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第四节 药企实现转型升级应该具备的基础
第四节药企实现转型升级应该具备的基础一个药企如果想进行转型升级，就要先确定自身的资源、能力、条件、人才、决心，等等。如果没做好转型升级的准备，那么即便制订了非常适合企业的转型升级方案，最终也会被束之高阁，不了了之。现在很多药企都在广泛地宣传要进行转型升级，但鲜有建树者。原因就是这些药企只会喊口号，用以鼓舞企业员工或者资本市场。要知道，药企的转型升级不仅仅是说说那么简单，而是需要仔细研究，仔细分析、仔细调研、仔细构建转型方案的。药企的转型升级关系到药企的未来发展，所以，必须加倍小心谨慎，要符合企业实际，不可以好高骛远，制订一些假大空、完不成的转型目标。这样既浪费了企业的资源，又令企业丧失了发展的机会点。而且，不切实际的转型升级，可能导致企业滑向失败、颓废、不知所措，甚至关门倒闭的境地。药企要实现转型升级，应当具备以下基础：（1）先要下定决心。没决心是难以成事的，药企转型升级之路本就不好走，荆棘坎坷，步履艰难，反反复复，所以，药企高层的决心很重要。不管开始有多难，不管过程有多难，都要坚持不懈，不达目标誓不罢休。而且，药企要把转型升级作为每月的月度会议第一项内容予以沟通讨论，确定每个领导者、每个部门转型升级的工作内容、工作目标、工作职责，讨论上月的得失，下月的弥补和改进措施。（2）药企内部要协同一致。同舟共济，才能披荆斩棘，所向披靡。现在很多药企，由于股权、历史沿革和利益之争等因素，高层领导班子不团结的情况比比皆是。国有企业钩心斗角严重，民营企业也一样。有些民营企业表面一团和气，事事都听老板的，但是，私下结党营私，暗地里处处和老板对着干。药企转型升级如果想成功，药企的高层领导班子必须要意见统一、协调一致，不能中途出现掣肘之人，否则就会容易前功尽弃。这一点是笔者在为很多药企提供管理咨询服务时觉得是最为重要的事情，所以特别提出来。（3）要对行业、对企业自身，对竞争对手、对国家政策有充分的了解。没调查就没有发言权。现在很多药企进行战略构建，进行转型升级，基本是闭门造车。即便是一些药企请了管理咨询公司来做，这些咨询公司的项目组也不会下到市场上去调研，药企服务的客户及竞争对手的市场表现，客户对药企的评价和建议，以及药企的产品在市场上表现。药企的转型升级不是造出来的，是根据医药行业发展历程、根据药企自身的资源和能力、根据竞争对手的策略分析、根据对国家政策发展导向指引、根据药企领导层的战略眼光分析梳理出来的。如果一个战略转型升级方案的制订团队闭门造车，全凭想象，那这个方案药企最好不要用，否则，可能让执行力强的药企进入万劫不复的深渊。（4）管理上要梳理流畅，提升效率。没有高效的管理机制，药企转型升级就是个笑话。现在很多药企内部管理混乱、制度缺失、流程缺失、人治化严重、裙带关系严重，基本上处于野蛮生长阶段。很多老板感叹：“为什么一种有效的营销模式在别的企业就能大量地提升销量，在我这就不行？”其实，老板们应该明白，不同的土壤养育不同的人，“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。所以，药企要转型升级，就需要先对药企自身的执行力、运营效率、薪酬绩效和组织架构进行梳理。不先梳理这些管理层面的东西，即便做出最好的战略转型升级方案，也没有任何意义。（5）有较好的现金流和盈利能力，拥有生存之本。药企要谈转型，首先要能够生存。不能生存的药企，奢谈转型升级基本是一句空话。因为药企战略转型升级是一件花钱的事情，甚至花大钱的事情。有些药企可能现金流不好，或者盈利能力也差，但融资能力比较好，有较宽的融资渠道，这样其实也可以进行战略转型升级，但需要的资金压力、人才压力、市场压力较大。所以，药企想要进行升级转型，就首先要有一定的资金实力或者具有较好的融资能力。（6）建立支撑企业转型升级的资源。计划进行转型升级的药企，首先要理清自己的家底，也就是有多少资源。这些资源包括资金资源、研发资源、产品资源、人才资源、市场资源、政府关系资源、合作客户资源、消费者资源、渠道资源、终端资源、临床资源、电子商务平台资源、营销资源、媒体资源，等等。有多少资源办多少事。有些药企完全不顾及现在或未来的资源是否匹配，将目标定得很高，把步子迈得很大，结果，走到半路就走动了。车子再好，没油也是白搭。所以，计划进行转型升级的药企，还是先坐下来细细对自己的资源和能力进行盘点，看哪些是现在拥有的，哪些可以在未来某段时间拥有，哪些可以通过合作、通过置换的方式获得，哪些可以通过并购的方式获得。（7）拥有足够支撑转型升级的信息化运营平台。未来的医药行业竞争，肯定要将政策化、信息化、电子化和数据化作为主要竞争手段，以期提升经营效率，最终获得良好的经营结果，所以，构建信息化的运营平台，也将是药企转型升级的关键要素。比如药企要对接全国各地的招标系统、医院进货系统、商业进销存系统、政府信息系统、消费者专业服务提供系统、第三方电商平台系统，等等，都需要一个强大的信息化运营平台。比如现在很多并购后的药企或者业务单元不能很快进行整合，导致资源分散和浪费。如果有较为强大的信息化运营平台，就可以为并购的药企或者业务单元快速导入总部的信息化运营平台，从而将药企总部的财务管控体系、管理制度体系、流程体系向并购的药企或业务单元辐射，把被并购方的一些运营行为全部纳入管控、服务、支持体系。这样，即便是集团型药企，也可以通过强大的信息化运营平台实现多点、多层次、多组织、多部门、多资源配置的协同运作，从而能够为客户或者消费者提供最佳的服务和最好的产品。一个药企如何转型，如何构建战略升级转型的基础，并没有固定的格式或者说法，上面七点仅作为参考，同时要将《8类药企难以转型升级成功》结合起来进行思考。药企转型升级基础的构建，还是要结合药企自身的各种资源和能力来确定转型升级策略。药企转型升级的核心目标是最大限度地凸显自身的优势之处，向高利润区转移。药企的转型是量变，升级是质变。先量变再质变，是一个渐进的过程，所以，药企转型升级千万不要进行所谓的大变革或是革命，进行所谓的从根本上改变，这种做法是极度愚蠢的。药企在转型升级过程中，应当能够维持现有的盈利能力，实现平稳过渡。需要警惕的是，现在的药企经不起折腾。转型不是赌博，药企转型升级不适合用“休克”疗法。在药企转型过程必须时刻监控各种风险因素，确保在转型的过程中，药企能够保持可持续发展。
前言
近五年来，并购在我国的资本市场上从鲜为人知到炙手可热，从以前的专业词汇变成了现在普通百姓耳熟能详的热门话题。事实上，从分工制产生并购开始便无时无刻地影响着我们的生活。世界历史上经历过几次著名的并购浪潮，诞生了一大批世界知名的跨国公司和企业集团，现存的大型企业集团也无一不是靠着一系列复杂的并购走上发展壮大之路的。我国正处于并购重组业务快速发展的历史机遇期，作为并购产业链上的一员，身为并购双方的企业家、律师、会计师、投资顾问、普通投资者的我们又如何能在这次并购浪潮中分享红利，不负时代呢？对收购方而言，并购能够消除过度竞争、打通上下游产业链，降低企业成本，拓宽市场渠道，为股东创造更多的价值，同时企业承担更大的社会责任，大家为之点赞喝彩；对被收购方而言，并购则实现价值的兑现，盘活资产，拥有更多的资金和渠道去经营自己的事业和梦想，或是开展新的事业，实现转型升级。此外，专业人士在并购业务中拓宽自己的专业领域，为企业提供更多的法律、会计、投资顾问服务，获得报酬。投资者们在并购热潮中，如果眼光准，就能在对并购双方企业的投资中获取回报。每一个人都能在并购中找到自己的位置。笔者的一位朋友便是在五年前果断与上市公司谈成了一桩并购，将自己创业公司的实际控股权卖给了上市公司，个人财富实现了数十倍的上升。同时，也打开了企业上升的通道，如今他已经成为当地一名小有成就的企业家。相似的例子不胜枚举。当然，由于各自采取的并购方式方法不同，结果也会千差万别。并购时，很多企业家自己仓促操刀，根本没有聘请专业人员参与，或者所聘请的人员不够专业、不尽责，这些都给并购活动，以及并购后的企业留下了非常大的隐患。2018年最典型的特征就是并购纠纷不断爆发，因并购产生的民事纠纷概率非常高，很多甚至走到了刑事案件和证监会信访等程序。特别是涉及国有企业的并购，由于法律法规和政策限制较多，内部、外部审批程序庞杂，稍有不慎，便会产生不良的后果。如粤传媒并购香榭里一案，最终以并购失败告终，买方、卖方、第三方中介机构也有7人因此而被追究刑事责任。如何让并购成为价值创造的“印钞机”，而不是价值毁灭的“绞肉机”？大家需要重点关注并购的三个主要阶段：尽职调查阶段、并购实施阶段和并购整合阶段，哪一个环节做不好，都会前功尽弃。如同一场婚姻，相处、相知、相恋、谈婚论嫁，以及后面的真实的生活，都需要倾注全身心的努力。我们编写此书就是为了给大家在并购的各个环节给予提示，让大家真正地赢在并购。编委会2018年7月
31.请挑战思考过程和论据
