最后我们来扯扯流程责任人这个话题。

可能很多朋友对流程责任人这个说法比较陌生，经常与业务负责人的角色纠缠混淆在一起。流程责任人一般出现在以流程为主线搭建的管理体系，或朝这个方向迈进的企业中，而在通常的职能型组织中则很少提及。其概念最早由哈默（流程管理鼻祖）提出，后来被华为等几家优秀的公司引入国内加以实践应用，取得了不错的效果，成为国内众多企业纷纷效仿的对象。

最初流程责任人是基于拉通端到端业务、提升效率、实现跨部门资源整合、解决跨部门问题等方面设置的，经常与业务负责人为同一个人，但在职责上又不同于业务负责人。

我们在看待流程责任人时不能从部门角度透析，而应该从整个企业问题解决和目标实现的整体目标上考量。如果用一句话来概括流程责任人，那就是“为解决某一领域问题或目标，将企业中不同部门间的相关资源进行有效整合、拉通和协同推进，实现单一部门或角色难以完成的任务，且当内部角色意见不一致或冲突时，做最终决策的那个人。”

有人可能会说：“业务负责人本身就够忙的，再给予任命相关领域的流程责任人，会不会给他们增加额外的负担？”具有这种想法的人说明对流程责任人的角色是存在误解的，没有深刻理解“业务即流程”的含义。相反，我们任命流程责任人并不是给业务负责人增加负担，而是在帮助、引导他们用流程的理念和工具方法提升业绩，实现业务的持续改进和达成，两者的本质目的是一致的，且相互促进共同成长，所以也就不存在增加负担之说。

那流程责任人到底做什么呢？我们对流程责任人的职责定位是负责领域内从流程架构及体系搭建，到流程设计及执行绩效监控，再到持续优化提升的全生命周期管理。这个职责看似简单、清晰，但实际上包含的内容和需要做得事情很多。

笔者曾经碰到，某企业把流程责任人及职责在公司范围任命下发后就万事大吉，坐等流程责任人尽情主动发挥作用了。殊不知，此时的流程责任人们却“一脸懵”，不知道干什么，这样的做法显然是没有达到我们预期效果的。我们做流程管理的不能想当然以为所有人都跟我们一样“专”，何况流程的专业性也不需要每个业务负责人都精通，这恰恰需要流程管理人员不断地与他们进行沟通、引导和赋能，甚至是明确地告诉他们在什么时候或阶段需要做什么，让他们在每年初就能涵盖整个一年的业务流程计划，而不至于“丈二和尚摸不着头脑”，乱干，瞎干。

怎样才能让流程责任人履行职责，让他们在实际业务中运用流程解决问题与提升业绩呢？套用邓小平的一句话，“实践是检验真理的唯一标准”。因此，发挥流程责任人运行机制最好的方法就是让他们参与到业务流程的实践中去，主动开展业务流程的架构搭建及业务模式研讨、流程设计KCP评审、流程执行与绩效监控、流程优化改善等。在业务实践中充分发挥他们的主动性和主观能动性，是履行流程责任人职责最好的“良药”。

但是，人都是有惰性的，如果我们只单纯依靠流程责任人的自觉性来发挥作用，一来他们忙于业务容易忽视，二来感觉自身不专业投入的资源也会相对较少，最后的效果可能会打折扣。因此，流程管理人员需要综合运用一些其他管理要素来共同促使流程责任人机制的运转。

比如我们当年流程管理工作重视什么，就可以在流程责任人的个人PBC中添加部分流程指标，形成对流程责任人工作重心的牵引，并将达成情况作为衡量年终奖金发放的标准之一；

在部门的关键KPI中同样可以设定一定比例的流程考核维度，提升整个部门对流程管理工作的重视；

定期EMT或部门经营会议上将流程作为固定议题进行经验分享与汇报；

半年度对流程责任人进行流程理念及参与度的考核，促使他们加强自身的业务流程学习；

流程遵从度和执行力检查结果纳入内控检查的重点……

总之，流程责任人机制的有效运转不仅需要自身在业务实践中不断尝试和运用，而且也需要辅之企业其他管理要素“添油加醋”共同发生化学反应，最终依靠各级流程责任人及流程专业人员的双轮驱动，促进企业经营目标的达成和绩效的持续改善。