1.业绩提成的性质

业绩提成反映的是业务性岗位员工为公司经营目标达成做出贡献后获得的回报，非业务性的岗位一般都没有这项收入，不过有的经销商为了激励整个团队，也会在业绩达标后拿出一定额度来奖励非业务性岗位的员工。对于业务性岗位来说，业绩提成在整个薪酬体系中占据了绝大部分，是其最为重视的收入，因此对经销商来说这也是一项极其重要的激励内容。

2.业绩提成的考虑因素

业绩提成通常是按照一定的比例和系数来进行计算的，方式很简单，但是在具体的设计上很复杂，需要考虑多种因素：

（1）业绩构成

业绩提成的关键在于定义哪些指标构成“业绩”，现实中大多数经销商都是以销量或者销售收入来作为业绩提成的核心，从经销商的实践情况来看存在几个问题：

其一，单纯以销量或者销售收入来衡量业绩，业务人员自然就会将重点放在成熟的产品和低毛利的产品上。前者具有市场基础，规模也大，要获得增长较为容易，业务人员耗费的精力也不会太多，后者则具有价格优势，容易走量，对完成总销量也有利；但是业绩的重点放在销量上并不能为经销商带来最大化的利益，那些能够带来更多利润的新产品或高毛利产品反而得不到业务人员的重视，需要花很大精力去拓展，短期内不可能产生太多的销量。如此一来，这种业绩提成导向就和经销商的根本利益相背离了，销量提升越大，经销商的利润也不会增加太多，是典型的事倍功半。

其二，以总体销量或收入来衡量业绩，业务人员只会将眼睛盯着总量，而不会关注到细分的产品、品牌或者渠道，很多问题就会被单纯的总体数字所掩盖，很有可能总量在增长，但是结构却存在问题——产品结构、品牌结构或渠道结构，导致新产品、高毛利品牌或者潜力渠道的销量增长缓慢，同样也会造成经销商的利润减少，更会制约核心竞争力的巩固。

因此，经销商一定要用综合的眼光来看待业绩，不能一概简单地用销量作为指标。如果经销商的业务结构较为简单，产品和品牌都不多，以销量作为业绩指标没有太大问题，因为和利润之间存在一定的衡量关系；如果产品和品牌数量增多了，业务结构也变复杂了，比如渠道类型和模式都增加了，此时销量和利润之间的关系就没那么简单了，最好从多个因素来衡量业绩，还要划分产品、品牌或渠道，不能仅仅从总量上来衡量，这样才能抓住经营的关键。

经销商可以建立一个综合的业绩指标体系，不仅有销量或收入，还要增加费用或利润，不仅有总量，还要划分到核心产品、核心品牌或者核心渠道，将业务人员关注的焦点和整个公司的策略规划紧密结合起来，从而实现真正有价值的“业绩”。

（2）提成比例

经销商在提成比例的设定上要从两个方面来考虑，首先要考虑公司的整体费用预算和利润规划，其次要考虑业务人员的收入水平，必须要在这两者中间达到平衡。在这个方面，业务人员是非常敏感的，一旦测算出他们的收入有所减少或者难以增长，就会产生心理波动，影响市场的拓展。除非公司的经营状况出现了严重问题，否则经销商应该保证业务人员的总体薪酬收入不要低于上一年度，也就是将业务人员能够得到的所有薪酬项目全部加起来，如果提成变少了，那就需要在基本工资或者绩效奖金上面增加一些，这样才能使业务团队保持稳定。真的遇到了特殊情况，就要和团队进行充分沟通，请他们予以理解，然后再调整提成比例。

