战略复盘不是行为艺术,其最终目的是为了在下一个战略周期内,企业可以更智慧更圆满地实现自己的战略意图。战略复盘的最终成果,是要完成从战略到执行各模块的迭代更新方案。战略迭代更新可以选择较多的工具,比如PDCA循环、KISS法等。从我们众多的咨询案例中来看,GRAI工具相比其它方法,更强调“迭代”二字,因此本章节重点介绍该工具(见图7-5)。图7-5GRAI的战略迭代示意图我们通过一个真实的案例,简要说明企业如何使用GRAI工具完成一具战略周期内的战略复盘,迭代更新需要输出哪些内容。HY公司是A股主板上市公司,属新能源新材料行业国家级高新技术企业。该公司成立于1995年,现有员工3000多人,2023年度营业收入50多亿人民币,其中包括A、B、C三个产品事业部。公司的资源平台部门包括战略市场中心、营销中心、供应链中心、中央研究院、财务中心、人力资源中心、IT及质量流程中心等。公司已连续两年(2022年至2023年)在内部大力推行BLM,要求全部管理人员深入理解BLM的核心思想,将其视为全公司统一的战略到执行力的管理工具和管理语言。从2022年开始,公司聘请牛老师和郭老师担任BLM项目咨询顾问,不仅要输送知识产品,使公司核心团队正确使用BLM工具,更要指导战略规划小组和战略解码小组根据战略复盘的结果,完成下一个战略周期内的领先战略到领先执行的迭代进化。HY公司BLM咨询项目的推行,大致可分为四个里程碑:第一个里程碑完成或者刷新SP(战略规划),HY公司的战略规划周期为五年;第二个里程碑完成年度BP计划(每一年的工作目标);第三个里程碑完成组织绩效和团队绩效考核方案。第四个里程碑完成战略复盘及迭代更新。整个项目的工作计划见表7-3。SP和BP项目期间,双方根据项目计划,由公司总裁组织公司高层(股份公司副总裁以上人员)、各产品事业部中层以上干部、各职能中心中层以上干部组成专项工作小组,通过咨询顾问的培训引导和答疑解惑,指导战略规划小组成员完成SP计划书,战略解码小组完成BP计划书。经过内外部专业人士的评审,提交公司董事会进行审批。经公司董事会审批通过后的SP和BP计划,由外部顾问和企业管理部、人力资源中心共同组成绩效管理专项团队,完成公司战略计划和经营目标的层层分解和指标落实,最终与关键岗位人员签署员工PBC(个人业绩承诺书)。公司每年的7月份和1月份,会进行BLM复盘专项会议,通过双差分析检查审核战略设计、战略解码、战略执行、领导力及价值观等各领域存在的问题,需要改进的地方,提升方法和路径等。企业管理部将复盘总结形成《管理改善检查清单》,周期化、常态化地检查改善清单上的任务是否完成,并将相关结果纳入到责任人的绩效评价体系。2023年度BLM专项推行的重要专项任务及计划,见表7-3。从上表中可以看出,第18项工作任务《下年度公司SP刷新及BP计划》就是团队经过战略复盘后,输出的下一个战略周期的战略规划到执行的迭代改进整体方案。这个整体迭代方案的高质量输出,需要通过GRAI工具进行下列问题的高智慧思考,并输出相应的优化/提升方案,见下表。依据上表,我们可以看出,企业作为参与市场竞争的主体角色,通过战略复盘,最终的迭代方案中要完成对市场机会、目标客户、产品竞争力、运营效率、组织能力这五大问题的思考和策略方案,就基本上可以形成一个新的战略周期的战略规划到战略执行的迭代方案。
