事实上，你会发现一旦公司的规模随着扩张战略的实施而变大，很多事情都和原来不一样了。这包括你不得不带领一个人数越来越多的团队，加强领导力和管理水平；不得不承担更多的成本支出和风险；不得不用全新的指标系统来审视公司的发展；不得不对公司未来的发展和商业环境的变化做出一些基本的预测……

有了对基本商业逻辑和规律的了解，你自己就可以据此结合具体问题，一一找出解决问题的办法，并能清楚地知道，为什么要采取某项措施以及要做到什么程度。

扩张期公司值得思考和分析的商业逻辑只有两类：一类是公司规模扩大时，“大”与“小”的商业逻辑变化。另外一类是时间维度上的逻辑变化。

“大”与“小”的商业逻辑变化

处于扩张期的公司，规模难免会随着扩张而变大。这一变化，让整个公司的经营逻辑发生了彻底的改变。

究竟这些改变是什么？为什么这些变化会引起公司经营逻辑的变化？创业者要做出如何应对？

为了回答上述问题，我们先要从“发生变化的是什么”开始讨论和分析。扩张期的公司规模扩大的要素主要体现于以下5个方面：

1，管理规模增大。2，运营成本规模增大。3，产品和服务的市场范围增大。4，企业和品牌影响力增大。5，抵抗风险的能力增大。

上述要素的扩“大”，给我们管理和运营公司的逻辑带来什么变化呢？接下来我们一一对此作出讨论。

1，管理规模增大。

管理规模增大，是因为在公司的扩张过程中，不可避免地要增加新的岗位。在公司早期经营中，几人或者几十人的团队尤为常见。而处于扩张期的公司，常常要将员工人数扩大到数百人。

我其实并不主张毫无节制地扩大团队规模。相反，我力主创业公司在扩大编制和制定岗位时，要严格遵循“奥卡姆剃刀原则”-如无必要，勿增实体。（注5-1）创业公司应该用最少最精干的人，办最大的事情。为了全面阐述自己的想法，我专门写了一本书来向创业公司推销一种新的用人思维。（注5-2）

为什么我要煞费苦心地劝解创业公司控制自己的团队人数呢？其实，我建议大家控制的不是团队人数，而是管理幅度的规模。如果你对管理幅度这一概念有深刻的理解，就知道，管理不是管人数，管理是管理关系，更确切地说是管理关系的复杂度。（注5-3）

举例来说，你可能认为自己有4个下属，很好管理。实际上，你需要管理的是你与这4位下属的关系以及他们之间的关系。要管好这四个人，你需要处理16种关系，包括你和这四个人的关系以及他们每个人与另外三个人的关系。如果，在扩张期你想要再增加8位下属，那么最后你要管理的关系总数是1080个。（注5-4）

在这1080种关系中，到底可以分出多少不同种类的、增加复杂度的关系，实际上我们并不知道。尽管如此，你可以想象一下，如果所有的下属都是有独立思考能力的人，他们有自己对事情的独特看法，有自己的个性主张和文化信仰，也就是说，如果每个人都与其他人不同，你所要管理的关系总数就真的要高达1080个。8位下属的管理就如此复杂了，如果不加节制地扩大团队规模，就会出现极度混乱的局面。

管理规模的增加，会快速提升管理的复杂度。这是运营几个人的小公司和规模不断扩大的大公司在管理逻辑上的变化。因此，虽然很多新型科技公司的创始人憎恶大企业的层级式管理，但一旦公司的规模大到一定程度，他们就不得不采取层级式管理。2019年2月，曾声称对“层级管理”深恶痛绝的小米，也不得不开始推动公司组织架构向着层级化发展。（注5-5）

对于处于扩张期的初创公司来说，除非你想一边面对扩张期繁忙的工作，一边挑战复杂关系管理这项“Mission Impossible”（注5-6）的工作，那么，尽可能地招募高潜牛人而不是盲目扩大团队人数规模，是你唯一的选择。