平时，我们工作中质疑不同的观点时，是质疑对方的逻辑、数据、论据、经验、知识，还是将主要精力放在质疑他的结论、观点上呢？多数情况下，我们是冲着对方的结论、观点下手的。这是人的自然状态。但是，直接质疑对方的观点其实是一种非常不好的习惯，也是不礼貌的（甚至可以说是教养不够）、粗俗的、浅薄的行为。而且，自然会引起双方的争执、争吵。尤其是在我们尚处在将“自己”与自己的观点合一的意识状态中，质疑对方的观点其实就等同于指责他这个人。这源自人的原始的“爱自己”的低级意识阶段。这与我们不允许别人批评自己的孩子、说自己的孩子不好是完全一样的。父母（尤其是母亲）把自己的“自我”转移到了孩子身上。孩子承载着她的“自我”。然后就把本来是“爱自己”的这个“爱”投射到爱自己的孩子身上了。这个阶段的“爱自己”的“爱”是充满了血气的。表现为极端敏感的骄傲、自大。就好像我们常说的“伤害了我们的民族自尊心”。我们还未受到谦卑、人是渺小的、人是堕落等智慧的洗礼，使我们一直停留在这种幼稚的骄傲中。这是我们每个人及后代不得不面对的问题。在工作中，更聪明又友善、尊重的做法是质疑对方的逻辑、数据、论据、经验、知识等。即便我们做不到，但这是我们应该尽力学习得很美好的事物。让我们常常说：“你为什么这么说呢？你的根据是什么呢？让我看看你的数据资料可以吗？”而不是说：“我觉着你说的不对”“我不同意你的观点”。这是文明、有教养、深刻、喜爱真理的人的表现。也让我们呼喊：千万别挑战我的观点，而是挑战我的思考过程和论据吧！那么，你是友好的，我也是友好的。你别伤害我的内心，我也不伤害你的内心，而是给予你尊重、理解、宽容和爱。我们就是在走向文明。
科学的评价
在实施员工自主经营管理的过程中，要保证价值评价的科学性和严谨性。在了解各个经营单元的投入、产出和工作任务的难易性时，要本着认真严肃的态度，获得严谨有效的数据和信息，并且踏踏实实的对这些信息进行综合整理和分析，全面考察和衡量各个经营单元的利弊状况，公平合理的分析研究，必要时还要与相关的部门进行协商和沟通。只有这样严谨的评价，才能保证经营单元在划分之初就具备所必需的公平性、合理性和公开性，从而能够在后期充分发挥其作用，使企业能够有序地实行员工自主经营管理。
4.1流程设计原则
4.1.1设计方法：瀑布和迭代典型生命周期模型包括瀑布模型和迭代模型。瀑布模型由于酷似瀑布闻名，该模型通过强制提供文档来确保每个阶段都能完成任务，实际上往往难以做好。想象一下，我们去买衣服的时候，售货员给我们出示一本厚厚的服装规格说明，我们会是什么样的感触。所以瀑布模型在过程能力上有天生的缺陷，问题一般到最后才会暴露出来。迭代模型类似小型的瀑布式项目，所有的阶段都可以细分为迭代。每次迭代产生一个可以发布的产品。在某种程度上，迭代是一次完整地经过所有工作流程的过程，包括需求收集、分析设计、实施和测试等环节，如图4-1所示。图4-1迭代模型迭代模型和瀑布模型的最大的差别在于风险的暴露时间上，不管开发团队经验有多丰富，都很难预知所有的风险。瀑布模型一般有许多风险直到已准备集成系统时才被发现。而迭代模型能在生命周期中尽早发现和避免风险，计划会更趋精确，如图4-2所示。图4-2风险的暴露时间IPD产品开发流程可视为典型的瀑布式模型。但是随着互联网时代的兴起，产品开发特别是软件产品开发追求以用户为中心、快速迭代、流程简化、研发工程师之间的充分沟通和自学习等能力，同时因为软件修改比较容易，所以软件产品大多采用敏捷迭代模型。产品开发未来的趋势是敏捷迭代模型。IPD产品开发流程敏捷迭代可考虑从两个角度实现，一是在TR2～TR4A流程中实现敏捷，引入敏捷思想和实践。二是从一个产品中多个需求的串行开发转变到基于小需求包的并行开发。要求需求管理、版本规划、跨部门协同的实践更加充分。全流程角度减少需求等待时间，最高限度的缩短上市时间，更聚焦客户价值。由于绝大多数快速成长型企业仍以瀑布式开发为主，故本书主题还是以IPD产品开发流程为示范，仅在软件管理章节加入迭代（敏捷开发）部分的内容介绍。案例分析：互联网公司开发产品的“快”。某游戏公司Q率先推出了一款“吃鸡”游戏，三天后同行W公司开发出类似游戏，一周后T公司也开发出类似的游戏。这些公司把996（早9点到晚9点，6天班）变成了724（7天24小时）。在互联网时代，最快推出的产品的公司往往“赢者通吃”，产品推出稍晚就需要花费几何倍数的推广成本，还不一定能达到效果。4.1.2流程设计原则流程不能期望完美，要足够简单，在结构化和非结构化之间需要保持平衡，效率和质量之间也需要保持平衡。■互联网时代一切崇尚极致的简单，尤其是快速成长型企业的研发人员变动也非常快，所以建议流程用简单的工具设计，研发人员能一眼看明白，最好零基础的人能一眼看明白。两个简单的原则是Don'tmakemethink,Keepitsampleandstupid（KISS）；■能够一张图显示整体；■流程并不是越全越细越好，能够快速展示重点活动，非重点活动另行展示；■不要花里胡哨，也不要密密麻麻。
四、专员队伍：科学管理打造专业化服务团队
一是实行专员服务，实现“常态检测”和“动态响应”。为确保服务好1000家重点企业、2000家观察企业，企服中心采取全员服务专员制，要求全员了解企业，理解企业的需求，熟悉各职能部门的服务事项，从而能面向企业关注的共性问题，举一反三，展开问题研究；同时能及时发现企业的个性化问题，迅速出台响应措施予以化解。如针对福田辖区企业白领就餐难的问题，由服务专员倡导发起，推动设立10个“白领大饭堂”，鼓励中心区的11座商务楼宇自建食堂，让65万名白领“就餐不难”；针对住房成本高，创新方法，开发建设企业人才住房，推动水围村等城中村出租屋公寓化，改造住房1500套，缓解了重点企业核心人才的住房难题，等等。二是通过科学管理和文化建设，打造专业化服务队伍。福田企服中心之所以能开创出一种前沿服务模式，做成很多开创性的工作，很重要的原因是运用科学化的管理、企业化的运营、激励式人才培养建设了一支高素质、有战斗力、纪律性强、专业水平高的“铁军”。在企服中心流传着几个内部管理与文化建设的故事，如“把信送给加西亚”的故事，强调不问缘由、不讲条件地行动起来，不怕困难、只看结果的坚决执行，在行动和执行中改进。眼睛里只有目标，脑子里只有如何把这件事干成，因想法纯粹而专注。这是行动力和执行力的第一个境界。而行动力和执行力的第二个境界就是超越期望，不仅要完成目标，而且要高标准地完成，创造性的完成。“女人需要什么”的故事，回答的是如何服务于企业，强调尊重需求、尊重愿望。“女人需要什么？——由女人自己决定。”企服中心由此提出服务工作的“三敬畏”：敬畏规律、敬畏责任、敬畏需求。还有，“这事儿只有你能干”的故事，激发每个人的自驱力……严格遵守工作行为六大法则：汇报工作说结果、请示工作说方案、总结工作说流程、布置工作说标准、关心下属说过程、领导工作别盲目。这是企服中心内部团队的管理法则，目的是做好三件事——做应做的事，即担责任；做需要做的事，即讲纪律；做正确的事，即高要求。五、创新逻辑：福田服务的“六个+”福田企业服务的创新之举和操作实践背后，究竟遵循的是什么逻辑，这种逻辑又来自哪里？企服中心的回答是：实践出真知。福田企服中心将这些年来的服务创新举措背后的逻辑归纳为六个“+”：“市场+”“规则+”“实践+”“平台+”“能力+”“生态+”。(一)“市场+”“市场+”是福田服务创新思维的起点。符合市场发展的需要，需求导向、问题导向就是市场+，以人民为中心就要以市场为中心，以市场导向为原则，以市场思维为起点。为什么这么说？因为市场最大的功效、最大的能力，就是它能够协调无数人的选择。政府服务得好不好，市场说了算，要看市场的反应。(二)“规则+”就是政府做任何服务的举措、管理的举措，一定是从维持经济社会秩序稳定、遵守党和国家的规章制度为出发点。即便是实践探索，也要在制度规则内进行的探索，而不是超越制度规则的随意探索。制度就是标准，标准化就是制度的具体化，服务标准跟规则制度加起来，就是在服务创新和操作时要始终有规则意识。规则保证了秩序的稳定、秩序的可预期，这与市场+是一脉相承的。(三)“实践+”就是服务创新要来自实践、落实于实践、有利于实践。要将市场+的思维、规则+的意识付诸服务创新实践，就是有实践的专业能力、要去发起行动、要有操作系统。政府工作人员，所有人要去实践，要成为“实践家”，党培养的是要有实际操作能力的人，贯彻落实党的方针、党的最新要求，就是要求全党落实到实践中去，在实践中完善和丰富党的理论；要主动发起行动，创造性的落实；并且要掌握一套行之有效的操作系统，而不是浮于表面、流于形式。(四)“平台+”平台最重要的价值就在于枢纽价值。古语说“流水不腐，户枢不蠹”。什么是“户枢”？就是支撑门的柱子。企服中心刚开始成立的时候，很多部门并不清楚它们究竟是干什么的。按照级别，它们是个事业单位，所以在发起和统筹事务时会不被理解。曾经有一个领导就打电话来质问：“你们是什么单位，凭什么给我们发通知？”现在，这位领导是对企服中心发起事项最积极拥护和协助者之一。这其中的转变就是企服中心真正发挥出了政企之间联系的枢纽作用，整合社会资源对社会进行有效治理的平台功能。(五)“能力+”服务能力是服务经济时代的核心能力，而服务能力的核心是“作于细”。“天下大事，必作于细；天下难事，必作于易。”