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第二章如何识别潜在加盟商
刚毕业的大学生在各种招聘网站、人才招聘会上投递简历找工作，但是效果往往不理想，在无数次面试失败后，他们迫不得已加入创业大军。还有一些创业者在千方百计找项目，想投资实体经济。对于招商人员而言，这些创业者是自己的直接客户与消费者，也是亲密的合作伙伴——潜在加盟商(投资人)。招商人员如何从茫茫人海中找到这些潜在加盟商，与其接触，进而深入交流，直至成功合作？我们先来分析一下潜在加盟商的特征，给其画像。
二、企业资产运用效率指标诊断
（一）常用资产效率指标的构成与表现判定资产运用效率指标，是衡量企业资产利用有效性、充分性的重要指标，直接影响着企业期间收益和经营安全（如现金流等）。对一般制造型企业而言，其资产效率的诊断可参考表6.5。表6.5一般制造型企业资产效率诊断表（二）常用资产效率指标的业绩改进当经营决策者对资产运用效率不满意时，一般可参考表6.6进行改进。表6.6一般制造型企业资产效率改善指南（三）常用资产效率指标的应用检视在资产效率改善的同时，经营决策者应围绕各个资产效率指标目标的实现，完善或建立适用于本企业的经营体制和管理运营规则，相应的检视要点参考如下。（1）经营决策者和财务、销售等职能主管人员能否运用应收账款周转率作为工作的指导依据，这包括但不限于：​ 交易结算方式的确定。​ 回款周期标准的制定及执行。​ 回款计划的制定及执行。​ 资金应用计划的制定及执行。​ 资金平衡表的制定及执行等。（2）销售、计划、采购、生产及仓库等职能主管人员能否运用应存货款周转率作为日常工作的指导依据，这包括但不限于：​ 订单交付、制造、采购库及存周期标准的制定及执行。​ 最高存库、先进先出、盘点及物料配送仓库管理规范的制定及执行等。（3）经营决策者、财务、计划及生产等职能主管人员能否运用固定资产周转率作为日常工作的指导依据，这包括但不限于：​ 固定资产的稼动率及负荷管理。​ 单位固定资产的有效产值、利润贡献度管理。​ 固定资产的增置、运用、转移及清除等。（4）经营决策者及财务等职能主管人员能否运用总资产周转率作为日常工作的指导依据，这包括但不限于：​ 避免货币资金闲置。​ 减少应收账款和应收票据。​ 加速产品流动。​ 减少或控制不必要的固定资产投入等。周转率，无论是对于一般制造型企业，还是销售流通型企业均是非常重要的运营效率指标，其对资产的高效利用必将促成股东资本收益率（ROE）的向上，具体请参考下述两个方案的对比分析。【方案一】：A企业投入1000元的总成本用于YM123产品的生产，出厂价格为1300元，从投入到回款周期为180天。180天内A企业生产、出货YM123产品并回款1个循环，利润率30%、创造利润300元。如果A企业的股东权益系为1，则A企业的股东资本收益率（ROE1）=30%×1×1=30%。【方案二】：A企业投入1000元的总成本用于YM123产品的生产，出厂价格为1200元，从投入到回款周期为90天。180天内A企业运用初始资本1000元及经营所得实现了生产、出货YM123产品并回款2个循环，利润率20%、创造利润440元。如果A企业的股东权益系为1，则A企业的股东资本收益率（ROE2）=20%×2×1=40%。上例表明：如果改善资产周转率，企业可以取得更高的股东资本收益率，这包括更高的销售额、更高的利润额。如果改善资产周转率，企业可以选更具竞争力的经营方式，这包括更低的销售价格或相同价格时赋予产品更好的质量和使用体验等。正因为如此，一般制造企业的经营决策者越来越重视密切影响资产应用效率的订单交付周期、制造周期、库存周期、回款周期等的改善与管理。
1.上游业务座谈会
