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4. 别让组织拖了后腿
许多不成功的医药企业，都有组织问题，只是轻重不同而已。混乱的组织带来混乱的管理，功能缺失的组织也带来战略的缺失。中国一半以上的医药企业受困于组织架构带来的管理问题。组织跟随战略，没有组织保障的战略落不了地，我们习惯于业务跟随组织，不太习惯于组织保障战略。组织保障战略，也就是说企业要改变什么，发展什么，就要在组织中结构中体现什么。我经常会说，组织结构要体现战略发展的需要，而且这种体现要从上到下，从董事会开始。许多企业组织架构没有体现战略需要，更谈不上保障。如此，战略如何落地？公司上市后企业获得了很多好处，从资本市场上可以融资，品牌更加强大，公信力提升，可以与客户更好地合作。其实还有更重要的是，上市公司在公司治理层面获得了长足的进步，在规范化、正规化方面受益最大。比如,上市公司的决策中，董事会层面的专业委员会，包括战略投资委员会，审计委员会、提名委员会、薪酬绩效委员会就在专业上给予企业很大支持。国外和香港上市公司就更规范，在董事会前先开专业委员会会议，并要求一年不得少于2次，国内的虽然还不尽人意，但在许多重大决策如投资、关联交易等方面的管理也日趋完善。如果没有这样的治理要求，没有这样的机构，还是靠老板决策办事，就风险很大。现在很多企业的组织问题很大，常常把功能模块和管理分工混为一谈，因人设置，因事设置痕迹严重，管理界限不清、管理责任不清，孰不知会带来组织失效的严重后果。不仅仅是低效率，而是失去管理效率。许多企业把组织架构和工作分工混为一谈，一看组织架构就发现架构不清，许多机构设置和管理分工交叉，比如架构应体现组织中的部门/职能，而管理分工则要体现管理人员的分管范畴。但是，企业把这些混在一起不算，还多很多线条，纵横交错，从上到下没有个章法，结构混乱。要么副总数量不够，分管工作跨度极大，要么副总太多，累得累死，闲的闲死。不仅如此，还冷不丁出现几个从未看见过的职务，你说这样的组织能实现战略，员工能干好才怪呢。这并不是只有小企业才有的现象，甚至在大企业也同样存在，如不改进，问题多多。战略管理一定体现于组织之中，需要建好三大体系。三大体系即战略发展体系、业务发展体系、职能管理体系。发展体系要健全战略管理平台、投资管理平台、品牌管理平台、公共事务平台。业务体系健全营销管理平台、研发管理平台、生产管理平台等，管理体系中有财务管理平台、人力资源平台等。平台就是要发挥管理系统对战略的支撑作用，不是点，而是面。有的企业研发弱，如果要强化研发就得成立新的研究机构，新老机构管理上可以统一，但业务上必须分开。如果希望并购整合，就应该有专门的并购投资部门，几个人兼职做做，效果一定不佳。如果要开展新业务模式，就建立新业务体系，探索尝试做做肯定也不会理想。有的企业营销组织架构中问题最大，营销副总成了最大业务人员，管理跨度之大令人唏嘘，大区经理形同虚设，重要职能部门如市场部、销售管理部、政府事务部都发挥不了作用。这样的架构如何发挥得了作用，又怎能提高业绩呢？在构建营销三大体系的章节中，我对此重点做了论述，希望大家读读，避免犯那样的错误。组织架构可以不要一步到位，可以有过渡期。在过渡期，需要强调功能发挥，比如这个企业要多元化发展，实现新的产业布局，那就需要设置产业研究部，即使不设也应该把产业研究职能放进战略管理部中，待发展到必须具备的时候就成立。如政府事务部，开始可以由市场部或总裁办行使工作，但在政策主导的今天，恐怕就得独立了。许多企业缺乏两个最重要的部门，一是战略管理部，管方向。负责战略研究、新业务拓展，及发展事务的管理和对接，在过渡期是非常必要的，可以检查落实许多工作。一个是运营管理部，管效率，对战略计划的实施进行沟通协调。这些工作都交给总裁办，他们干不了，督办还行，总裁办不是全能办。组织不行，什么好战略都白搭。新战略需要建立新的组织保障模式。再看毛主席建军思想的文章，我有个感悟：解放军建军走了很多弯路，但最后找到了两个法宝，“党指挥枪，把支部建在连队”。