（3）达标底线

通常来说，经销商都会设定一个获得业绩提成的达标底线标准，有的经销商设定的是低于业绩指标的80%就没有提成，有的则设定为业绩指标的60%。实际上，达标底线并不是关键，关键是销售业绩指标本身的高低。如果业绩指标较高，比同期增长很多，业务团队就会感受到极大的压力，心理上产生畏难情绪，而在执行中出现与指标相差较大的情况，甚至就会干脆放弃努力，既然拿不到奖金就随便做吧。如果真出现这样的情况就麻烦了，会导致经销商和团队之间的博弈，影响整体战略的有效执行。所以，经销商在制定业绩指标的时候一定要客观，不能盲目追求快速增长，一定要考虑市场的客观因素和资源的匹配，最好的方式就是保证一个相对稳定的增长，避免大起大落。同时，为了避免业务团队的心理波动，笔者还建议一些经销商变换提成达标的导向，和之前KPI考核一样，也是采取正向而非负向，不像过去那样先设定一个明年增长的指标，然后在这个指标下进行浮动，而是在去年业绩的基础上设定不同的增长坎级，为每个坎级确定一个提成比例，只要不低于去年的业绩，达到哪一个增长坎级，就按照对应的比例获得提成，这样会让业务团队将焦点放在如何增长上面，而不是总想着公司制定的指标能不能完成。另外，在业绩提成上还需要设立一个非业绩因素的达标底线，那就是公司价值观，业务团队只有在没有违背公司价值观的前提下完成业绩，才能具备获得提成的资格，经销商务必要牢记这一点，没有什么比维护核心价值观更重要的事情，这才是决定公司未来能够走多远、活多好的根本。

（4）提成系数

经销商在设定业绩提成比例的时候，还需要考虑业务人员的达标程度，这就意味着他们对公司的贡献存在差异，为了体现出这种差异，也为了充分激励业务人员，经销商应该增设一个提成系数，划分不同的坎级，以此更加客观地体现业务人员的贡献程度和薪酬回报。如表10-3所示。

表10-3 不同业绩达成率的提成系数

（5）业绩差异

经销商在确定业绩提成方案的时候，还需要考虑业务人员之间的业绩差异问题。有的业务人员业绩基数大，但是增长的空间有限，而有的业务人员虽然增长迅速，但是业绩基数较小，如果都采用一样的提成标准，这两类业务人员就会产生不满。如果以业绩增长率高低来设定提成比例，那前者就会喊冤，我的业绩基数那么大，但是还不如基数小的人拿的多，太不公平了。如果按照业绩增长的绝对值多少来设定提成比例，后者也会喊冤，我的增长比例那么高，但提成却很少，这不公平。为了平衡这种业绩差异造成的矛盾，经销商就需要在提成比例之外再设定一个系数，用来调节业务人员业绩差异带来的不平衡，可以按照业绩基数为标准，设定不同坎级，然后每个坎级都有一个提成系数，比如0.8、0.9、1.0、1.1、1.2，业绩基数越大，系数就越小，基数越小则系数就越大，这样就能够在一定程度上减弱业绩基数差异而造成的不平衡，使得激励更加公平。如表10-4所示。

表10-4 不同业绩基数的调节系数

（6）考核时间

对于业务人员的业绩提成，还必须体现出一定的时效性，提成的周期不能太长，否则就难以激发业务人员的积极性。因此，经销商需要实施长短期相结合的业绩提成，通常来说，以月度作为短期，以季度作为中长期，使业务人员的业绩回报能够每月都能够得到体现，既能够使业务人员获得更多的薪酬来承担各种个人开支，又能够有效引导业务人员落实公司的规划和目标。对于业绩提成的考核时间，还有一点是需要特别关注的，有的经销商制定的业绩提成只有短期而没有长期，也就是只有月度考核，达标了就能拿到，不达标就拿不到，这种方式是有问题的。一方面给业务团队带来的都是短期思维，只看当月能不能拿到提成，不管以后市场能不能建立牢固的根基；另一方面还会给团队留下老板不愿分享的看法，与公司的价值观产生背离，不利于打造一支紧密合作的团队。实际上，经销商给员工业绩提成的目的是为了推动整体策略的有效执行，并不是为了少给员工薪酬，既然如此，为什么不给员工一个补过的机会呢？如果月度业绩指标没有达成，拿不到当月的提成，这没有问题，但是如果员工在后续的几个月中表现很好，不但后几个月的当月指标都完成，而且累计的业绩指标也都达标，是否可以将之前未能拿到的月度提成再补发给他呢？逻辑上是非常合理的，也能充分体现以人为本的核心理念，有利于经销商的持久发展。