许多不成功的医药企业，都有组织问题，只是轻重不同而已。混乱的组织带来混乱的管理，功能缺失的组织也带来战略的缺失。中国一半以上的医药企业受困于组织架构带来的管理问题。

组织跟随战略，没有组织保障的战略落不了地，我们习惯于业务跟随组织，不太习惯于组织保障战略。组织保障战略，也就是说企业要改变什么，发展什么，就要在组织中结构中体现什么。我经常会说，组织结构要体现战略发展的需要，而且这种体现要从上到下，从董事会开始。许多企业组织架构没有体现战略需要，更谈不上保障。如此，战略如何落地？

公司上市后企业获得了很多好处，从资本市场上可以融资，品牌更加强大，公信力提升，可以与客户更好地合作。其实还有更重要的是，上市公司在公司治理层面获得了长足的进步，在规范化、正规化方面受益最大。

比如,上市公司的决策中，董事会层面的专业委员会，包括战略投资委员会，审计委员会、提名委员会、薪酬绩效委员会就在专业上给予企业很大支持。国外和香港上市公司就更规范，在董事会前先开专业委员会会议，并要求一年不得少于2次，国内的虽然还不尽人意，但在许多重大决策如投资、关联交易等方面的管理也日趋完善。如果没有这样的治理要求，没有这样的机构，还是靠老板决策办事，就风险很大。

现在很多企业的组织问题很大，常常把功能模块和管理分工混为一谈，因人设置，因事设置痕迹严重，管理界限不清、管理责任不清，孰不知会带来组织失效的严重后果。不仅仅是低效率，而是失去管理效率。许多企业把组织架构和工作分工混为一谈，一看组织架构就发现架构不清，许多机构设置和管理分工交叉，比如架构应体现组织中的部门/职能，而管理分工则要体现管理人员的分管范畴。

但是，企业把这些混在一起不算，还多很多线条，纵横交错，从上到下没有个章法，结构混乱。要么副总数量不够，分管工作跨度极大，要么副总太多，累得累死，闲的闲死。不仅如此，还冷不丁出现几个从未看见过的职务，你说这样的组织能实现战略，员工能干好才怪呢。这并不是只有小企业才有的现象，甚至在大企业也同样存在，如不改进，问题多多。

战略管理一定体现于组织之中，需要建好三大体系。

三大体系即战略发展体系、业务发展体系、职能管理体系。发展体系要健全战略管理平台、投资管理平台、品牌管理平台、公共事务平台。业务体系健全营销管理平台、研发管理平台、生产管理平台等，管理体系中有财务管理平台、人力资源平台等。

平台就是要发挥管理系统对战略的支撑作用，不是点，而是面。有的企业研发弱，如果要强化研发就得成立新的研究机构，新老机构管理上可以统一，但业务上必须分开。如果希望并购整合，就应该有专门的并购投资部门，几个人兼职做做，效果一定不佳。如果要开展新业务模式，就建立新业务体系，探索尝试做做肯定也不会理想。

有的企业营销组织架构中问题最大，营销副总成了最大业务人员，管理跨度之大令人唏嘘，大区经理形同虚设，重要职能部门如市场部、销售管理部、政府事务部都发挥不了作用。这样的架构如何发挥得了作用，又怎能提高业绩呢？在构建营销三大体系的章节中，我对此重点做了论述，希望大家读读，避免犯那样的错误。

组织架构可以不要一步到位，可以有过渡期。在过渡期，需要强调功能发挥，比如这个企业要多元化发展，实现新的产业布局，那就需要设置产业研究部，即使不设也应该把产业研究职能放进战略管理部中，待发展到必须具备的时候就成立。如政府事务部，开始可以由市场部或总裁办行使工作，但在政策主导的今天，恐怕就得独立了。

许多企业缺乏两个最重要的部门，一是战略管理部，管方向。负责战略研究、新业务拓展，及发展事务的管理和对接，在过渡期是非常必要的，可以检查落实许多工作。一个是运营管理部，管效率，对战略计划的实施进行沟通协调。这些工作都交给总裁办，他们干不了，督办还行，总裁办不是全能办。

组织不行，什么好战略都白搭。新战略需要建立新的组织保障模式。再看毛主席建军思想的文章，我有个感悟：解放军建军走了很多弯路，但最后找到了两个法宝，“党指挥枪，把支部建在连队”。