马斯洛理论从学界流传的到企业界,从外国到我国,最后被我国企业界广泛用来做企业经营实践和营销实践的参考。我不否定这个理论,但我的观点是,马斯洛理论本来就是行为科学的理论,并不是消费行为学理论,所以用它来指导组织激励倒还可以,用来指导营销就差点儿意思。为了指导营销,尤其是指导处方药的营销,我提出“三种属性需求层次理论”…… 一、马斯洛的需求理论往池塘里丢一块石头,结果砸晕了几条鱼,回家吃了一顿鲜美的鱼汤……这是因为池塘里的鱼比较多,并不能说明“用石头砸”是一种很好的捕鱼手段。同理,有的人固执地认为关系营销能够解决一切问题,这是极其错误的看法。为了说明这个问题,我先给大家看一个很熟悉的模型——马斯洛需求层次理论。如图7-1所示。                      图7-1马斯洛需求层次理论 马斯洛理论的基本观点如下:(1)五种需要像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这样次序不是完全固定的,可以变化,也有种种例外情况。(2)一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的,获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。(3)五种需要可以分为两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,他们是通过内部因素才能满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期,一个人可能有几种需要,但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要仍然存在,只是对行为影响的程度大大减小。(4)马斯洛和其他的行为心理学家都认为,一个国家多数人的需要层次结构,是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家,生理需要和安全需要占主导的人数比例较大,而高级需要占主导的人数比例较小;在发达国家,则刚好相反。我国的企业界人士也多用它来指导企业实践,包括管理实践和营销实践。马斯洛理论从学界流传的到企业界,从外国到我国,最后被我国企业界广泛用来做企业经营实践和营销实践的参考。我不否定这个理论,但我的观点是,马斯洛理论本来就是行为科学的理论,并不是消费者行为学理论,所以用它来指导组织激励倒还可以,用来指导营销就差点儿意思。二、三种属性需求层次理论为了指导营销,尤其是指导处方药的营销,我提出“马宝琳需求层次理论”,亦称“三种属性需求层次理论”,我的模型对处方药营销也许更实用,更具有指导意义。如图7-2所示。                       图7-2三种属性需求层次理论 我的基本观点是:1.人按照大的属性来看,可分为三种属性,分别是生物人、社会人和职业人。2.生物人体现的需求是由最基本的“生存需求”延伸的,包括生存、健康、性、贪婪、恐惧、残酷竞争(如残杀)等。生物人体现人性最原始、最自私、最本质的一面,基本上是生物属性,没有道德和法律的约束。3.社会人体现的需求是由“生活需求”延伸的,除了“活着”以外,还有对安全感、归属感、亲情爱情的需求,当然还有对“钱权性”和“黄赌毒”的需求。社会人体现了人性从本质到修饰的一面,说它本质是因为有“钱权性”和“黄赌毒”,说它修饰是因为要受到公共道德的教化和国家法律的限制。4.职业人体现的需求是由“活得好”延伸的,不但要生活,还要活得好一些。职业人隶属于行业,行业都有圈子,所以职业人都有职业发展、圈内认可、荣誉、地位、赚钱能力等的需求。职业人体现了人性中相对健康、理性甚至光辉的一面。表达的是职业属性,受到多年职业教育所形成的职业道德的教化和行业自律的约束。