第一节：“大”和“小”的逻辑转化
事实上，你会发现一旦公司的规模随着扩张战略的实施而变大，很多事情都和原来不一样了。这包括你不得不带领一个人数越来越多的团队，加强领导力和管理水平；不得不承担更多的成本支出和风险；不得不用全新的指标系统来审视公司的发展；不得不对公司未来的发展和商业环境的变化做出一些基本的预测……有了对基本商业逻辑和规律的了解，你自己就可以据此结合具体问题，一一找出解决问题的办法，并能清楚地知道，为什么要采取某项措施以及要做到什么程度。扩张期公司值得思考和分析的商业逻辑只有两类：一类是公司规模扩大时，“大”与“小”的商业逻辑变化。另外一类是时间维度上的逻辑变化。“大”与“小”的商业逻辑变化处于扩张期的公司，规模难免会随着扩张而变大。这一变化，让整个公司的经营逻辑发生了彻底的改变。究竟这些改变是什么？为什么这些变化会引起公司经营逻辑的变化？创业者要做出如何应对？为了回答上述问题，我们先要从“发生变化的是什么”开始讨论和分析。扩张期的公司规模扩大的要素主要体现于以下5个方面：1，管理规模增大。2，运营成本规模增大。3，产品和服务的市场范围增大。4，企业和品牌影响力增大。5，抵抗风险的能力增大。上述要素的扩“大”，给我们管理和运营公司的逻辑带来什么变化呢？接下来我们一一对此作出讨论。1，管理规模增大。管理规模增大，是因为在公司的扩张过程中，不可避免地要增加新的岗位。在公司早期经营中，几人或者几十人的团队尤为常见。而处于扩张期的公司，常常要将员工人数扩大到数百人。我其实并不主张毫无节制地扩大团队规模。相反，我力主创业公司在扩大编制和制定岗位时，要严格遵循“奥卡姆剃刀原则”-如无必要，勿增实体。（注5-1）创业公司应该用最少最精干的人，办最大的事情。为了全面阐述自己的想法，我专门写了一本书来向创业公司推销一种新的用人思维。（注5-2）为什么我要煞费苦心地劝解创业公司控制自己的团队人数呢？其实，我建议大家控制的不是团队人数，而是管理幅度的规模。如果你对管理幅度这一概念有深刻的理解，就知道，管理不是管人数，管理是管理关系，更确切地说是管理关系的复杂度。（注5-3）举例来说，你可能认为自己有4个下属，很好管理。实际上，你需要管理的是你与这4位下属的关系以及他们之间的关系。要管好这四个人，你需要处理16种关系，包括你和这四个人的关系以及他们每个人与另外三个人的关系。如果，在扩张期你想要再增加8位下属，那么最后你要管理的关系总数是1080个。（注5-4）在这1080种关系中，到底可以分出多少不同种类的、增加复杂度的关系，实际上我们并不知道。尽管如此，你可以想象一下，如果所有的下属都是有独立思考能力的人，他们有自己对事情的独特看法，有自己的个性主张和文化信仰，也就是说，如果每个人都与其他人不同，你所要管理的关系总数就真的要高达1080个。8位下属的管理就如此复杂了，如果不加节制地扩大团队规模，就会出现极度混乱的局面。管理规模的增加，会快速提升管理的复杂度。这是运营几个人的小公司和规模不断扩大的大公司在管理逻辑上的变化。因此，虽然很多新型科技公司的创始人憎恶大企业的层级式管理，但一旦公司的规模大到一定程度，他们就不得不采取层级式管理。2019年2月，曾声称对“层级管理”深恶痛绝的小米，也不得不开始推动公司组织架构向着层级化发展。（注5-5）对于处于扩张期的初创公司来说，除非你想一边面对扩张期繁忙的工作，一边挑战复杂关系管理这项“MissionImpossible”（注5-6）的工作，那么，尽可能地招募高潜牛人而不是盲目扩大团队人数规模，是你唯一的选择。
5.广告宣传