以上游为协同对象的业务座谈会，主要针对的是业务部门、采购部门、生产部门等内部协同部门。仓库主要是承接上游部门的业务流转或任务分派，和上游的交互主要集中在承接和反馈。因此，对于上游座谈会可以设计以下内容：（1）运营数据仓库运营数据的展示，可以有效地反映仓库的运营情况，也是向上游的业务部门展示仓库对于承接的业务的完成情况。数据可以从几个部门关心的维度去分析和展示，如库存数据、周转率数据、动销数据，也可以是仓内的主要运营数据，如订单生产平均时效、仓库日均处理包裹数、仓内的管理生产方式的改进等。使协同部门能在座谈中充分了解仓库工作，理解仓库工作。（2）问题点及需支持项运营中存在的问题点，以及这些问题点在和上游的协同中需要哪些支持，才能够更快更好地解决。把这些问题和需求抛出来，在会议上获得协同部门的支持承诺，后续工作会更加顺畅。（3）意见收集问题和支持不是单向的，协同部门也可以向仓库提出需求。需要仓库在哪些方面予以提升，帮助其更好地开展工作。把这些意见收集起来，是座谈会的主要目的，有了这些意见建议，仓库可以找到改善提升的方向，将仓储管理工作不断向上提升。
合一心法的精髓
如何达至合一？万法唯心，乾坤在手，得道多助，天下归心，合一世界。姜太公曰：“天下非一人之天下，乃天下人之天下。”以天下心为心，调动天地人的力量。“欲得天下之人，必得天下之心。”最大的“心”就是整个集体、整个国家甚至全人类的“万众一心”。大气运，由心运。心运主人运，人运主国运。“大气运可以由一二人主持而转移。此一二人所能主持转移此大气运者，则在其方寸之地之一心。由一二人之心，可以主宰世运，代天行道了。”（钱穆论大气运）心运——人运（大人物）——家运（大家族）——国运——世运的大循环。伟大之心合天心、地心、人心，天地人是宇宙间的三大硬件，人就是宇宙间那台终极设备，而心是终极发动机。合一心法的精髓是从心出发，正心诚意格物致知修身齐家治国平天下的大圆满修炼法。我们要与心合一、与爱合一、与道合一、与事业合一、与金钱合一，行知合一，达至内圣外王、天下归心、合一世界的终极境界。我们要去浮躁、去浮夸，远离幻相，与实相合一，与本质合一，与真源合一，与行动合一。知，直抵人心和本质的直觉、洞察力与判断力；行，在事上练，回到真源，自性爆发，拿出绝活。创造图腾的合一心法，终将砥砺出内化于心、外化于行、转化世界的生命境界。大成就=核心算法×十倍执行×百倍坚持×千倍链接×万倍爆发《图腾品牌的合一论》旨在引领与带动中国品牌的新思想新文化，开启中国品牌的轴心时代，用品牌平世界。
二、如何向客户索取资料信息
思考：（1）向客户索取资料的难点是什么？（2）向客户索取资料的方法有哪些？
一、合作背景——一次愉快的合作洽谈
第一次接触果冻行业是在2005年春天。当时我独自一人飞到福建泉州，应邀拜访了“蜡笔小新”果冻食品公司，与该公司董事长、总经理郑育双有过一次针对营销策划方面的深入交流。当时蜡笔小新果冻正遭遇市场困局，销售总额刚突破亿元，所以需要外脑公司给予营销上的配合。我回来后也基于对果冻行业的了解给出了一个合作思路，很有可能当时的报价比较高，又或者郑总还有其他的选择，总之，后来也没有再联系，合作之事也就不了了之。2013年8月25日下午，我正在江苏连云港出差，拜访当地一家保健酒企业，在与该企业管理层交流保健酒营销的一些构想时，我接到了东莞市金娃食品工业有限公司（以下简称金娃食品）的营销总监刘勇先生打来的电话。他在电话中简单讲述了该公司的现状及想与双剑进行营销策划方面合作的初步想法。我因与连云港的客户正在交谈中，不便长时间接听电话，就初步交流几句后，约定一个小时后再回电给刘总。一个小时之后，我回复了刘总的电话，刘总在电话中简单介绍了金娃果冻产品的一些基本情况，并回答了我提的几个问题，随后我跟刘总约定，我下周返回深圳后立刻安排去东莞面谈合作事宜。回到深圳后，我第一时间与刘总取得联系，刘总也与金娃食品董事长做了时间上的安排，决定于8月30日上午10点左右，在金娃食品公司与金娃食品董事长和管理层做面对面的交流。