5.人性由最本质到最光辉的顺序是由生物人到社会人,再到职业人;但是实际生活中,人首先是职业人,然后是社会人,再然后才是生物人。6.职业人的需求得到满足后,社会需求和生物需求自然得到满足;职业人的需求如果得不到满足,社会人的需求尤其是对“钱权性”的需求就会凸显,人性开始流露不那么健康不那么光辉的一面。7.以上模型可以解释很多现象:(1)美国“9.11事件”中,幸存者从大楼中往外跑,消防队员往里冲;我国“非典”期间,普通人不敢去医院,而最清楚个中凶险的医生、护士很悲壮地上前线;战争期间平民可以以躲着,战士不能开小差;这些都是职业精神使然。(2)有的人在职业上很努力但是收入太低,就有一部分人要拿红包;有人多年仕途不顺就买凶杀人;有的教授为了竞争管理职位在网上大打口水仗。这些是职业人的需求得不到满足而使人性中“恶”的一面相对显现使然。(3)任何社会革命、暴动都是社会人的需求得不到满足的结果。(4)人穷得没办法了卖孩子,人饿得没办法了吃人,是生物人的需求得不到满足的结果。(5)目前社会热议的很多人“见死不救”“某某人勇斗歹徒多人围观无人援手”等现象,是混淆了社会人和职业人的不同属性的结果。汶川大地震时期的“范跑跑事件”和“王石捐款事件”也是混淆了生物人、社会人和职业人所具有的人性、社会道德和职业道德的结果。一会儿说医生是“白衣天使”一会儿又说是“白狼”,是不断用社会人和职业人的双重标准交替评价医生的结果。8.我国的文化价值观或者公众道德观是混沌的。我们很多人都把生物人、社会人和职业人混为一谈。这种现象在我国普遍存在,这是一个悲哀。三、“马宝琳需求层次理论”对处方药的营销有何指导意义短期挣钱不如职业发展提升挣钱能力好;短期挣钱不能有损职业发展。 首先要明白一个道理:短期挣钱不如职业发展提升挣钱能力好;短期挣钱不能有损职业发展。这个道理不但对医生,而是对任何职业人都适用,本科毕业了继续读硕士博士就是为了增强挣钱能力,职位很高了还去花大价钱读个名牌商学院也是这个道理,各行各业的人如果拿灰色收入,都会理性的选择“安全第一,细水长流”而非“一次吃个够,回家睡不着”。所以这个道理不用争辩。然后我们看看现在的处方药营销状况。有的企业一直是学术推广方式,是给医生提供一个“好产品”,一个学习机会,一个自我提升机会,一个业内交流机会,一个成名机会,一个增强医生各方面能力的机会。重点针对的是医生的“职业人”的需求。有的企业基本没有学术,靠的是带金,针对的是医生的“社会人”的需求。这恰恰和目前的医药界状况差不多。企业不想或没能力满足人家的职业人的需求,直接针对其社会人的需求进行销售,把人家拉下水,然后骂人家黑;人家看起来和你很好很亲密但是还是不信任你,给自己或者亲朋好友用药时还是用那些信任的、尊敬的。实际上,被尊敬的也可以搞得很亲密;关键是,关系好的怎样获得尊敬。缺乏专业人士,缺乏专业意识,缺乏专业精神,缺乏专业方法,卖东西自己不会吆喝,卖的不如买的精,是现在普遍存在的问题。人与人的关系中至少有两种关系:一种是虽然不亲密但是尊敬你,另一种是虽然很亲密但是瞧不起你。 满足客户职业人的需求,已是不得不为之事。新医改中对公立医院的改革,鼓励社会资本进入医疗机构,会使关系营销的效果大打折扣。北京2009年3月29日公布允许医生自由执业,自由执业的医生看重什么?安全、效果、口碑、名气,反正不会把企业给的“那个”放在第一位!因为口碑有了,名气有了,正当得来的收入,不比全部私下拿来的踏实、有成就感?以职业对职业,以专业对专业,认清职业的属性,看重专业的力量。