服务能力由很多要素构成，但核心在于能将复杂的事情分解成结构、具象为标准、运营为操作方案，输出良好的体验。福田企服中心把提升服务能力作为内部运营的主要抓手，包括将服务工作分解成模块完成的职能工作，将服务解决方案系统化为流程运营，将每一项具体工作输出为标准化操作文件，将人才队伍培养成专业化的队伍。如此，形成了后台的模块化、系统化、专业化运作，输出为前台服务工作的简便化、规范化和人性化。(六)“生态+”不管是“市场+”“规则+”“实践+”还是“平台+”“能力+”，都是服务的环境条件、操作方式、实现路径，归根结底，最终的目标是要用生态型服务营造一方商业生态。福田企服中心以“在意”为服务纲领，通过“在意”文化润物无声般的隐性支撑作用，通过平台化和分布式服务，进行人为的整合、融合、拼接工作，目的在于营造环境，就像阳光空气和水、土壤、气候共同作用于大自然生态一样，让相关各方能在这个环境中拥有生发与共生、交互与影响、竞争与演变的进化发展能力。“生态+”的服务逻辑，可以说是，发挥政府“有形的手”制造积极变量，然后把变化和发展的神奇交给市场这个“无形的手”。六、重塑服务：以“在意”引领服务创新“在意”的功效在哪里？为什么福田企服中心提出“服务的本质就是‘在意’，没有‘在意’就没有服务”。冯向阳主任是这样解读的——第一，“在意”强化了通用共性服务和精准个性服务的协同。这里强调的是协同，而且是两种服务理念的协同，因为现实中往往要么强调个性服务，要么强调共性服务，真正“在意”的服务是协同一致、集成的服务，它既是共性的，也是个性的。第二，“在意”优化了常态存量服务和动态增量服务的平衡。既要提供法律法规规定的常态存量服务，也要与现实结合起来，提供社会经济发展进步新提出来的要求（增量服务），这样服务才有价值。也就是说，只有“在意”的服务，才能保证服务是动态调整、持续改进的。第三，简化了终端操作系统和整体解决方案的连接。要使终端操作便利化，操作简便、体验感好，一方面要简化操作系统，另一方面是提供整体解决方式。比如“清单式”服务、“入口和出口统一”等，就使操作端与接收端两个端口的连接变得更直接，服务就更容易实现。第四，催化了市场意识和服务意识的融合。为什么？服务就是市场化的意识，虽然市场化改革取得了巨大的成就，但从全国来说，市场化的意识仍然需要进一步的深化、普及，所以要强调市场意识。市场化意识、市场化文化要跟中国共产党的服务宗旨、中国共产党党性融合在一起。党领导中国特色社会主义经济建设，指导市场经济建设，所以党性意识要体现为市场意识和服务意识。市场意识、党性意识的融合，体现到政府服务上，就是服务意识。第五，“在意”引领着规则理性、服务适配的创新。“在意”在服务上的创新，就是从过去管控式、施予式的服务转变为“规则理性、服务适配”的创新服务。彰显着成全他人、成就他人的境界，兑现了政府服务的承诺。在福田区，政府的服务承诺就是：让福田认识您，让福田激励您，让福田温暖您，让福田成就您。因为“在意”，我们做到了这四个承诺。第六，支撑着集成化、标准化、专业化和分布式服务模式的演进，整套服务的模式就是“三化一分”。“在意”是用四个模块共30条的服务操作模式来支撑的，是用真金白银的产业发展资金来支撑的，它不是空话。服务模式是因为“在意”才会演进，如果不是因为“在意”，不是放在心上的守望，不可能有演进。因为“在意”，企业选择福田，资本信任福田，梦想寄托福田。冯向阳经常讲这样一句话：“人们对服务的期待总会多于现实，有一颗成全他人的心，将不经意地带你领略到前沿的风景和温暖的奇迹”。或许，这是对“在意”与服务创新之间关系，最富诗意的表达。七、升维服务：构建商业生态系统什么是服务升维？意指一种服务模式的创建者、服务提供者能站在更高的维度去看待和思考时代发展趋势与服务的价值，不断打破原有认知，从而实现思维与认知的自我突破，促进服务能力、服务文化、服务模式、服务品质及服务组织建设等多方面的全面升级。什么是商业生态系统？美国战略学者詹姆斯·穆尔于1993年提出“商业生态系统观”。商业生态系统是指在一定时间和空间内由企业、消费者、市场和政府共同构成的一个群体，它们在商业生态系统中担当着不同的角色，各司其职，但又形成互依、互助、共生的生态系统。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一个环节都是整体的一部分，每一个组织最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，构建一个和谐共赢的商业生态系统至关重要。福田企服中心通过服务升维，在生态文明、科学发展观的引领下，不止于创设良好的营商环境，而是站到服务前沿，通过生态型服务，构建商业生态系统。构建商业生态系统，核心是发展观的突破与创新，发展观是个指挥棒。党的十八大以来，福田区更在意高质量地发展、科学地发展、全面地发展。在高度发达的市场经济和优越的社会主义制度背景下，福田区更懂得如何用好政府这只有形的手，去推动市场、优化市场，而不是妨碍市场。面对企业这一市场主体，福田区给予的是“在意”，而不仅仅是管理，由此，“在意”文化在福田区发轫，成为不断优化营商环境的“隐形”推手。深圳模式一直代表着未来的模式，福田区又以“在意”服务引领着深圳乃至粤港澳大湾区发展的脚步。福田区为企业服务“执牛耳者”，由此营造出国际一流的营商环境、商业生态系统，以及具有人文情怀的文化温度和柔韧而强大的市场文明力量。福田区企业服务实践中的思维创新与落地操作系统，并不仅是一种地方特色的实践，而是国家治理体系和能力现代化的有益探索案例，具有深刻的借鉴与推广价值。“在意”，是福田区企业服务的标识。福田区在意企业需求，在意企业的体验，在意企业的发展机会，逐步形成独特的“在意”文化，营造了政企之间的信任力量和情感温度。致谢：华夏基石产业服务集团深圳总部给予本次福田在意服务文化调研活动大力支持，感谢张文锋、陈明老师的专业支持，感谢杨月吉的全程协助，感谢福田企业发展服务中心全体同仁及受访的商协会领导、企业家。附文在意：服务宣言——福田区企业服务前沿实践提炼福田企业，不分大小，我们在意！企业发展，不管喜忧，我们在意！发展进程，不论快慢，我们在意！在意，是尊重，是理解，是敬畏，是放在心上的守望，是全心全意为人民服务宗旨的生动演绎，是习近平新时代中国特色社会主义思想的前沿实践。在意，定义了服务本质，定位了服务品质，强化了通用共性服务和精准个性服务的协同，优化了常态存量服务和动态增量服务的平衡，简化了终端操作系统和整体解决方案的连接，催化了市场意识和服务意识的融合。在意，引领着规则理性、服务适配的创新，彰显着成全他人、成就自己的境界，兑现着“让福田认识您、让福田激励您、让福田温暖您、让福田成就您”的承诺，支撑着集成化、标准化、专业化、分布式服务模式的演进，推动着国际一流营商环境的持续升级。在意，滋养了福田，造就着奇迹。因为在意，企业选择福田，资本信任福田，梦想寄托福田；30多万家企业在78.66平方千米的福田，迸发着澎湃的活力和创新的激情；建设中国特色社会主义先行示范区的奋斗者，粤港澳大湾区的弄潮儿，立足福田参与全球竞争合作，成就卓越事业，实现美好人生。在意，是信仰也是力量,是共识也是选择，是利他也是赋能。我们在意企业的方向，在意企业的需求，在意企业的体验，在意企业的机会，在意企业的参与，在意企业的反馈。在意,驱动着我们。我们，执着地在意！论坛发挥政府组织的“元服务”作用作者|冯向阳深圳市福田区企业发展服务中心主任、“在意”服务文化创始人深圳先行示范区的发展定位广受关注，关于深圳发展经验的各种讨论很多，观点多、说法多，有些故事还很精彩。但是关于深圳成功的奥秘，意见还是比较统一的，那就是较好地处理了政府与市场的关系。那么深圳是怎么做到的？是服务，特别是政府对企业经营发展高效能的服务。福田区作为深圳的中心城区，在企业服务方面的做法具有较强的代表性。福田区的企业特别多元、特别密集，央企、国企、港企、外企、民企，应有尽有，78平方千米的区域内注册了30多万家法人企业，包括世界500强总部3家、中国500强企业12家，但大多数还是中小微企业。产业形态多样，金融总部、创新平台、供应链、商贸旅游，什么样的企业都有。政府该如何服务企业？我们的想法比较简单，认为既然是面向所有企业做服务，就应该把服务做成标准化模式，方便操作，覆盖到更多的企业。于是，我们从2012年成立福田区企业发展服务中心之日起，就着眼于服务供给的集成化、标准化，并持续进行探索和尝试。一、最核心的突破是集成化关于政府如何服务企业这个命题，我们更多的是从实践、从解决问题的角度去破题，经过八年的点滴积累，取得了一定的成效，最核心的突破就是实现了服务集成化。企服中心架构和角色的价值在于集成化。企服中心将全区各产业部门跟企业对接的末端职能进行整合，将涉企事务进行梳理整合，构建起政府与企业联系的统一端口，彻底打通政府与企业的沟通渠道，为政府的企业服务全方位集成提供了支撑。具体包括四个方面。一是信息集成。政府与企业之间最大的障碍是信息不对称。一方面，企业对政府政策、管理规定、执法要求不清楚。这种情况在政府惠企政策方面表现得特别明显，企业往往不了解政策，也不知道从哪里去了解，总以为自己是被政府遗忘的部分。