挂了电话，我就上网查询了金娃果冻的网络信息，发现上海杰信品牌咨询公司和特劳特定位咨询公司及广东省广告公司等三家专业外脑机构曾经先后为金娃食品提供过专业咨询服务，这让我对金娃之行更加重视起来。这家1993年创立的专业果冻食品公司，为什么20年来一直没有在市场有大的作为，年销售额只有区区1个多亿？三家在媒体上名气吹得很响的专业外脑机构，都曾经为金娃食品提供过各种咨询服务，为什么却未能给金娃品牌带来市场销售的大飞跃呢？此次金娃食品再度寻求外脑合作，究竟需要我们解决哪方面的问题呢？我初步计算了一下，这三家专业咨询公司，无论最终是不是合作到底，一定耗费了金娃食品不少的服务费用，以平均每家200万元一年，三家公司就要耗费金娃食品的600万元纯利润。如果他们的合作是有成效的，那么金娃食品不会是现在这样的市场表现；如果没有成效，那么金娃食品董事长和管理层为什么还能继续信任外脑公司？继续寻求其他外脑公司的合作呢？总之，我心中的疑惑太多，我也需要在面见金娃董事长的时候寻求到正确的答案。8月30日，我应邀抵达金娃食品公司，在营销总监刘勇的陪同下，先是参观了金娃食品正在生产中的车间和等待扩建的新工厂及公司办公楼和产品陈列室，然后才在董事长办公室与董事长蔡霜竹先生进行会晤。蔡董事长先是粗略介绍了金娃果冻20年来的历史发展情况，包括以前合作过的几家营销策划机构，然后也谈到了金娃食品当前的市场困局，以及公司未来的发展构想，并询问我有什么更好的策略思路。因为做足了功课，来之前自己也对金娃果冻进行过市场假设，所以，面对董事长真诚的邀请，我也不慌不忙地做了陈述。当然，我还是先介绍了双剑的营销策划理念和手法及与其他策划公司的不同之处，并简要地讲了几个食品案例呼应双剑的策划理念。因为是第一次见面，我怕我讲得太多反而会产生负面作用，所以我讲得很简略，但详略得当。我强调了关键点，尤其是我讲到针对金娃果冻未来营销策略上的假设性构想时，讲得比较慢也比较有节奏感。当我提出对策划金娃果冻的一些初步策略构想时，获得了董事长的高度赞赏，或者说，对应了他心中对策划机构的一些要求。我的构想中最关键的是涉及两大策略，一是如何把产品策略设计成具有秒杀顾客能量的尖刀产品，二是运用徒手营销力量，以低成本进行渠道扩张。我特意狠狠地将品牌传播的重要部分即广告策略从我的策划构想当中剔除出去，也正是这一条，引起了董事长的强烈兴趣。然后我就把我的横向思维创新策划思想顺势告诉了董事长。我们的交谈很愉快，一个小时之后，我们的交流就切入正题，即合作的具体问题。我思考了之后，真诚地提出了本次合作的服务内容和相应的服务费用，并且报了一个每月十几万元的服务费用。董事长也很豪爽，简单做了一个高姿态的还价，被我接受后就一锤定音，随即当场敲定了双剑与金娃食品的营销策划合作方案。2013年9月12日，双剑策划与金娃食品在金娃公司会议室举行了一个隆重的签约仪式，同时宣布项目正式启动。二、内部诊断——对企业全方位的了解品牌诊断：在我的安排下，项目组先是对金娃食品的内部组织情况进行深入的了解。我跟董事长和刘总再次做了较为深入的正式交流，询问了一些情况，例如特劳特定位咨询公司为金娃食品提供的“无添加”的品牌定位策略。这个策略不管有没有在市场上产生作用，金娃都一直沿用至今，金娃的全部产品包装上都印刷了“金娃果冻——不含防腐剂”这句品牌定位语。作为咨询界的同行，我没有对这个定位做出评判，因为遇到有同行公司先前提供过营销服务的情况，我的习惯是不做对错式的评判，而是以自己后面的策略力量来证明策划同行的策略恰当与否。这是比较明智也是尊重同行的正确做法，至少我是这么想的，也是这么做的。金娃品牌的标志是用毛笔写的黑色书法字体，没有英文，品牌图标符号是一个儿童卡通形象，这符合金娃品牌名称。如果不做解释，我相信很多人会以为金娃食品是一家专业生产儿童食品的企业，但是，金娃并没有这么定位，而是定位于无添加的生产工艺上，虽然我没问这是为什么，但我相信其中总有一定的原因。