用户冷启动,指的是新用户或者行为已失效的用户登录平台,此时用户是没有任何行为数据的。用户冷启动,我们需要探究的问题是:应该把什么内容推荐给他呢?一个新用户转化为老用户的路径是:新用户兴趣获取(构建冷启动用户初始画像)—内容消费和兴趣聚焦—沉淀兴趣成为老用户。概括地说,第一步就是“千方百计”获取用户的行为数据或让用户主动暴露兴趣。有几种方法可以考虑:静态信息匹配:如性别、年龄、地区、爱好等。在用户第一次打开APP的时候,很多APP会提示或留有入口供用户填写相关信息。即使用户不主动输入,也可以尝试从外部渠道引入行为数据(但需要注意用户重合度和相关度)。有了这些信息,就可以基于社会属性进行粗颗粒度的个性化推荐。举个笔者服务过的客户的例子:客户所在公司是家大型机械制造业集团,要给员工提供一个内部的情报和学习分发APP。APP里包含了最新的科研论文、行业资讯、竞对信息、内部课题分享等内容。该集团的业务范围比较广,集团内部就有上百个不同的岗位,如整车组装岗、零件制造岗和行政财务岗等,不同岗位需要的信息差别很大。因此,客户通过注册APP时填入的姓名、岗位、职位等信息生成了基础的用户画像,通过用户画像与信息的直接关联,实现了基于工作岗位属性的冷启动推荐。1.实时最受欢迎推荐我们知道推荐结果是按照权重值进行排序的,而权重值来源于用户们发生行为权重的累加。全平台最受欢迎指的是平台内的所有用户发生行为权重最高的内容榜单,这个权重最高不是单一某个指标如点击最高、分享最高等,而是基于综合的权重,比单纯的热度(点击)最高能更全面的反映平台内用户的共同兴趣和调性。一般推荐模型每生成一次,这个榜单的内容也会更新一次。它是比较常用的冷启动推荐方式,但它在一些情况下也会产生内容的马太效应,这个我们在下面再详述。2.跨平台数据推荐有两种形式,一种是从外部引入(第三方登录或开放API)的行为数据和用户关系链;一种是自身平台内的不同端的数据,如用户在小程序端发生的行为当用户登录APP端时,APP端也会基于小程序端的数据进行推荐。此种方法需要确保的是,用户的ID和物料的ID在各个端是一致的。3.专家预定义数据也可以理解为平台运营人员的人工推荐,多为基于业务规则下的编辑精选推荐。此种推荐效果比较平庸,但不至于出错,在一些央媒或者有政治属性的平台内有很大的应用空间。4.全网热门推荐平台内的内容与互联网上最新、热门内容进行语义计算的匹配,例如与微博、百度热点、知乎等的热门内容进行匹配。通过遍历已入库的内容,并与热点做实时的语义相似度计算,就可以计算出数据库中哪些内容是热点内容或最接近热点内容的。此种推荐方式适合每天新增物料量比较大的资讯和短视频平台。5.各分类热门推荐各分类热门推荐的结果取的是各分类里“实时最受欢迎”的内容。当平台内用户量较少,正处于推广期时,新增用户量比较大,正在浏览的用户里绝大部分都是新用户,这种情况下,新用户发生行为的都是平台内的最受欢迎的内容,导致这些冷启动的内容权重越来越高,从而产生了内容的头部效应。而分类受欢迎推荐会在一定程度上将内容进行人为地区隔,不至于出现最受欢迎的内容都来自单一几个类别的情况。6.多样性和探索推荐此种推荐是较为成熟和保险的推荐方式,其实质是融合了实时最受欢迎推荐、最新推荐、专家预定义推荐等多种推荐方式,各种推荐方式所提供的推荐列表先融合后打散,尝试着用多样化和优中选优的方式尽可能地提升新用户的冷启动体验。总结一下,以上为用户冷启动中常用的几种方式,其中静态信息匹配适合内容专业性、职业性比较强的平台,如医师资讯平台,不同专业的医生所需要的专业信息区别非常大。跨平台数据推荐适合已建立了比较完善的平台矩阵和数据来源的平台。多样性和探索推荐是比较成熟的推荐方式,其融合了多种推荐方式,取各种方式所提供列表权重最高的内容进行打散推荐,属于优中选优。