另一方面，政府对企业需求也不清楚，所有的认知都是碎片化的，出台政策的依据大多是列举式的，对政策实施情况存在严重的效能焦虑。企服中心在企业面前代表政府，在政府各部门面前代表企业，通过建立大数据智能服务平台将政企的各方面信息集成对接起来，最大限度地解决了信息不对称问题。二是标准集成。全面梳理政府服务企业的制度、流程，形成一套完整的标准体系，从需求发现、政策发布、申请受理、审批办理、拨付兑现到满意度评价进行全流程的规范，实现一个平台、一次申请、一步到位，大大增强了协同效应。三是渠道集成。前台后台、线上线下、软硬服务一体化管理，实现无差别服务。四是技能集成。企服中心的全部工作人员都是服务专员，而且是能力复合型的专员，从信息咨询、业务办理，到跨部门问题的协调，都能处理。在当前新冠肺炎疫情防控的特殊时期，福田企服中心模式也得到了验证。比如不少企业在复工复产时很慌张，不知所措，对疫情情况不了解，对复工标准条件不明确，对复工以后员工吃饭、交通等问题很担心。企服中心按照成型的模板制订出了《企业复工复产操作指引》，所有细则规范清晰明确、具体可行，印发执行后，迅速化解了企业的焦虑，深得好评。福田企服中心的集成服务模式，从实践上看实现了便利性，优化并提升了企业服务体验。从商业思维上看提高了效率、控制了成本。不管是“放管服”改革，还是推进治理体系、治理能力现代化，关注点都是政府服务效能，集成服务模式较好地解决了这一问题。福田企服中心的组织治理模式在全国也有很好的反响，深圳南山区、苏州昆山市等全国30多个市、区（县）直接复制，承德市、哈尔滨市更是在市和区（县）两级整体复制。二、专业素养关键靠培训企服中心在企业面前代表政府，每一位服务专员自然就是政府服务的全权代表。这客观上要求人人都是复合型人才，具体来说是能讲、能配、能办、能调、能提的“五能专员”。一是能讲清楚企业需求。全区遴选出1000家重点企业作为专员分工包干的对象，每人负责担任20家企业的服务专员，对这20家企业基本情况要随时能讲清楚。企业经营状况、主要需求、反映问题办理情况，甚至董事长、总经理的个人情况，都要了解，都要熟悉。二是能为企业匹配政策。国家、省、市和区的政策不仅要熟悉，还要能结合企业的情况，匹配出精准的政策清单。三是能提供代办服务。要求服务专员熟悉各项涉企事项的责任权属、基本工作流程，知道哪个职能部门办、怎么办。我们一般不提倡甚至反对代办，坚持认为不讲原则凡事都代办，容易养成“巨婴”式的企业。但必须有代办的能力，比如疫情防控期间，不少事需要代办，就能代办好。四是能够协调解决问题。对企业的涉及多部门的复杂问题，能够协调解决好。对企业提出的不应由政府解决的事项，能提供解决方案，告诉企业应该去找谁、应该怎么办，是法律问题去找法院，是市场的事情就到市场上去匹配，有些是商协会的事情就去找商协会。五是能够提出政策建议。在接触企业、处理企业反映问题的同时，还要能了解掌握“沉默的大多数”的情况，并进行甄别分析，提出综合性、趋势性的意见，为改进工作和修订政策，提供建议和方案。做到“五能”，关键靠培训。我们连续两年多坚持每周一培训，每个月开四个培训课。第一个课，是到各行各业代表性的企业，做现场培训。第二个课，是请企业家或专业人士到企服中心上课，律师、会计师、上市公司创始人，只要有代表性的都请来讲。第三个课，是请各产业部门的业务骨干讲课，比如，发改局讲产业规划，科创局讲创新服务和知识产权，税务局讲税法调整，还有社保局、商务局等。第四个课，是每月开一次工作汇报会，讲清楚全区被服务企业有哪些部署安排以及具体落实方案。这些培训让所有人的服务意识、服务观念、服务理念发生了根本性的转变，对企业的先进管理方法有所感知，对各个部门的职能范围和主要工作有所了解。到企业去成为一种常态，按规范模板办事则成为习惯。现在，65名专员中至少有40人，任何时候站起来，都可以讲清楚福田区的各种惠企政策，而且可以到商协会、企业培训会上做宣讲，不能讲或没有去宣讲过政策的，年度考核不能评为优秀，也没有机会被提拔重用。福田企服中心是在合并两个不被待见的落后单位基础上组建起来的，经过严格的专业化培训，提高了个人素质，提振了团队的士气，在组织治理方面也有意想不到收获，让原本无所事事的三四十号人，找到了工作的乐趣，内部自然也就没有人去讲是非、瞎告状，八年里全中心甚至没有人吵过架。这当中我们体会最深的是：组织治理关键点在于末梢的响应和反馈。基层治理的改革，做一个漂亮的方案、画一张精美的图表很容易，但要在末端真正兑现出来非常非常难。治理末端最重要的是人，人员培训到位了，机制就能合理运作，反馈就能丰富及时，组织自然也就能保持活力。
二、岗位匹配
流程角色与组织岗位通过RACI匹配，过多或过少R、A、C、I的问题暴露了，缺失或冗余的岗位等问题也都暴露出来了，最后就需要根据流程角色需要，结合职能分工的需要，设置合适的岗位。通常会有如下几种情况：新增、拆分、整合和裁撤。新增。对现有组织中的存量岗位，通过拆分或整合无法承载对应的流程角色需求的情况，需要通过新增岗位来实现。一般，新增的业务场景或发生较大变化的业务会有新增的需求；有时候，现有业务进行运作模式的变革，也会涉及到岗位新增。举个简单例子，华为终端在进行零售变革的时候，推动集成产品营销和销售（IPMS）流程，是对原有的业务模式做出的较大调整，就采取了新增岗位的模式，新增了GTM（GotoMarket，走向市场）这个部门/岗位，取得了很好的效果。拆分。当某个岗位承担了太多的R或A，在RACI责任矩阵中识别到后，也往往会通过拆分职责来缓解可能出现的工作超负荷、工作瓶颈等问题；同时，通过拆分可以形成事实上的职责分离（SOD），规避A太多带来的潜在腐败风险。比如，原先很多企业将产品开发的重任交给了研发经理，R和A都太多，导致很多产品不能按预期的目标与计划达成；后来，产品开发就拆分了很多岗位出来分别负责，产品经理、开发经理、PMO等。整合。当某个岗位承担了太少的R或A，通常通过合并来实现岗位价值的最大化。在公司实际运作中，往往会发现有些岗位在大部分的流程中都没有承担主要活动的角色，在做责任矩阵（RACI）分析的时候可以识别出来，这种是最值得警惕的，容易出现“摸鱼”或“吃空饷”的岗位，导致组织风气变坏。裁撤。对于都是C、I的岗位，需要考虑裁撤掉。在公司，除了个别顾问性质的岗位，不应该出现过多都是C、I的岗位，从根本上讲，这些岗位不会为客户创造价值。通过岗位匹配，确定组织结构下的岗位应该如何设置；同时，每个岗位对应的职责也通过它对应承载的流程确定下来了。流程与组织、流程与岗位、组织与岗位对齐，确保所有的流程都有组织、岗位承载，同时所有的组织、岗位都对某些流程负责。
问题1：如何经营好组织
1.针对问题人才、团队、组织竞争力不足；软硬件要素资源价值整合无序；经营流程管控机制体系不健全。市场营销注重价值交换能力，产品制造承担有形价值创造；运营管理职能承担有形与无形资源价值整合，人才、团队、组织为基础。市场客户需求满足需要优质产品与服务，优质产品与服务离不开优秀的人才、团队、组织基础支撑，优秀人才、团队与组织塑造需要优秀文化与经营管理机制。价值运营管理专业职能核心责任，在于将市场、产品、技术、工具、资金、服务、品牌、文化、人才、团队、组织要素整合为市场、组织与文化竞争力。利润能否持续，效率与效益是否具备优势，取决于价值运营职能管理能力。企业的价值运营职能，通常分布于办公室、人力资源部、企划部、行政部等职能管理部门中。不管部门怎么设置，价值运营专业职能不能空缺！2.价值运营管控系统要素：图10-1运营管控系统要素营销职能追求将价值变现为利润；制造职能追求做出值钱的产品；财务职能追求资本增值最大化；运营职能追求价值整合，让产品有技术、服务有文化、组织有精神！企业四大价值职能模块完善，才能支撑组织竞争力形成优势。市场、服务、品牌，产品、技术、工具，思想、理念、文化要素资源价值，必须整合成优秀的人才、出色的团队、卓越的组织，才能具备强大竞争优势。经营管理要素构成错综复杂，最核心的要素莫过于人才、团队与组织。运营职能的核心价值整合能力，就在于塑造优秀的人才、团队与组织。3.价值运营管控职能系统构建市场营销职能专业能力是组织竞争力基础；产品制造职能专业能力是组织竞争力支柱；组织运营职能专业能力是组织竞争力的枢纽。运营管控职能系统功能不全，则组织管理混乱、资源价值散乱。运营管控职能的核心，就是组织运营体系构建与资源价值整合。没有体系、资源散乱，问题不断、障碍重重，何谈价值创造力？企业管理混乱或效率不高的根源，就在于运营管控系统功能不健全！运营管控职能的首要责任是经营管理体系的构建。组织价值运营体系构建包括：一是战略定位、发展规划、经营计划流程完善。战略、规划、计划管理工作通常由决策者主导。经营决策者精力、能力不足，战略、规划、计划工作做不到位。经营定位功能不强，是企业存在的严重的问题！市场极度饱和、产能严重过剩环境中，这一问题将越来越明显。必须将战略、规划、计划管理职责，划归运营专业职能部门统一管理。二是市场、产品、运营、资财职能系统健全。组织机构的设置通常由经营管理高层决定。决策者运营理念不全面、组织管理不专业，容易导致组织职能功能缺陷。市场、产品、人才、资本管控能力不强或失衡的根源，在于运营管理能力。有市场无服务、有产品无技术、有人才无能力、有组织无精神等现象，就是组织运营系统功能不健全的反映。组织设计、调整、完善工作，必须划归运营职能部门进行专业化管控。三是责权、利益、文化工作驱动机制系统健全。授权与分权、利益分配等工作管控，通常由经营决策者主导。经营决策者能力有限时，导致人才流失、团队涣散、组织凝聚力差诸多问题。经营、管理、激励三个层面的价值运营工作，没有纳入专业职能进行统一管理，是经营管理问题多的主要根源。完善经营管理体系功能构建，才能够发挥运营职能价值整合能力。主要包括：参与战略规划，编制组织、人才发展规划；构建责权、利益、文化机制制度；设计组织架构、界定部门职能、确定岗位责任；分解编制目标计划、实施过程监管与结果评估考核等。企业不缺以人力行政专业职能管理者，为什么人力问题成为普遍能力短板？根源在于企业经营管理体系基础的欠缺与薄弱！4.高管经营会讨论重点（1）企业战略、规划、计划是否实施了专业管理？（2）组织设计、职能构建、岗位设置是否有明确的战略导向？（3）责任与权力、绩效与利益是否有明确的制度规定？（4）组织运营职能管理者是否有充分的专业自主工作空间？（5）人力、运营管理者完全按指令工作能否发挥专业能力？