在问及金娃品牌推广方面的问题时，董事长和刘总也坦诚相告：一直没有做大的投入，整个市场几乎就是依靠自然的销售力量在维持。产品诊断：在生产工艺上，我也了解到了金娃果冻与众不同的一面。从原料上，金娃果冻不计成本，引进从海洋植物纤维（海洋微藻）中萃取的高级食用凝胶物——卡拉胶和魔芋胶，在整个生产过程中均不添加化学防腐剂。应该说，金娃果冻是一种非常健康的营养食品，因为海洋微藻是一种膳食纤维，含有多种人体必需元素，富有多种维生素，它的特点是热量低、易消化。但由于这些优秀的产品特点没有被完美地表达出来，所以一直不为人所知，网络上很多消费者以为所有果冻都是用工业明胶制成的，认为多吃不健康。产品的包装设计也没有出位的感觉，与其他产品相比没有什么不同，唯一不同的就是在包装上印有“金娃果冻——不含防腐剂”的字样，但在色彩、字体及图像处理等综合感觉上又要比喜之郎等一线品牌逊色不少。渠道诊断：在渠道问题上，我问得比较多，两位老总的回答也很坦诚。目前全国各地几乎都有金娃食品的经销商，但经销商的渠道实力很弱，无法托起公司的销售要求，所以在北上广等大城市的大型KA卖场都没有产品进入，只在一些二三线城市的流通渠道才能见到金娃果冻。他们告诉我，这些经销商都与金娃有好多年的合作历史，所以彼此关系都不错，只是由于金娃没有对渠道做大的推广或者提供足够的支持，大部分经销商是凭着这点关系才维持的，而不是靠科学的渠道管理和激励政策推动的。广州和深圳市场刚开始有合作商逐步进入大卖场，但也只是进入了一个条码，卖场中没有采用堆头和专柜，所以影响力大不如喜之郎、蜡笔小新和徐福记。更让人疑惑的是，这么多年来，金娃食品一直没有开过经销商年会，经销商都是凭自己区域的销量按需进货和付款。销售诊断：目前金娃食品的销售人员有100多人，分布在全国14个办事处，平时很少回到公司。因为公司没有战略性营销推广活动，所以也缺乏对营销人员在营销技能方面的专业培训，人员流动变化也大。销售总监也一直处于变化当中，十多年来已经换过无数个总监，这也导致在销售管理方面形成一定的松散状态。目前全年的销售额一直徘徊在1.5亿元。从企业内部诊断的结果来看，金娃食品的基础还可以，但无论是品牌还是产品，都缺乏与顾客相关联的整合点，且在市场上久未有明显的动作，导致行业已经对金娃食品的存在甚至忽略不计。而“无添加”的品牌定位策略似乎未能改变金娃果冻在行业中的地位，消费者似乎不买账，因为有无添加卖点的品牌产品多如牛毛。
二、寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的组织结构
有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构。导入平台阿米巴之后，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。因此，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。按照区域、客户、品牌等设置阿米巴组织，一切都应当从企业的发展目标出发，充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。在设置和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标及其发展方向和重点。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，其组织结构也应做出不同的调整。企业组织结构的调整是企业平台战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。企业在进行组织设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点进行深入的分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。