1.业绩提成的性质业绩提成反映的是业务性岗位员工为公司经营目标达成做出贡献后获得的回报,非业务性的岗位一般都没有这项收入,不过有的经销商为了激励整个团队,也会在业绩达标后拿出一定额度来奖励非业务性岗位的员工。对于业务性岗位来说,业绩提成在整个薪酬体系中占据了绝大部分,是其最为重视的收入,因此对经销商来说这也是一项极其重要的激励内容。2.业绩提成的考虑因素业绩提成通常是按照一定的比例和系数来进行计算的,方式很简单,但是在具体的设计上很复杂,需要考虑多种因素:(1)业绩构成业绩提成的关键在于定义哪些指标构成“业绩”,现实中大多数经销商都是以销量或者销售收入来作为业绩提成的核心,从经销商的实践情况来看存在几个问题:其一,单纯以销量或者销售收入来衡量业绩,业务人员自然就会将重点放在成熟的产品和低毛利的产品上。前者具有市场基础,规模也大,要获得增长较为容易,业务人员耗费的精力也不会太多,后者则具有价格优势,容易走量,对完成总销量也有利;但是业绩的重点放在销量上并不能为经销商带来最大化的利益,那些能够带来更多利润的新产品或高毛利产品反而得不到业务人员的重视,需要花很大精力去拓展,短期内不可能产生太多的销量。如此一来,这种业绩提成导向就和经销商的根本利益相背离了,销量提升越大,经销商的利润也不会增加太多,是典型的事倍功半。其二,以总体销量或收入来衡量业绩,业务人员只会将眼睛盯着总量,而不会关注到细分的产品、品牌或者渠道,很多问题就会被单纯的总体数字所掩盖,很有可能总量在增长,但是结构却存在问题——产品结构、品牌结构或渠道结构,导致新产品、高毛利品牌或者潜力渠道的销量增长缓慢,同样也会造成经销商的利润减少,更会制约核心竞争力的巩固。因此,经销商一定要用综合的眼光来看待业绩,不能一概简单地用销量作为指标。如果经销商的业务结构较为简单,产品和品牌都不多,以销量作为业绩指标没有太大问题,因为和利润之间存在一定的衡量关系;如果产品和品牌数量增多了,业务结构也变复杂了,比如渠道类型和模式都增加了,此时销量和利润之间的关系就没那么简单了,最好从多个因素来衡量业绩,还要划分产品、品牌或渠道,不能仅仅从总量上来衡量,这样才能抓住经营的关键。经销商可以建立一个综合的业绩指标体系,不仅有销量或收入,还要增加费用或利润,不仅有总量,还要划分到核心产品、核心品牌或者核心渠道,将业务人员关注的焦点和整个公司的策略规划紧密结合起来,从而实现真正有价值的“业绩”。(2)提成比例经销商在提成比例的设定上要从两个方面来考虑,首先要考虑公司的整体费用预算和利润规划,其次要考虑业务人员的收入水平,必须要在这两者中间达到平衡。在这个方面,业务人员是非常敏感的,一旦测算出他们的收入有所减少或者难以增长,就会产生心理波动,影响市场的拓展。除非公司的经营状况出现了严重问题,否则经销商应该保证业务人员的总体薪酬收入不要低于上一年度,也就是将业务人员能够得到的所有薪酬项目全部加起来,如果提成变少了,那就需要在基本工资或者绩效奖金上面增加一些,这样才能使业务团队保持稳定。真的遇到了特殊情况,就要和团队进行充分沟通,请他们予以理解,然后再调整提成比例。(3)达标底线通常来说,经销商都会设定一个获得业绩提成的达标底线标准,有的经销商设定的是低于业绩指标的80%就没有提成,有的则设定为业绩指标的60%。实际上,达标底线并不是关键,关键是销售业绩指标本身的高低。如果业绩指标较高,比同期增长很多,业务团队就会感受到极大的压力,心理上产生畏难情绪,而在执行中出现与指标相差较大的情况,甚至就会干脆放弃努力,既然拿不到奖金就随便做吧。