机制等。

记得为某企业提供流程管理培训时，公司HRD（人力资源总监）问我：“每次出现新员工入职，由于办公用品未配备到位或IT软硬件资源不到位，导致新员工抱怨甚至离职时，我都会被老板骂，感觉很冤枉，明明问题出在行政部或信息管理部，我作为HR部门的责任已经到位了，但老板不听我解释，他认为招聘就是人力资源的事儿，出了任何问题都是我的责任，我该怎么办？”

我说：“你能够改变老板的认知吗？”答曰：“不能。”我接着说：“那就好办了，既然老板认为新员工入职流程是你的责任，你就是这个流程的所有者，也拥有对这个流程进行设计、推行、跟进、检查、评估与改进的权力，建议你把新员工入职流程写长一点，从原来以人力资源发出入职员工信息为终点，到员工具备办公条件为终点。在这个流程中定义行政部门工作任务及时效标准，信息管理部的工作任务与时效标准。然后，基于流程行使你对行政部、信息管理部的工作督办权，并建立问题升级解决机制。我相信老板会支持你，而且后续这类问题会有效得到解决。”

后来实践证明，这种做法是行之有效的。

在三四级流程设计的时候，我们要重新思考流程中角色由哪个岗位来承接，不一定是基于现有的组织分工来确定，而是基于效率与风险兼顾的原则，找到最合适的岗位。效率原则就是找到最适合的岗位，最明白、最高效的岗位，这是一次组织职责优化的机会。

为什么要推行流程管理？本质就是要建立流程型组织。为什么要建立流程型组织，目的是改变企业的价值创造方式，从直线职能制组织架构下，由一群职能精英来指挥普罗大众的精英价值模式向由端到端业务流程团队，职能精英与一群骨干共同围绕客户需求而协同的客户价值模式转变。

华为公司倡导：战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织，企业管理的路就是构建流程型组织。企业的组织要支撑流程成功运作，企业的运作的主线是围绕客户实现跨职能团队协同作战，面向市场需求、竞争需求进行价值创造与交付。