小区的广告宣传可以替代、辅助、拉升地面推广人员的推进的效果。一般宣传：在小区主要出入口挂条幅、贴海报等，或在已使用自己品牌产品的业主阳台、窗户悬挂横幅宣传等。如果允许，还可做一些巨幅宣传，将其挂在建筑的墙体上。在楼盘销售阶段，做好对开发商与售楼部的公关，把宣传资料、小礼品放入售楼部，请其代为派发；或将广告牌、X展架等，放在售楼中心进行宣传。同时，可与物业管理处联系，做一些公益广告，如赞助制作小区楼层牌、门牌号码、电梯间内的宣传海报、公益标语，或者制作小区公益宣传牌、告示栏、指示牌、广告电子时钟、小区座椅、小区物业杂志等。在楼盘售完至集中装修期间，是小区推广的关键期。对于重点小区，采取“高举高打+地面推广”的策略，即施展高空轰炸、地面进攻的“组合拳”，重点强势进攻，力争成为该小区内的“第一声音”。
（七）首页布局的合理性
无论是新零售还是纯电商，首页的转化率一定是最高且最能代表整体平台的核心出口，做好首页转化谨慎又关键！1.整体功能布局和资源位展示需要满足整体平台促销节奏任何品牌、品类、单品都希望在首页展示自己的资源位，我们需要从商品动销率和用户标签属性来判断哪些合适的促销放在首页，安排的资源位、商品需要经过上线后验证是否达到平台均值转化率水平，设置奖惩措施，鼓励刺激高产量内容投放。2.多维度导购栏目的合理设置性导购栏目的数量和丰富度不是越多越好，当然也不能太少，需要平衡，确保用户不会迷失。分享几个区分技巧：​ 按用户人群区分：从头部资源到长尾资源按照不同核心用户群体比例分配，接入千人千面人群展示，增加个人定制化PGC内容，例如小红书、蘑菇街。​ 按促销形式区分：首页各个模块的促销形式不同而排布，活动、玩法、满减、团购、秒杀等，这种形式是最常见也是综合电商应该最广泛的，例如淘宝、京东。​ 按商品品类区分：无论是首页还是分类页，按照商品品类进行区分，沟通明确，无其他复杂内容，例如拼多多、每日优鲜。3.首页承担转化功能的同时需要高效分流首页在承担产量的前提，同样有一个非常重要的功能就是分流，这里需要注意的是用户从首页到达商品详情页的路径深度。把商品的露出合理做浅，仔细考虑每个页面向下一级页面的引流手段。    首页如果坑位放置一款牛奶，尽可能点击直达牛奶。如果这款牛奶只是装饰，引导点击到一个子频道页内，务必保证跳转后的频道页首屏显示该商品，给用户一下不落空的预期。4.提升访问深度，间接给转化率创造有利条件关于访问深度的提升，这里跟大家举个场景案例。大家仔细观察，线下门店通常会把高频的生鲜鱼虾蟹肉放在卖场最里面，并且上下扶手的电梯口永远都是一前一后、一左一右。道理很简单，门店希望增加用户的逛店时长和场景！这个道理，我们再复制到线上，假设把高频品类藏在路径最深处是否可行？不言而喻，肯定不行，死得更快！这就是线上和线下一个很大的到店区别。线上用户的运营本质在于加速用户购买决策，提升访问深度的意义不在于增加逛店时长才购买，而在于快速决策之后，有更大的访问可能性，给额外的转化增加曝光。所以，我们通常的做法是在购物车的底部、支付结果页这类决策准完成页内放入一些有意思的玩法和促销，比如大转盘、抽奖领券、关联促销品类、礼包权益等。
工程项目计划制订方法与示例
6、​ 可行性论证报告7、​ 立项审批决定8、​ 审批过的项目预算方案9、​ 同类项目资料10、​ 工程承包商的报价表或预算表11、​ 与项目有关的产业政策……（二）拟订工程项目计划的方式方法：2、​ 项目负责人/项目经理/项目主管拟订项目计划草案；3、​ 项目组成员讨论补充项目计划草案；4、​ 项目计划草案征求项目涉及单位负责人或分管主管意见；5、​ 汇总反馈意见修改完善项目计划草案。（三）工程项目计划的审核审批方法：9、​ 项目负责人分送涉及项目的各单位负责人及主管领导项目计划草案，方便其提前阅读；10、​ 总工程师或分管副总经理主持项目计划专题讨论，项目组成员、涉及单位负责人、安全负责人、资金负责人等参与讨论；11、​ 项目负责人根据讨论结果补充完善，上报总经理审核；12、​ 总经理组织办公会审批或报董事长/董事会审批（按企业决策分类管理权限上报审批）；13、​ 通过，正式发文公布；14、​ 不通过，继续完善项目计划，或终止项目。