第二节 牧场班组岗位职责
一、饲养班（一）班长（1）主管饲养班全面工作，包括饲养管理、饲料调配、饲料质量验收、加工、贮存、班内安全生产及消防管理，班内劳动力的安排及考核等。（2）带领班员参加公司及上级组织的各类学习、会议和培训，提高班员的素质，完成公司下达的任务；检查、监督、落实奶牛饲养及饲料运输岗位技术操作规程、安全生产制度规程的执行。（3）精确计算奶牛的营养配方，合理调配饲料并严格执行配方。（4）根据实际情况及时做好饲料购买计划表。（5）协调好班与班之间的关系。（6）负责班内ISO9001-2008文件的管理。（二）畜牧员（1）根据生产实际及时做好牛群调整并做好相关记录。（2）负责生产区域及周边的卫生管理及环境消毒管理。（3）负责牛舍管理及料槽、水槽管理。（4）做好班内各个生产环节的现场管理与考核。（5）根据生产实际及时做好犊牛订耳牌及断尾工作，做好奶牛膘情的定期测定及培育牛的测体工作，并根据实际情况调整饲养工作。（6）根据实际情况做好青贮储备工作，准确掌握奶牛饲料耗用情况，做好饲料仓库的管理，按时填报、交付饲料耗用月报表，做好饲料仓库的日清月结。（7）定期测量各阶段牛群的体尺、体重，定期测定和记录各泌乳牛月产奶量，乳脂率及时汇总并记入档案，根据奶牛生长、奶量、膘情、怀孕情况做好奶牛分群和调动。（三）白班饲养员（1）遵守公司各项规章制度，严格饲养操作规程，安全生产，文明生产，爱岗敬业，完成本职工作。（2）上班必须穿戴工作鞋，注意个人卫生。（3）坚持经常推料原则，保证饲料卫生，及时将发霉变质的饲料及饲料里面的异物捡离奶牛能采食到的地方。（4）勤观察牛群，注意牛群动态，发现问题及时报告。爱护牛只，赶牛要温柔，不得大声吆喝和暴打牛只，不得人为造成牛群紧张。（5）保证食槽、水槽、牛床和运动场卫生。每周清洗水槽2~3次，根据班长安排进行食槽清洗工作，及时清除牛沙睡床上的硬物、异物。（6）爱护公共用具和生产用品，节约用水、用电。（7）熟悉牛房内部相关设备、设施的使用规定，并根据实际需要及时做好开关工作，注意冬天犊牛的防寒保暖工作。（8）积极配合防疫小组做好本场奶牛防疫工作及卫生消毒工作。（四）夜班饲养员（1）牛群的观察：每班应仔细观察全场牛只的动态，注意有无牛只走出牛舍；观察各舍牛只是否有异常（例如鼓气、大出血、脱胛、难产等）。如发现异常及时报告兽医或找相关人员进行处理。（2）注意观察各舍水槽、料槽，不够的要及时加水、加料，做好推料工作。（3）大雨时注意检查各舍电风扇是否关闭。（4）夏季天气炎热，中午应将牛只从运动场赶进牛舍阴凉处，防止奶牛中暑。（5）兼顾治安、防火工作。（6）下班前做好交接班工作。（五）TMR组员（1）严格上班时间，避免对饲养工作的影响。（2）上料员必须穿戴规定的劳动保护用品，严格按配方要求依次、按量投放每一种饲料。（3）铲车司机要密切配合上料员，按照配方要求准确投放每一种料，投料误差控制在5%以内。（4）中拖司机按班组管理人员的要求，掌握搅拌操作，必要时查看实际搅拌效果，同时要根据管理人员的要求做好相关记录。（5）依次对不同牛舍进行饲料投放，派料时，中拖司机要根据不同牛舍的实际情况掌握投放操作，有义务配合牛舍人员做好派料工作，避免将饲料排放到牛的采食区外,造成浪费。（6）手扶拖拉机手、中拖、叉车司机必须持证上岗，必须按照《机动车辆行车准则》及场内限速标志行车。开车前必须检查柴油、机油、水是否够量及车刹是否正常，机件连接是否牢固等，车辆正常方可出车。出车回来做好车辆的保养工作。（7）遵守公司各项规章制度和场内交通规则，按时参加公司安全学习。安全行车，确保生产能够顺利进行。（8）全体组员下班前必须搞好车辆及工作场地卫生。（六）精料加工员（1）熟悉饲料粉碎机的操作要领，并能熟练操作。对粉碎机出现的简单故障能自行排除，出现不能自己解决的故障时，要及时报告维修人员。（2）做好饲料粉碎机的日常维护和保养工作，并做好相关记录。（3）严格按管理人员的配方要求粉碎、配搭每一种饲料，并做好标包标识处理、分类堆放。配合好的饲料库存量应控制在2~3天内。（4）每天做好仓库内和仓库周围的卫生清理，每周对仓库周围的排水沟进行一次卫生清理疏通工作，并根据班组长的安排配合做好其他相关工作。（5）进行饲料粉碎操作时，要佩戴口罩。（6）取料时，应遵循先进先出的原则，以保持饲料新鲜。二、挤奶班（一）挤奶班长（1）主持挤奶班全面管理工作，包括牛奶生产、挤奶及周围环境卫生、劳动力安排与考核等；带领班员努力完成公司下达的生产任务，履行挤奶班的职责。（2）抓好牛奶质量的监控与管理（包括人员、挤奶操作、设备清洗消毒、环境卫生等环节）。（3）参加公司及上级组织的各类学习、会议和培训，提高班员的素质。（4）检查、督促本班各岗位、工种贯彻落实岗位技术操作规程、安全生管理制度,并进行考核。（5）做好每天洗手消毒液的配制工作，并严格监督本班工作人员的卫生状况管理与考核，处理好班与班之间的工作协调。（6）配合兽医做好乳房炎牛的挤奶工作。（7）配合兽医做好奶牛干奶工作。（二）挤奶员（1）遵守公司各项规章制度，严格挤奶操作规程，严格执行牛奶卫生管理制度，安全生产、文明生产、集中精神，完成本职工作。（2）保持自身整洁，工作期间不准戴戒指，留长指甲，要穿戴工作服、鞋、帽等，操作前要洗手消毒。（3）在挤奶间不准抽烟，不准喧哗高叫。（4）工作期间，未经批准，不得私自会客，在工作间内更不准会客。（5）要爱护挤奶机械设备及各用具，不得随便改变真空压、脉动器等。（6）要爱护牛只，操作要温和、熟练，不得粗暴，而且要耐心安抚，细心驯服，保持牛群安定，不得人为造成牛群紧张。（7）保持用具及机械的整洁卫生，对牛奶质量高度负责。（8）积极配合专业维修人员做好机械设备的维修和保养工作。（三）赶牛员（1）赶牛员要认真负责地把牛群按顺序从牛舍赶至候挤间、挤奶台，待牛只挤奶完毕后，赶回原牛舍。（2）赶牛员要有高度的责任心，工作要认真负责，态度要温和，对牛群不能粗暴、追赶、大声怒骂，保持牛群的安定，爱护牛群，避免人为造成牛群紧张拥挤。（3）赶牛要分群分批进行，严禁用抗生素的牛只混入健康牛群挤奶。（4）赶牛员要协调好奶间与各牛舍之间的工作,使两者之间互相配合,保证挤奶间正常工作。（5）赶牛员赶牛过程中要分清牛舍牛只，保证各牛只挤奶完毕后回到原牛舍。（6）牛群在往返途中及在候挤间候挤期间，赶牛员要随时观察牛群，发现有互相打斗、挤迫或爬跨等现象，要及时上前制止，防止造成奶牛损伤。（7）赶牛员对当班各舍挤奶牛要清点清楚，保证各牛只都能按时挤奶，避免漏挤或重挤现象。三、繁育班（一）配种班长（1）主持繁殖育种班工作，对班内工作进行协调、统筹、分工、合作，确保对牛群监测时间（尤其是观察发情的时间），对有关牛只进行密切跟踪。（2）严格执行公司的育种计划，落实繁育进度。根据公司制订的育种方向、公牛配对安排等搞好配种工作。（3）对产后母牛疾患及时处理，做好使用抗生素牛只标识与病牛处理记录；做好安全卫生生产，杜绝质量与安全事故。（4）及时把牛群有关资料报送电脑管理室，报送各项月报表。（5）与各生产部门做好协调、沟通、衔接，避免工作上的脱节及不必要的误会。（二）配种员（1）遵守公司各项规章制度，热爱本职工作。配种员要深入牛群，做到心中有数，勤观察、细检查、不漏网，努力完成公司下达的配种任务。（2）严格遵守选种选配方案，杜绝近亲交配。做好牛群的普查工作，加速牛群品种改良。（3）树立无菌观念，严格遵守卫生消毒及无菌操作过程，避免人为因素造成的感染。（4）妥善保管好各种器械、药物和精液，提倡节约，反对浪费。注意及时补充冷源（液氮），确保良种精液的使用效果。（5）抓好奶牛产科治疗关,坚持早发现、早治疗、治彻底的原则，特殊病例要做系统治疗；要勤学苦练，对牛只要勤检查、跟踪，要善于发现、善于总结和积累，不断提高业务水平。