如果真出现这样的情况就麻烦了,会导致经销商和团队之间的博弈,影响整体战略的有效执行。所以,经销商在制定业绩指标的时候一定要客观,不能盲目追求快速增长,一定要考虑市场的客观因素和资源的匹配,最好的方式就是保证一个相对稳定的增长,避免大起大落。同时,为了避免业务团队的心理波动,笔者还建议一些经销商变换提成达标的导向,和之前KPI考核一样,也是采取正向而非负向,不像过去那样先设定一个明年增长的指标,然后在这个指标下进行浮动,而是在去年业绩的基础上设定不同的增长坎级,为每个坎级确定一个提成比例,只要不低于去年的业绩,达到哪一个增长坎级,就按照对应的比例获得提成,这样会让业务团队将焦点放在如何增长上面,而不是总想着公司制定的指标能不能完成。另外,在业绩提成上还需要设立一个非业绩因素的达标底线,那就是公司价值观,业务团队只有在没有违背公司价值观的前提下完成业绩,才能具备获得提成的资格,经销商务必要牢记这一点,没有什么比维护核心价值观更重要的事情,这才是决定公司未来能够走多远、活多好的根本。(4)提成系数经销商在设定业绩提成比例的时候,还需要考虑业务人员的达标程度,这就意味着他们对公司的贡献存在差异,为了体现出这种差异,也为了充分激励业务人员,经销商应该增设一个提成系数,划分不同的坎级,以此更加客观地体现业务人员的贡献程度和薪酬回报。如表10-3所示。表10-3不同业绩达成率的提成系数业绩达成率70%>业绩达成率70%≤业绩达成率≤80%80%<业绩达成率≤90%90%<业绩达成率≤110%110%<业绩达成率业绩提成系数00.811.11.2(5)业绩差异经销商在确定业绩提成方案的时候,还需要考虑业务人员之间的业绩差异问题。有的业务人员业绩基数大,但是增长的空间有限,而有的业务人员虽然增长迅速,但是业绩基数较小,如果都采用一样的提成标准,这两类业务人员就会产生不满。如果以业绩增长率高低来设定提成比例,那前者就会喊冤,我的业绩基数那么大,但是还不如基数小的人拿的多,太不公平了。如果按照业绩增长的绝对值多少来设定提成比例,后者也会喊冤,我的增长比例那么高,但提成却很少,这不公平。为了平衡这种业绩差异造成的矛盾,经销商就需要在提成比例之外再设定一个系数,用来调节业务人员业绩差异带来的不平衡,可以按照业绩基数为标准,设定不同坎级,然后每个坎级都有一个提成系数,比如0.8、0.9、1.0、1.1、1.2,业绩基数越大,系数就越小,基数越小则系数就越大,这样就能够在一定程度上减弱业绩基数差异而造成的不平衡,使得激励更加公平。如表10-4所示。表10-4不同业绩基数的调节系数业绩基数等级100万元以下100万~200万元200万~300万元300万~400万元400万元以上调节系数1.21.11.00.90.8(6)考核时间对于业务人员的业绩提成,还必须体现出一定的时效性,提成的周期不能太长,否则就难以激发业务人员的积极性。因此,经销商需要实施长短期相结合的业绩提成,通常来说,以月度作为短期,以季度作为中长期,使业务人员的业绩回报能够每月都能够得到体现,既能够使业务人员获得更多的薪酬来承担各种个人开支,又能够有效引导业务人员落实公司的规划和目标。对于业绩提成的考核时间,还有一点是需要特别关注的,有的经销商制定的业绩提成只有短期而没有长期,也就是只有月度考核,达标了就能拿到,不达标就拿不到,这种方式是有问题的。一方面给业务团队带来的都是短期思维,只看当月能不能拿到提成,不管以后市场能不能建立牢固的根基;另一方面还会给团队留下老板不愿分享的看法,与公司的价值观产生背离,不利于打造一支紧密合作的团队。