企业平台转型之组织调整，应注意充分发挥企业内部三个系统，即：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用。调整好四个层面，即：决策层、执行层、管理层、操作层的关系，并体现以下三个基本原则：第一，以系统为主，以功能为辅的原则。从系统论的角度分析，任何分散的个体结合成组织后，都能产生“组织效应”，从而形成新的更大的功能，就是人们常说的1+1>2。第二，以效率为主，以结构为辅的原则。效率是企业所有活动的综合表现和追求的结果，企业所有的经营活动，必须为企业的战略目标服务，所以在分析组织结构时，组织机构越简单、越直接，其效率就越高，指挥系统更灵敏，沟通联络系统更准确，反馈系统更及时。这也是阿米巴组织架构越来越趋向流行的原因。第三，以工作为主，层次为辅的原则。工作是实现企业战略目标的最直接的活动，组织层次是实现企业战略目标的保障，保障越有力，活动越有效，越能加速实现企业的战略目标。
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
内容介绍
时间：6月14日周六晚上19：30 专家：金国华l 端到端咨询联合创始人&AMT华南合伙人l 中国流程管理实战派专家&流程专家讲师l 20+年管理变革经验，服务300+企业l 流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人l 香港大学管理心理学研究生&华南理工大学MBA校外导师l 西安交通大学MEM工程管理硕士班讲师&清华长三院讲出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。
10.如何让流程Owner主动作为？
最后我们来扯扯流程责任人这个话题。可能很多朋友对流程责任人这个说法比较陌生，经常与业务负责人的角色纠缠混淆在一起。流程责任人一般出现在以流程为主线搭建的管理体系，或朝这个方向迈进的企业中，而在通常的职能型组织中则很少提及。其概念最早由哈默（流程管理鼻祖）提出，后来被华为等几家优秀的公司引入国内加以实践应用，取得了不错的效果，成为国内众多企业纷纷效仿的对象。最初流程责任人是基于拉通端到端业务、提升效率、实现跨部门资源整合、解决跨部门问题等方面设置的，经常与业务负责人为同一个人，但在职责上又不同于业务负责人。我们在看待流程责任人时不能从部门角度透析，而应该从整个企业问题解决和目标实现的整体目标上考量。如果用一句话来概括流程责任人，那就是“为解决某一领域问题或目标，将企业中不同部门间的相关资源进行有效整合、拉通和协同推进，实现单一部门或角色难以完成的任务，且当内部角色意见不一致或冲突时，做最终决策的那个人。”有人可能会说：“业务负责人本身就够忙的，再给予任命相关领域的流程责任人，会不会给他们增加额外的负担？”具有这种想法的人说明对流程责任人的角色是存在误解的，没有深刻理解“业务即流程”的含义。相反，我们任命流程责任人并不是给业务负责人增加负担，而是在帮助、引导他们用流程的理念和工具方法提升业绩，实现业务的持续改进和达成，两者的本质目的是一致的，且相互促进共同成长，所以也就不存在增加负担之说。那流程责任人到底做什么呢？我们对流程责任人的职责定位是负责领域内从流程架构及体系搭建，到流程设计及执行绩效监控，再到持续优化提升的全生命周期管理。这个职责看似简单、清晰，但实际上包含的内容和需要做得事情很多。笔者曾经碰到，某企业把流程责任人及职责在公司范围任命下发后就万事大吉，坐等流程责任人尽情主动发挥作用了。殊不知，此时的流程责任人们却“一脸懵”，不知道干什么，这样的做法显然是没有达到我们预期效果的。