（6）认真做好日常工作记录（尤其是病历和配种记录），及时填写、汇报有关报表；配合牧业资料的电脑管理，及时准确递交相关资料，把育种上无价值的牛只及时递交处理意见。（7）做好奶牛防流保胎工作并制订相关措施，对习惯性流产牛只要做出系统治疗，怀孕后要定期注射安胎药物，配合饲养管理做好怀孕牛的护理工作，降低流产率。（8）结合生产的实际，做好牛群的免疫工作。（9）严格遵守《接产规程》，做好奶牛的接产工作。（10）协助做好犊牛初乳饲喂工作。四、兽医班（一）兽医班长（1）主持兽医班的全面工作，包括做好对相关牛群的防疫检疫、奶牛疾病的防治、病牛的护理、环境卫生消毒管理、对劳动力的安排考核等工作。带领班员完成公司下达的各项任务，履行兽医班的职责。（2）做好班内劳动力的管理、调配与考核，与业务有关联的各班工作衔接好。（3）做好抗生素类药物的管理，对使用抗生素牛只一定要做好标记工作。（4）检查、督促本班各岗位贯彻落实岗位技术操作规程、安全生产管理制度，并进行考核。（5）参加公司及上级组织的各类学习、会议、培训；提高班员的素质及技术水平。（二）兽医（1）严格执行公司的防疫制度，做好牛群一年一度的防疫注射及检疫工作；做好牛群的疾病防治、病历记录及相关报表等工作。（2）严格做好抗生素类药物的管理与使用，做好有抗生素残留牛只的标记工作，确认无抗生素残留才解除标记。（3）配合电脑资料室对病牛的管理，把牛群变动情况及时通知电脑管理员。（4）做好全公司牛群的牛蹄修蹄与护理工作。（5）做好犊牛的去角工作。（6）做好全场环境喷药消毒工作。每月1~3次。（7）做好干奶牛、围产期奶牛的检查和疾病防治工作。干奶牛每周不少于1次，围产期奶牛每天不少于1次常规检查。（8）消毒炉在使用时，必须有专人看管，不得擅自离开。（三）兽医卫生员（1）坚决贯彻“预防为主，防治结合”的方针，严格按照国家和地方政府制订的动物管理条例、食品卫生管理条例执行，保障人民健康和公司财产安全。（2）遵守公司各项规章制度，热爱本职工作，以务实精神做好奶牛保健和奶牛疾病防治工作。（3）兽医上班必须实行巡查牛房制度。注意牛群整体情况，坚持早发现、早治疗的原则。对状态异常年只应尽快做出诊断并给予治疗。诊治病牛发现要及时，诊断要准确，用药要对症。兽医用药要有连续性、完整性，要注意疗程、疗效及转归。（4）对发生疾病的牛只应做好发病登记，用药记录和病历的书写。要定期做好各项数据的统计和整理工作。（5）兽医应严格按照奶牛保健制度要求，做好奶牛疫苗的注射和检疫工作。（6）兽医应到对卫生员、护蹄员进行指导和管理，把乳房炎、肢蹄病的防治工作做好。（7）卫生员负责停奶牛隐性乳房炎的检查、治疗和追踪，负责干奶牛停奶和停奶后乳房检查，产前产后乳房炎的治疗，以及产后牛的验抗残和解牌工作。除此之外，还须协助兽医做好病牛的治疗和护理工作。（8）严格抗生素和人造激素使用，确保牛奶质量。五、综合班（一）出纳（1）负责牧场日常银行、现金收付、对账工作。（2）负责办理银行各项存取款及单据往来工作。（3）负责各种单据收付（报销且需保证手续完备并及时交会计做账）。（4）负责各银行账户的对账工作，每月出具银行对账调节表。（5）负责每月15日完成工资发放工作。（6）协助完成各项临时工作。（二）统计仓管员（1）负责牧场有关统计方面的台账、报表工作。（2）负责有关统计方面的联系、上报工作。（3）负责牧场奶牛的档案管理工作。（4）负责五金、仓库的调拨和核对工作。（5）协助完成各项临时工作。（三）文员（1）负责公司有关文件、合同的管理。（2）负责公司会议的记录、整理和管理工作。（3）负责协助公司搞好安全生产工作。（4）负责公司的劳资、社保、妇女工作。（5）协助完成各项临时工作。（四）司磅员（1）负责准确过磅每车货物，并做好相关记录，登记清楚，认真填写磅码单，并存根联，与饲养组一起把好饲料质量关。发现异常，及时报告公司领导。（2）指引货车将货物卸到指定位置，避免乱堆乱放。（3）每天结单后要及时分类上报保管员进行各类货物的入库和出库。（4）搞好地磅的保养，爱护各种磅码工具。（五）保安员（1）忠于职守，文明执勤，仪容整洁、礼貌，询问客人态度要温和。（2）做好牧场治安保卫工作,对外来人员车辆必须按公司规定做好登记手续。不准闲杂人员进入牛场范围。勤巡查,做好防盗工作。（3）做好消防安全工作，定期巡视检查公司范围的消防设施、设备（消防栓、消防喉、灭火器、消防泵等），定期巡视草仓，落实草仓防火措施。（4）做好大门口周边的清洁消毒及消毒池的清洁、更换消毒药物工作，保证进出车辆得到有效的消毒。（5）严格执行落实防火制度，对全场消防设备进行定期检查每月一次，确保消防设备完好无损；发现有外来人员损坏或未经允许使用消防设备，应立刻制止，并按有关规定处理。防火重点区域主要有：草仓、饲料仓、五金仓、药房、维修班等。（6）保安员值班期间对防火区域，尤其是草仓、饲料仓，严禁无关人员进入。对在防火禁区内抽烟或未经批准私自用电、烧焊等行为应立刻制止，并按有关规定处理。（7）对外来公干或参观人员，应做好登记，询问来场原因。没有公司领导或董事会领导陪同，不得进入牛舍参观。（8）批准的参观人员入场，必须在门岗更衣室更衣、穿鞋套方可入场。（9）门卫值班员对进出场人员与车辆做好登记，检查车辆有无携带违禁物品进场，出场物资进行检查，与本场无关人员一律不得进入。（六）化验员（1）按时上下班。不迟到、不早退。（2）及时抽取奶样，按时完成各项指标的检验工作。（3）准确报告检验结果，及时反映问题。（4）搞好室内卫生，注意安全用电。下班时一定要检查好各个电器的开关。（5）配合生产部门工作，保证产品质量。（6）严格把好质量关，尽职尽责。（七）药房管理员（1）按时上班、下班，不迟到、不早退。（2）准确按照处方发药，配合兽医做好葯品的进、出仓工作。（3）根据兽医要求，按时按质安排配制所需的药品。（4）发药做到去旧存新，及时清点药物并做好购药计划，确保生产能顺利进行。（5）注意危险药品的保存，防止安全事故的发生。（八）奶库管理员奶库管理人员主要负责牛奶进入贮奶间后的保管、冷处理和发放，要保证牛奶在这期间不受污染、不变质。（1）严格遵守公司《牛奶质量管理制度》，服从工作安排。（2）要经常搞好贮奶间室内外清洁卫生，经常擦洗地面、墙壁、门窗，清除室内积水，保持室内干爽，清理室外杂物。（3）室内及更衣间严禁堆放杂物。（4）工作期间要注意个人卫生，穿戴好必要的防护用具。（5）严格按照发奶和冷处理要求的有关程序进行操作，确保牛奶质量。（6）过奶软管、抽奶泵等用完后要及时清洗消毒。（7）贮奶缸排空后要及时清洗消毒。（8）抽奶及相关清洗消毒工作完成后，要及时清理场地，工用具摆放整齐，对地面要进行一次冲洗消毒。（9）做好发放牛奶过磅交接单填写工作。（10）严格控制外来人员进入贮奶间，不准在工作期间会客。（九）机修员（1）负责全场的用电安全、用水、供水及各种设备保护和维修工作，发现问题及时维修，不得无故拖延。如因有事故发生，机修班负第一责任。（2）因维修需要购置的零配件要事先列单汇报，保证及时维修，保证正常生产。（3）机修工具一律不能对外借用，如有丢失按规定赔偿。（4）不能擅自对外承接焊修工作，属于特殊情况必须汇报，并征得有关领导同意，否则一切后果均由当事人承担。（5）负责每天每班次挤奶厅挤奶机的按时操作，开机操作要严格按照挤奶机操作规程进行操作，保证能正常挤奶。（6）每班次挤奶前后负责对挤奶机设备进行常规检查，以确保每班次机器运转正常。（7）负责对挤奶机的日常保养工作，按保养要求定期保养。
第十三章 终端动销的前期准备
现在是一个终端为王、渠道制胜的时代，之所以说终端为王，是因为终端决定着“销售的临门一脚”。谁掌控了终端，谁就掌控了市场的话语权、主动权，所以说如何实施终端动销就至关重要了。要想实施终端动销，首先要搞清楚终端不动销的原因。一、终端不动销的误区误区一，动销就是旺销。旺销就是持续地、哗哗地销售。你说我做了几天终端的拉动，也搞了几天活动，为什么不见哗哗地卖起来？动销是持续的销，而不是旺销，所以你不要急，急也没有用。误区二，动销的措施就是做终端促销。动销的措施只有一个，叫促销。卖不动，怎么办？促销。促销了，还不动，怎么办？再促销。其实动销的手段，不一定是促销。二、如何找到终端不动销的原因要想解决问题，首先要找到原因，只要找到了原因就解决了一半。  电路式检查：诊断产品滞销顽症公司一支重点产品大面积滞销，我们一行在炎热的夏天四处奔波，却对产品滞销的原因难下结论。一天晚上，刚住进宾馆，还没来得及打开空调，突然间，屋里一片漆黑。怎么回事？大家不安起来，按几下开关还是不亮；打开门一看，也是一片漆黑，只有宾馆工作人员的喊叫声和脚步声。大家开始埋怨：“怎么这么倒霉？”接着开始议论：“是用电高峰电闸跳了？或者是保险丝爆了？或者是拉闸限电？线路故障？配电房出问题？或者电厂停止放电了？”大家七嘴八舌地议论着，作为领队的我，突然眼前一亮：“产品滞销不就是这种情况吗？为什么只从一个环节找问题呢？”来电了，我开始召开会议，就从刚才的停电分析出发，查找产品滞销根源！很快我们制定了一套完整的“电路式检查”方案及相配套的解决方案。据此方案，我们不到三天时间就找到滞销的根源，并顺利解决了这一产品难题，为企业挽回了不小的损失。