实际上,经销商给员工业绩提成的目的是为了推动整体策略的有效执行,并不是为了少给员工薪酬,既然如此,为什么不给员工一个补过的机会呢?如果月度业绩指标没有达成,拿不到当月的提成,这没有问题,但是如果员工在后续的几个月中表现很好,不但后几个月的当月指标都完成,而且累计的业绩指标也都达标,是否可以将之前未能拿到的月度提成再补发给他呢?逻辑上是非常合理的,也能充分体现以人为本的核心理念,有利于经销商的持久发展。
情景再现:你按“互补”原则,去拜访某品牌的经销商,谈了没有多久,他说:你们牌子我知道,做的不错,但渠道乱,尤其是线上的价格,让我们经销商无利可图。情景分析:1、一些厂家为了短期利益,或试探销路,在京东、天猫开设了旗舰店,销量不大,却严重的打击了渠道的信心;2、润滑油是需要服务的产品,大部分用户没有自己换油的条件或设备;3、虽然司机网购机油后,还要到终端更换,但一说价格,几十块钱的差异,就会让终端客户拒绝销售这个牌子。解决要点:1、给经销商强调,互联网仅仅是为了宣传,而不是卖货,厂家已经意识到这个问题,正在整改;2、不同的渠道,可以采取不同的产品包装,达到区分的效果,比如“网络定制版”,或标注为“京东、天猫”;3、提高线上的价格,起到一个宣传作用,和价格公示的效果。异议解答:1、某总,看来您对我们的牌子很了解啊,平常没有少关注吧?前几年,我们公司想尝试下网络渠道,天猫那边也给我们很多补贴,所以当时的价格确实比较低,但仅仅是在“双11,双12”这两个购物节打特价,别的时候,就恢复原价。关于特价,我们线下也会不定期举办的,您不要太在意;2、您说的是,我们公司领导也意识到了这个问题,您看,这两年,我们线上的价格,已经提高到和线下一致了。润滑油,还是要靠您这样有实力、有网络的客户来做,我为了和您深入沟通,专门跑了几天市场,做了一个初步推广方案,只要5个人,忙5天,就能启动一个年销百万的市场,这样,我花10分钟时间,给你详细介绍下;3、您批评的太对了,我们做了之后,发现伤害了大家的利益,所以,现在做了两个调整,一个是包装上加了“天猫定制”4个字的说明,二是价格调整到我们的建议零售价。这样,就不会影响到大家的利益了,我想,您也看到我们的诚意了;4、某总,很多人都看到了表面,其实,这是我们公司实施的一个“错位竞争”模式,让经销商更好卖货,赚钱更多。常规上,我们高等级的产品,出厂价都是两三百,零售价四五百,甚至七八百,就像小米手机没有问世前,市场上存在一个是价格虚高的品牌手机,一个是利润微薄的低端手机,而小米切入了利润适中的“中间”地带,我们也是这样,把价格虚高的合成机油,拉到了一个合理的价格带,借助线上的宣传,提高知名度,让我们经销商更好的卖货,虽然看似单件利润降低了,但品质好,销量大,您并不会少赚钱的。应对雷区:1、网购的价格,我也没有办法。销售代表千万不要说没办法、不可能这样的话;2、网店就卖一点货,不会影响到你的。难道你不知道:一颗老鼠屎,能坏一锅粥吗?虽然销量不大,但圈内人知道后,经销商就很难卖货;3、怎么会没利润呢,您只要销量上来了不就都有了?销量提升,不是动嘴皮,需要投入人力、物力、财力、精力。