我们做流程管理的不能想当然以为所有人都跟我们一样“专”，何况流程的专业性也不需要每个业务负责人都精通，这恰恰需要流程管理人员不断地与他们进行沟通、引导和赋能，甚至是明确地告诉他们在什么时候或阶段需要做什么，让他们在每年初就能涵盖整个一年的业务流程计划，而不至于“丈二和尚摸不着头脑”，乱干，瞎干。怎样才能让流程责任人履行职责，让他们在实际业务中运用流程解决问题与提升业绩呢？套用邓小平的一句话，“实践是检验真理的唯一标准”。因此，发挥流程责任人运行机制最好的方法就是让他们参与到业务流程的实践中去，主动开展业务流程的架构搭建及业务模式研讨、流程设计KCP评审、流程执行与绩效监控、流程优化改善等。在业务实践中充分发挥他们的主动性和主观能动性，是履行流程责任人职责最好的“良药”。但是，人都是有惰性的，如果我们只单纯依靠流程责任人的自觉性来发挥作用，一来他们忙于业务容易忽视，二来感觉自身不专业投入的资源也会相对较少，最后的效果可能会打折扣。因此，流程管理人员需要综合运用一些其他管理要素来共同促使流程责任人机制的运转。比如我们当年流程管理工作重视什么，就可以在流程责任人的个人PBC中添加部分流程指标，形成对流程责任人工作重心的牵引，并将达成情况作为衡量年终奖金发放的标准之一；在部门的关键KPI中同样可以设定一定比例的流程考核维度，提升整个部门对流程管理工作的重视；定期EMT或部门经营会议上将流程作为固定议题进行经验分享与汇报；半年度对流程责任人进行流程理念及参与度的考核，促使他们加强自身的业务流程学习；流程遵从度和执行力检查结果纳入内控检查的重点……总之，流程责任人机制的有效运转不仅需要自身在业务实践中不断尝试和运用，而且也需要辅之企业其他管理要素“添油加醋”共同发生化学反应，最终依靠各级流程责任人及流程专业人员的双轮驱动，促进企业经营目标的达成和绩效的持续改善。
1.流程岗规划
流程岗，顾名思义，是依托于运营流程设立的岗位，承担的是实际运营中的某些职能。因此，分析梳理运营岗位可以直接从流程入手。但需要关注的是，在不同的组织架构下，流程会被分隔成不同的样子。所以，需要依照组织架构重新塑造流程后，才能按照最终的流程样式，来确定流程岗位的设置规划。以前面X企业仓库组织架构为例，常规仓库内部运作流程为：收货——上架——接单——打印——分拣——复核——包装——贴签——发运，呈线状流转。但在X企业中，由于业务形态分成了三个事业部，每个事业部的操作流程有明显不同，体现在整体流程中，也就和常规运作流程有所区别。按照事业部的维度去划分，可以分为KA流程、B客户流程和C端流程。KA流程：收货——上架——专项接单——需求确认——分拣——箱单+箱签制作——复核——打包——贴单+贴签——预约配送——配送单据准备——约车配送。B客户流程：收货——上架——接单——打印——分拣——复核——打包——预约配送——配送单据准备——周期配送/整车配送。C端流程：收货——上架——接单——合单打印——一段分拣——二段分拣——复核——打包——面单打印——快递发运。所以，在进行岗位规划时，就需要参考这三条主要的生产流程及组织架构。最终X企业仓库的岗位规划可能会呈现为：收货员岗、打单员岗、KA分拣岗、B客户分拣员岗、C客户分拣员岗、KA制单员岗、KA复核岗、KA打包员岗、B客户打包员岗、C客户打包员岗及发货员岗，各业务线共用和专用流程岗位共计11个。在实际应用中，需要参考业务量，当业务体量不足时，岗位也可以合并为兼职岗位，以节约成本。当业务量充足时，岗位也可以做更细致的拆分，以保证效率。
1.成立开业工作小组
（1）小组设立组长一名、副组长若干名，负责全程组织、指挥、控制、协调。（2）明确小组成员各自的岗位职责与工作内容。（3）临时工作小组要对各项具体工作细分并量化，分解到人，各负其责，并公布奖惩等激励机制。2.市场分析市场分析，如表4-1所示。表4-1市场分析表
  
    
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