在此，特将“电路式检查法”整理如下，供大家系统检查产品滞销的根源，并寻求对应的解决方法。（一）电路与产品流通环节对应图电器  灯座   开关  线路    变压器     电厂消费者  零售  二批 总经销   营销人员   企业 电+灯+灯光   开关  室内线路  总闸     变压器    电厂===================电流========================================电压===================== 消费者       零售   二批     总经销   营销人员   企业==================产品流======================================促销===================== 说明：（1）产品从企业走向市场，要经过若干个环节，而电流从电厂走向电器也要经过若干个环节，某个环节的问题必须都要系统检查，不能“头疼医头，脚疼医脚”。（2）电路的任何一环节出了问题都会造成终端电器不能正常工作，而产品走到消费者的任何环节出了问题，产品都最终无法实现消费，终端电器问题就是产品摆到货架后的问题。（3）电路系统每一个环节的安装和操作都有规范的标准，而产品营销的过程也必须有一个系统的运作和操作规范标准，任何违背操作规程的行为都会带来风险和失败。（4）终端电器出了问题，必须通过从外到内的电路环节检查、维护和保养，而产品在终端走不动，也要从下向上逐步检查，并对每个环节进往“维修和保养”，全员参与才能迅速查出症结，解决问题。 （二）电路式检查诊断产品滞销的方法1.确认产品在哪个环节出现了滞销当产品出现滞销的时候，营销管理者必须迅速地找到产品是在哪个通路环节上出了问题，准确的定位出问题的环节，才能迅速去解决问题，采取相应的措施而迅速确定出问题的准确部位。营销最高决策者或管理者必须调动营销组织中不同层面的人员进行通路检查已发现问题的根源，如果只是某一个通路环节的营销人员检查，恐怕要耽误解决问题的时机。就像灯泡不亮了一样，如果只是检查灯泡，或检查开关，进而一个环节一个环节去“折腾”，不能跟上去解决问题，又耽误时机，所以，现在的电力抢险全方位互动，24小时守候。2.造成产品滞销的通路环节与其他相关的通路环节有没有必然的因果关系电路中的电闸跳闸，可以查是用电负荷过重又可能是人触了电，即安全的需要功能性跳闸，还可能是电闸自身的故障性问题。同理，产品在某一个通路环节滞销，就也有多种原因，可能是其他相关原因，也可能是具体通路环节的自身原因，营销团队中各层面的人员，必须在迅速地检查自己的管控的环节后向两端环发出信息。（1）产品在终端滞销的主要表现一是终端零售商不愿卖，二是消费者不愿买。但终端零售不愿卖的原因可能是利润低，又可能是产品卖点不突出，介绍的难度较大，还可能是同档次产品的促销使零售商主观上对你的产品没有热情不愿推荐。而消费者不愿买的原因也很多，可能是产品知名度不高，消费者产生怀疑，又可能是产品的卖相不够，不足以吸引消费者，还可能是你的产品不符合消费者的心理需要。当然也不排除同质化产品多，消费者选择的权力范围广，甚至你的终端销售氛围不足以压倒竞争品，也会造成消费者不能选择购买。（2）产品在二批或分销商处滞销主要表现电路中开关出了问题，即使灯泡完好，线路变压器或电线都很正常，也根本无法实现照明。但如果只组织电路或管变压器的电工去找问题，很难正确的解决问题。同样产品在二批或分销的环节上不流动，需要检查的是产品的通路价格设定的是否合理，利润空间的分配是否能够满足不同通路环节销售商的需求，并且对照竞品的通路价格表现和通路促销政策，以检查自己的价格设定是否具有比对性弱势；其次是检查二批或分销商对产品卖点的掌握程度和介绍技巧，如果他们不能正确的认识产品的卖点和介绍产品的技巧，产品自身的利益得不到有效的传播也会造成产品滞销；最后是检查产品利润和利益的匹配度，即短期利润和长期收益的问题，很多二批或分销商对企业新品上市或老品的上量性促销不感兴趣，因为新品上市的过度促销，尽管短期利润很好，但是这种促销之后会造成乱价而亏致价格缩水，他们很快会无利可图。如果新品促销，二批和分销的心里更明白，这种促销也是“羊毛出在羊身上”的短期行为，他们自然很难去主力推销的产品。（3）产品在经销商仓库里滞销如果产品在经销商的仓库里滞销，营销管理者必须首先检查自己的营销方案是否正确，只有系统的检讨营销方案，才能真正地找到原因，通常来看原因不外乎以下几种：一是，企业产品自身的问题，即产品的形式与内容是否相符，很多企业推出的产品内在质量和外在产品形式表现存在很大的不对称，就像一个人穿着笔挺的西装打着领带，下边穿着一双旧棉鞋。另外，营销人员对产品的感性认识也会造成认识上的“一叶障目”，为了让经销商接受所推的产品，过分地夸大产品某一点上的亮点，有意引开销售人员的分析角度，也会使产品在厂里时一致赞誉而一到市场则病态百出。二是营销人员工作方法是否正确，是否真正理解企业推出产品的市场使命和产品自身的使命。三是经销商是否在全力的推产品或者营销方法是否按营销人员指导的方法去做。四是产品自身的定位与市场的现有需求是否有一个较好的结合点。“好产品并不一定好卖，好卖的产品都未必是好产品”是营销的不成文规定，一个好产品的基本标准是能给市场现实消费有效的结合，这种有效的结合就是产品的“卖点”和产品进入市场的“切入点”。总之，产品滞销问题是个系统问题，即便是某一个环节的问题，营销管理者也必须组织“全员产品检讨”，以确保产品在销售环节的三大转化：从产品到商品，再从商品到消费品。否则，产品滞销问题的顽症始终不会根治，基于此推出：“电路式检查，根治产品滞销顽症”。 在查找产品不动销原因的过程中，最容易出现的问题就是“归因错误”。就像前文提到的，发烧体温高，你一口断定“感冒引起的”，结果去医院诊断，医生说“炎症引起的”。所以说是你“归因错误”，下错了结论。三、终端动销前要做好6件事文中提到这些对策都是在开端没有问题的前提下解决终端问题的方法，如果开端就有问题，终端肯定做不了。所以，要确保终端动销，开端要干好六个活。第一，产品与渠道的匹配。找到动销的渠道商，这是第一要务。第二，教会渠1分钟的标准化语言表达产品卖点。有80%的渠道商不知道新产品的卖点，不知道产品摆哪儿了，找不着了。60%的渠道商就根本记不住价格政策。所以说我们要把产品的卖点浓缩成1分钟的标准化语言，面对消费者推销时绝对不超过60秒。如果终端导购在60秒之内介绍不清楚产品，你的产品就卖不出去。现在消费者有多少时间站在那儿听你说？假如我要买一瓶饮料，你给我介绍5分钟，我都快渴晕了，我愿意吗？所以，60秒打动消费者，找到产品的推销办法。第三，发挥大户的引领力。终端要想做到动销，要在开端的时候找到产品能动销的标准卖点，实现一户一次最大量。第四，多种推广形式营造售点的氛围。比如说我们常见的大卖场做促销，凭小票买够50块钱的，可以兑一瓶水或者两包餐巾纸。第五，免费午餐撬开嘴。 我给大家讲一个例子，有一个卖红酒的企业，2013年12月30号，在万达广场倒掉1万瓶红酒，把小朋友游泳的池子都放满了。事件的起因是因为红酒在拉回来的过程中，司机为了省钱没开制冷机。大夏天40度的高温，那酒就不能喝了。对于专业人士来讲，口感不一样。于是就造了一个势。势造之后，把现场拍的照片全贴到瓶标上，让大家记住那个倒酒的镜头。我给他做的口号是：一切为了口感。之后利用微信，搞了一个“一切为了口感，只收物流费”的营销活动。消费者扫描微信二维码，把地址发过来，就免费获赠一瓶红酒，只收30块钱物流费（同城物流8块）。实际上进货价可能就20块钱，还微赚了2元/瓶。一下子实现了5万多瓶的销售量。 第六，及时回访，讲故事。做营销实际就是讲故事，“每一个成功的品牌背后都有一个精彩的故事”，好营销就是好故事。新产品铺货后，我们要及时回访，刚才讲过，第一轮铺货后60%的渠道商记不住价格政策。所以回访就是给他讲价格，讲政策，讲故事。讲什么故事？比如“你们那条街的老刘从上货到现在卖了8箱，你才卖了8瓶，怎么回事呢？”光这样说还不行，傻瓜都知道你用的是激将法。所以你还要讲一讲老刘怎么卖的，另外把老刘的送货记录拿着，当作事实凭证。其实你是故意把老刘卖得好的经验做一个总结，让这个客户按照你的做法去做。可不能直接说，只能通过讲“老刘卖货的故事”间接地传递给他。如果他仿照去做，你就大功告成，实现了自己的目的。
5.人文环境
当地的民风如何，有没有异常情况，选址前对当地的民风要做一些了解。此外，如果涉及少数民族地区，就要更加小心，不要触碰到少数民族的民族习惯，这也是容易引发矛盾和冲突的点。这些细节虽然很难体现在公司的财务数据里，不能直接降本，但是如果疏忽，对于仓库的建设和运营都有很大的影响。对于仓源信息的收集，确实是一件非常重要的事。
案例1：美的与华为流程架构领先实践