时至今日,互联网已经成为名副其实的“信息海洋”,工业品企业目标受众要想在信息的汪洋大海中找到想要查询的有效信息,也势必如同“大海捞针”。此时,关键词就成为搜索者精准定位目标信息的唯一途径。因此,在工业品网络营销内容制作中恰当选择和使用关键词就成为重中之重。对工业品企业来讲,关键词可以分为目标关键词和长尾关键词两类,目标关键词主要源自企业名称、简称、品牌、标语及主要产品名称、技术特点、独特卖点等;长尾关键词是由目标关键词衍生出的关键词,可以是一个词、一个句子,甚至是产品名称+价格、产品+问题的组合。理想关键词选择模型如图3-3所示。 图3-3 理想关键词选择模型 选择和确定关键词有如下四种常规工具和方法,如表3-3所示。 表3-3 关键词确定工具和方法表关键词确定工具和方法实施详情头脑风暴法由于工业品专业性强,通过公司内部团队的头脑风暴法往往能获得高品质的关键词选项,可以分类、分级存储,以备网络营销实践使用搜索引擎筛选法通过百度知道、百度网页、百度下拉框、百度指数、百度热榜、谷歌趋势等搜索引擎工具来选择关键词,目标受众喜欢的就是工业品企业值得选择的免费关键词工具百度的关键词推荐工具,站长之家关键词工具,爱站网关键词挖掘工具等注:目前已有众多付费的关键词挖掘和整理工具,工业品企业可酌情采用竞争对手参照法工业品企业一般都有几家明确的竞争对手,择其善者而学习之,然后博采众家之长而集大成,不失为一条终南捷径 关键词是工业品企业网络营销最核心的要素之一,需要在开展这项业务之前就有系统的规划,例如:在官网、博客、微博等一切网络品牌接触点都要有意识地去科学合理应用关键词,以方便搜索引擎抓取,使目标受众群能在第一时间发现和关注。归根结底,工业品网络营销的目的在于促进销售、拓展品牌影响力,因此,深挖关键词所要吸引的来访者在精不在多,要的不是访问数据,而是能带来价值的访问流量。 nlang=EN-US>8)公关活动报道“酒香也怕巷子深”——工业品市场部要有意识主动搜集关于企业组织和企业参与重大活动的素材,并以恰当的视角予以宣扬和报道,以期让客户、渠道商、企业员工等受众群体及时了解公司最新动态,深刻体会公司经营理念和战略方向。工业品企业的文章和通讯,尽管不必强求辞藻有多华丽,构思有多巧妙,但也绝非“照猫画虎、照葫芦画瓢”那么简单,工业品市场人要想做好这项工作,一定要练好“懂产品、懂市场、懂公司资源”这三项基本功。
闻过怒闻誉乐损友来益友却【原文解释】如果听到别人的批评就生气,听到别人的称赞就欢喜,那么坏朋友就会越来越多,良朋益友就会离自己远去。 物以类聚人以群分,你是什么个性,就会吸引什么样的人。假如同事指出你的缺点,你心里很窝火,甚至想找机会报复,那这位同事下次肯定不会再提出你的过失了。你减少了改正过失的机会,久而久之,总会在你的过失上栽一跤。有些人遇到困难,喜欢怨天尤人。其实自己的一言一行,都影响着身边的人。所以,要对自己所在的环境负责。每个人身边的环境都是自己营造的,发生的事情是好是坏,都与自己的积累有关。每一个过失都潜伏着一个进步的机会,有了别人的提醒,自己就更早知道问题的所在并加以改进。除了父母和老师以外,能遇到几个真心批评指正我们的人?真心批评指正我们的人,都是我们的良师益友。在企业里,如果领导批评你,实际上是帮助你。否则,他何必要指出你的缺点呢?他怎么不到大街上去批评一个不相关的人呢?同样的批评,如果用感恩的心,那是别人帮助自己提升;如果用仇恨的心,就是别人故意找茬!企业的发展也是一样,问题就是发展的机会。 笔者给客户做营销咨询诊断时,喜欢把发现的问题,说成未来发展的空间和机会。其实道理确实是这样的。因为企业在当前情况下,已经做得很不错了,如果想再进行提升,机会从哪里来呢?肯定是要找到影响企业发展瓶颈的因素,这些问题的解决不就是未来发展的机会吗? 所以不要担心过失、批评和问题,当我们“损友来,益友却”时,就要反思自己的行为。在一个健康的人眼里,看到和吸引自己的都是别人的阳光,别人的负面因素也无暇顾及。