附：工程项目计划参考案例2019年9月~2020年5月新建生产线施工投产计划（草案）拟订：李官斌审核：审批：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1施工准备协调人员、机械、临建材料进场完成临建设施，施工机械、人员进场XX产线指挥19.9.15~19.10.1935未完成扣当月绩效考核得分1分2主厂房结构工程图纸、材料、人员、机械准备齐全通过分部、分项验收具备行车安装条件XXXX产线指挥、监理设计、施工方19.10.20~20.3.30163未完成扣当月绩效考核得分1分3外围附属改造、安装图纸、材料、人员、机械设备准备齐全通过分部、分项验收具备单体试车条件XXXX产线指挥部、监理设计、施工方19.11.1~20.1.2384未完成扣当月绩效考核得分1分4感应炉部位工程图纸、材料、人员、机械设备准备齐全通过分部、分项验收具备单体试车条件XXXX产线指挥部监理设计、施工方19.11.1~20.3.15136未完成扣当月绩效考核得分2分5粗中轧区部位安装图纸、材料、人员、机械设备准备齐全通过分部、分项验收具备单体试车条件XXXX产线指挥部监理设计、施工方19.11.05~20.3.21138未完成扣当月绩效考核得分2分6精轧区部位安装图纸、材料、人员、机械设备准备齐全通过分部、分项验收具备单体试车条件XXXX产线指挥部监理设计、施工方19.12.10~20.3.1193未完成扣当月绩效考核得分2分7冷床区部位安装图纸、材料、人员、机械设备准备齐全通过分部、分项验收具备单体试车条件XXXX产线指挥监理、设计、施工方20.1.1~20.3.565未完成扣当月绩效考核得分2分8收集区部位安装图纸、材料、人员、机械设备准备齐全通过分部、分项验收具备单体试车条件XXXX产线指挥监理、设计、施工方20.2.1~20.3.2049未完成扣当月绩效考核得分2分9电缆敷设图纸、材料、人员、机械设备准备齐全通过分部、分项验收测试合格XX产线指挥监理、设计、施工方20.2.15~20.3.3045未完成扣当月绩效考核得分2分10介质管道循环冲洗图纸、材料、人员、机械设备准备齐全达到规范要求，合格XX产线指挥、监理、施工方20.3.10~20.4.2345未完成扣当月绩效考核得分2分11单体试车安装合格，具备试车条件一次性试车成功XX监理、施工方20.4.15~20.5.1935未完成扣当月绩效考核得分2分12联动试车单体试车合格，具备联动条件一次性联动试车成功XX监理、施工方20.5.19~20.5.3012未完成扣当月绩效考核得分2分
第三十六章股权、利润和工资
今天的社会是一个由组织实体，而非个人构成的社会。每一个组织都需要在社会中找到自己的定位，其中企业组织的定位是社会的经济器官，它需要以经济交换为前提获得生存的条件。同样，多数人都需要找到属于自己的企业组织，生活的主旋律变成了为企业工作，在企业中获取劳动收入。在这种情况，弄清楚个人和企业之间的关系就显得非常重要。在经济学理论之中，从斯密（AdamSmith）和李嘉图（DavidRicardo）开始的劳动价值论，演绎出来劳方和资方的关系是一种买卖关系——一方出卖劳动力、另一方则让渡工资——这也是马克思资本论的基本假设。直到今天，绝大多数人仍然是这种看法。德鲁克则有完全不同的观点。他的看法是在现代社会中，个人无法依靠自己完成生产活动，只有当为数众多的各类专业操作组合在一起，形成一种模式，产品才能生产以及交付给最终的顾客，其中的设计、生产、销售、市场的组织工作之复杂精密远远超出了我们之前的时代。正因为如此，“在工业社会中，人们一旦失去组织，他就变成了一个无用的“零件”，他不可能完全依靠自己完成生产……工业社会的公民无法理解、也无法控制这股将他们抛离社会、剥夺他们体面的公民生活的力量。只有当现代工业社会设法驾驭好这种力量，它的社会成员才会认为这是一种可接受的或合理的社会形态。否则，这样的社会就会沦落成为毫无意义、缺乏理性、群魔乱舞的社会，最终变成挥之不去的噩梦。”90有个美国艺术家在2009年想自己不依赖外部力量做一台烤面包机，他应该怎么做呢？首先，他至少需要五种原材料：铁、铜、镍、塑料和云母（绝缘材料）。