美的电器何老板以机制狂人著称，非常敢于并擅于分权，美的提出在非关键路径上放权管理，美的的分权手册备受业界推崇。我在美的商用空调事业部综合管理部工作时，负责分权手册的动态管理。每半年，我们都会推动公司高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化。高管团队都具备极强的分权管理意识，会积极地配合管理部门做好分权手册修订工作。我在美的工作的时候，深深地感受到分权的力度及带来的价值。企业有相当一部分流程是管控类的，管控类流程的本质是审批流。由于美的采取高度分权管理模式，它的业务流程简洁、快速、高效。以我自身经历来说，在我仍处于试用期阶段，我曾负责造价500万元实验室的招标项目，我作为招标小组组长，有充分的权力来决策选择哪一家供应商，虽然我签完字后仍需总经理签字，但总经理主要是根据我的意见来决策。所以招标的压力与责任充分的传递到我这儿，将我的能量、积极性与主动性充分地激发出来。分权在相当大的程度上支撑了美的的狼文化，支撑了美的的快速成长。在美的工作期间，我每天都在面临挑战并期待挑战，每天都在努力奔跑并享受奔跑的过程，每天都在学习并快速地转化到工作实践中。我曾经问过一位集团高管：一个毕业生在美的成长起来需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相当一部分要归功于分权为员工提供的工作机会，分权为员工带来的责任与压力，分权把员工团队激活了。另外，美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效，如在制冷家电集团，美的曾推行过“1131”流程工作项目，关键要求如下：（1）一个接口：集团各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责进行处理。（2）一个工作日签批（反馈）：每个流程控制点的停留时间最多一天。（3）三个签批控制点：每个单项流程原则上为三个签批控制点，超三个签批控制点的特殊流程倡导自主改善，尽可能压缩签批空间，并对相关签批控制点予以删减。（4）一个工作日反馈：对于下达的工作任务在一个工作日内响应，向相关部门反馈执行或解决的时间进度。由于美的分权结构是高效的，管理决策点低，决策点贴近业务一线，跨部门之间流程接口简洁，流程效率要求高，所以它的流程设计也是高效的，加上美的务实进取的企业文化，这样的流程支撑了美的的快速反应与高效率。根据笔者咨询过程中接触的企业来看，大都采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点冗长，实际管控形同虚设，管理责任上交，总经理呕心沥血，其他管理干部压力强度不足，被动执行。在跨部门之间流程接口上，大多数企业同一个部门或经营单元做不到接口唯一，相反是按照组织管理层级，层层审核。例如，一个流程如果会签涉及10个职能部门，如果职能条线上有4个管理层级（员工、室主任、部门经理、分管副总），则在会签环节，流程将要经历40个环节，用美的的做法，只需要4个节点。在流程节点时效上，相当一部分企业，是没有明确的时效标准的，一个简单的流程走上半个月，甚至一个月是很正常的，与美的相比，效率差距明显。与其他大多数企业对比，我明显感觉到美的的人员配备是非常精简的，人均效率处于较高的水平上，其背后是由流程的结构（分权结构+部门接口结构）决定的。在做流程管理咨询的时候，面对业务审批流的优化，我通常不会直接进入具体某个业务流程来讨论如何进行优化，我会要求客户提供其分权手册，统计不同层级决策权比例，分析公司集、分权情况。如果公司是高度集权的，首先，我会与企业讨论分权结构的优化，即多少比例的决策事项应当交给最高决策者来负责，多少比例应交给副总层级决策，多少决策权在中层，多少决策权可以放在业务人员身上。坦白说，如果分权结构上不做优化，企业的流程肯定是沿着组织架构阶梯逐层爬到总经理去决策，流程效率一定是低下的。所以在做管控类流程设计时，其效率关键取决于企业的分权结构，而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。无疑美的集团是这方面的标杆。而当我进入华为工作一段时间之后，我又一次感受到结构对于企业流程管理的价值，提升了对流程管理认识的高度。在我刚进入华为公司参加某流程优化专项讨论会议时，10名项目成员对于“专业评审人”的英文翻译用“professionalreviewer”，还是“functionalreviewer”，组织专题讨论一下午，最终还没有定论。我当时非常的纳闷与不解：这么简单的事情需要讨论吗？定哪个都行呀，没有本质的区别，为什么要如此吹毛求疵？决策程序也太复杂了吧？如此一个小事有必要组织这么大规模的会议来讨论吗？决策效率未免也太低了。我暗自在想，这效率不要说比不上美的，甚至连大多数沿海民营企业也比不上；华为作为中国最优秀的民营企业，作为流程管理最领先的国内企业，也太名不符实，实在让人失望。随着我在华为工作时间的增长，我对华为公司流程管理的认识也越来越深刻，后来我终于解开了心中的疑惑。华为在众多国际级咨询公司的帮助下，在借鉴业界领先实践的基础上，结合企业实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。（1）每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。（2）在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型，如IPD（集成产品研发）、ISC（集成供应链）等，从流程结构上实现了整体优化。（3）真正做到了“横向拉通，纵向集成”，让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。（4）体现华为的中长期战略发展要求，将战略所需的核心能力落实到架构设计里。首先，由于华为在流程架构设计上的先进性，从格局上已经与绝大多数国内企业拉开了差距：研产销价值链高度协同，一体化运作；前、中、后台一体化运作；业务模式设计为卓越级，直接采取业界最佳实践；流程体系与战略相对接。从结构上保证了华为公司整体的卓越运营。我在华为公司的最大感受之一就是：在某个点上，你看不出华为的优势，但在整体链条上，在公司整体运营上，华为的优势非常明显。另外，由于华为采取全球统一流程的策略，对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准，推行全球统一流程（少数国家允许做本地化设计）。这种流程管控结构，做到了一次设计、全领域共享，并且共享的是全球最佳业务实践。同时，由于高度标准，带来了组织运作效率的大幅提升。华为真正实现了流程驱动组织，是一个典型的流程型组织，流程不是挂在墙上的标准，也不是锁在抽屉里的文档，而是真实地体现在业务运作过程中。因此华为必须追求操作级流程设计的精准与精细，从局部的点上来看，华为在流程设计过程中显得效率会低一些，但从整体来看，恰恰是复杂的流程设计过程，保证了全球统一流程设计的质量，保证了数万名流程用户对流程的正确理解，降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本，保证了面向数万名流程用户的执行力，极大地提升了业务流程运作的效率。对比美的与华为可以看到，二者之间各有所长，显然华为在分权管理方面应当学习美的，高度集权管理为华为带来了巨大的管理成本，同时也降低了面向市场快速响应的能力。美的应当学习华为端到端流程管理能力，变部门导向流程管理为战略导向端到端流程管理。具体而言：美的在低阶流程设计上（三、四级）与华为公司差距不大（精细度不如华为），但在一、二级流程，甚至是公司总体架构设计上，存在较大在的差距。主要表现在：（1）美的在全集团领域流程集中与协同不足。如何发挥集团价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理。华为的共享服务模式（财务共享服务中心、人事共享服务中心、全球采购平台、全球研发平台等）值得美的大力学习。（2）在端到端流程价值链条上的管理能力不足，既要埋头拉车，更要抬头看路，美的需要强化核心端到端流程管理能力，比如产品生命周期管理、集成供应链管理等。价值链一体化协同能力是美的长期的痛,美的通过组织架构、考核机制等做了很多尝试，但效果不佳，笔者认为核心在于建立端到端流程管理模式。（3）基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单地通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。美的擅长组织架构变革，华为擅长流程变革，但实际的效果来看，重大的变革美的推行起来效果不佳，华为则是化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。美的的分权结构决定了其业务流程简洁、响应快速，华为端到端流程模式、集中共享流程模式，决定了其流程高效协同与共享能力。所以当公司达到一定规模之后，流程架构设计质量成为企业运营效率的关键，企业首要解决的是设计先进的架构，在此之下才是操作层面单个流程的设计。
  
    
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