只是这几种材料就非常麻烦。他想办法搞了一些铁矿石，但又炼不出铁……塑料是石油中提炼出来的，自己去钻探石油？……其他三种矿产不好弄到，同样不好提炼……最后，这位艺术家通过作弊的方式搞来了原材料，花了不少钱终于作出了一个烤面包机，但质量外观都极差——要知道，这样一台烤面包机在美国只卖4美元。通过以上描述可以看到，个人和企业之间不应该是单纯的买卖关系，而应该是一种“共同体”的关系——员工和企业共同构成了这个工业社会。如果企业按照传统经济学的单纯买卖关系去最大程度上盘剥员工，那么工业社会将会难以为继。如果社会上的所有企业都是类似富士康那样的血汗工厂，工人拿着微薄的收入，生产出海量的产品，会出现什么情况呢？最大的可能是全社会购买力严重不足导致企业产能过剩，从而反过来使得企业开工不足、人员大量失业，同时贫富极端分化，在短时间造成社会矛盾急剧恶化——实际上这就是第二次世界大战前全球主要工业国的基本情况，而二战爆发与此有直接的因果关系。所谓“共同体”，即个人和企业是共生的关系。个人需要依靠企业提供生活的保障和心灵的归宿；企业则需要个人持续提供创造性和主动性以获得真正的利润（真正利润的唯一来源），从而作为社会经济器官完成企业的使命。如果要谈企业的利润分享和股权激励，就必须对以上内容有深入的理解。人的观念具有强大的惯性，它仍然带动多数人按照百年前的方式来理解企业和利润——整整100年前老福特（HenryFord，福特汽车公司前总裁）在做的事情，我们今天的企业家仍然在做，而且不见得比老福特做得更好；200年前李嘉图对经济领域的认识，仍然在深深影响着我们每一个人。时移世易，而企业的利润不来自于盘剥员工而带来的“剩余价值”，而来自于企业家的资源重构、知识工作者的创新以及科学管理带来的红利。由此，企业中的员工也不能只是一个“零件”，而是带动企业不断前行的“发动机”。
六、快订
指卖家通过阿里巴巴快订平台发布的承诺以一定的成团标准向阿里巴巴买家聚集采购订单，并根据其承诺的可订产品数量、产品价格、交易方式、发货时间、品质标准等内容销售前述订单产品的信息。“成团”：指卖家在快订方案中所承诺的产品活动条件，如产品在活动限定时间内依据快订方案聚集的采购订单量（以买家付款为条件，下同）达到卖家所承诺的最低订货数量，则代表活动产品成团，卖家应按照其承诺生产、发货（注：一旦成团，不论后续成团订单是否发生退货/退款，卖家均应按照承诺生产、发货）；反之，如未达到卖家所承诺的最低订货数量，则代表活动产品不成团，且在活动结束后的2小时内买家已付款项将全部退还买家。如卖家在快订方案中承诺对活动产品的最低订货数量无要求，则视为卖家接受无条件成团，即只要活动期间有买家针对活动产品下单付款，则卖家均应按照其承诺生产、发货。“快订权益”：指买家因卖家的快订方案所能享受到的新品订货、订货价格、货源特供、设计师品牌产品、买断专享等相关卖家承诺服务。
三、12大营销策略（10）：低成本服务策略 时间：45:06
（一）什么样的是好服务在酒店行业利率降低、员工成本上升、价格走低的当下，不建议在服务上投入过多成本，以免增加经营压力，由此引出低成本服务策略。当前很多酒店的服务存在诸多问题：服务缺乏本质差别，多是不断累加或常规化的服务，如商场、电梯等基本需求的标注，洗衣房、健身房等通用设施的配备；且服务多依赖人、钱和投入，这三种依赖均存在问题。关于好服务，有这样的理解：客人入住后无需找酒店解决问题，即好服务。这需要提前告知客人相关信息，如wifi、停车位置、周边环境等，既能减少客人麻烦，又能减轻员工负担、降低成本、提高工作效率。此外，能理解客人并解决其痛点的服务也是好服务，比如为头痛的客人提供止痛药，无论药的价格高低，解决问题即为好服务。 （二）几个小成本服务的案例当下服务的难题在于，很多酒店对人的依赖过高，而人有情绪，会导致服务不稳定、时好时坏，影响服务质量。同时，要正确判断产品、环境、服务的价值：产品是核心价值，环境是附加值，服务是增值。若产品不行，服务再好也难有太大价值，比如菜品难吃，即便服务再好，客人下次也可能不再光顾。以青岛一家平均房价300元左右的酒店为例，其提供牛奶、胶囊咖啡机及胶囊咖啡、茶等，体现了当前酒店在服务上的竞争态势。还有运城临汾的一家酒店，在房间配置上，将原本可能设为红酒房的改为配备胶囊咖啡的云台大床房，将有长桌的房间结合书立、书籍等打造为阅读环境的房间，既形成特色，又避免了不必要的成本投入。此外，还可针对特定客户群体设计房间：如为当地网红打造2间具备灯光、隔音、专用台柜和背景图的直播房，以及允许宠物入住的宠物房，并为这些房间起合适的名字，以满足不同需求，提升吸引力。潮牌酒店、年轻人酒店在服务和配套上颇具特色，比如一楼提供爆米花，有情侣装啤酒（袋装、分男士女士款且颜色不同）等，在服务和配套设施成本上花费了不少功夫。对酒店设计师有三个建议：l 一是想清楚美和方便谁更重要，很多酒店虽美但不方便，如镀铜洗手盆易生锈，维护麻烦；l 二是将服务设计到产品中，例如考虑未来智能化打扫卫生的机器人，设计床时采用空心结构方便机器人进入，或设计带按钮可自动弹出的床，以提高工作效率、节约人工成本；l 三是将情绪价值设计在产品上，满足单身贵族等群体对情绪价值的需求，这是当下的消费趋势。从客人角度看，出差时的需求与居家类似，只是场景不同，在吃住行层面体现为性价比、体验（含感受和方便性）、应有的服务（如房间提供矿泉水、打扫卫生等）以及好用的设备设施（这是好产品的基本要求）。（三）做好服务的4个考量角度l 客户定位：把客户看作什么很重要。将客户视为上帝不符合中国社会现状，视为家人和朋友则需践行，不能理念与行为割裂。如海底捞员工将客人看作家人朋友，老员工每月有两次给老客人免单权，真正落实服务理念，这还涉及企业文化，企业文化是影响人们行为的心灵力量，可通过绩效考核等方式践行，如四川某国企酒店以践行社会主义核心价值观中的诚信作为考核指标。l 同理心：约等于换位思考，但做到不易，需要真正从客人角度考虑问题。l 服务能力：具备专业技能，能解决实际问题，如修好损坏的电视等。l 守卫原则：问到谁问题，谁就负责，即第一负责人要承担起责任。（四）五类服务辨析l 标准服务（SOP）：如客房清洁、接待流程等标准化作业。l 期望服务：满足客户潜在需求，如为直播客人安排WiFi信号好的房间。l 个性化服务：针对客户习惯提供定制化服务，如为素食客人准备全素菜品。l 无效服务：多余且不实用的服务，如大床房配备6个枕头（客人最多用2个）。l 逆反服务：反方向影响体验的服务，如晚上10点敲门送牛奶、培训时中途送西瓜分散注意力。（五）低成本服务的关键原则l 尊重客户习惯：不打破客户在房间的物品摆放（如不随意丢弃客人用过的拖鞋），垃圾桶位置需方便客人使用（如茶几旁而非办公桌旁）。l 优化SOP：根据客户场景调整流程，如床底设计为空心方便机器人清洁，被子设计为易拉扯款式提升客人体验。l 传递服务价值：主动告知客户产品和服务的优势，如“现磨豆浆”“免费送站”等，避免“做了不说”导致价值被忽略。（六）峰终定律应用l 峰值体验：首次接触时提供季节性服务（如冬季热茶、夏季冰镇毛巾），创造惊喜时刻（如房间彩蛋、AI生成的藏头诗、怀旧零食）。l 终值体验：为早离店客人提供便携早餐包（附祝福卡片和好评提醒），制作住宿回忆短视频，管家式讲解账单避免客户疑虑，离店时适时推荐储值活动（不影响体验前提下）。（七）低成本服务案例夏季前台提供怀旧冰棒，成本低且能唤起客户好感。实施“赞美闭环”：前台、客房、餐厅服务人员连贯赞美客户（如“您一看就是学者”），提升客户心情。扫码吐槽系统：在客房放置小程序码，客户可即时反馈问题（如找不到拖鞋），酒店快速响应，拦截OTA差评。
第三章 饲料营销团队打造
二、侯景之乱
“侯景之乱”的出现，并非偶然，完全是由梁武帝的政治失误所招徕的。这还得从梁朝的北伐开始讲起。
第二节 习练太极松功的目的和意义
第一章 “一体”与“仁”
  
    
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