热门：快消品零售营销老板
3.动销方案的选择和执行
（1）动销活动的选择根据客户的历史销售数据，不管是进货还是纯销数据，一定要有连续三个月的销售数据才有分析的意义。我们从以下问题来分析，产品销量不佳或者令你不满意的问题究竟出在了哪里。①门店下滑的原因是什么？客观原因，季节、疫情、连锁药店无心经营等，一般客观原因要参考竞品销售的现状。主观原因就是销售人员的关注够不够、目前的营销措施是否有效等。②以什么样的标准来衡量销量？对这个销量不满意，是相对于竞品还是其他同等量级客户，还是参考什么标准评判的。③目前动销资源和动销动作的投入情况，目前有没有投入费用做动销，门店有没有销售人员在跟进，店员培训、产品的陈列等基础动作是否做到位。④客户的基本情况介绍，负责该连锁药店的业务员汇报他的评价。⑤竞品情况如何？是不是竞品的促销活动导致产品暂时性销量下降。⑥目前卖不好是不是店员的问题，比如不知道这个产品，不了解这个产品，不愿意卖这个产品，不会卖这个产品。⑦目前卖不好是不是消费者的问题，推荐了消费者不接受，消费者不愿意更改用药习惯，消费者不愿意尝试新的剂型或者治疗方式。⑧对这个客户的定位是什么？这个客户是出量的客户还是挣钱的客户，还是只作为一个标志性客户来影响其他客户。根据以上数据和销售人员了解，结合动销活动从解决问题角度的分析，选择对应的活动方案。确定活动方案后，我们的活动方案是否满足“SMART原则”。S（Specific）——明确性。所谓明确性就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是目标模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。不要一次多个方案，比如又加提，又联合用药。内容的表述不能有歧义，要具体、准确。尤其是涉及销量的数字，是进货数量还是纯销数量要明确。谁做什么事情做到什么程度，明确奖惩兑现的时间和形式。M（Measurable）——衡量性。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。可衡量的目标要么可以量化要么可以质化。A（Attainable）——可实现性。目标是可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有把握不好说。这个目标完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。目标基于现实，但是要有一定的挑战性制定的指标一定是业务员认可能够达到的。甚至可以让业务员写，但是要让他的领导认同。始终牢记一点：我们是让人家拿到钱，而不是拿不到钱，是“摘桃”而不是“摘星”。R（Relevant）——相关性、适宜的。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他目标完全不相关，或者相关度很低，这个目标即使达到了，意义也不大。这个活动目标完成后，可以为其他活动做铺垫。T（Time-based）——时限性。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。活动的起止日期不要太长，最好以月不要以季度。结果汇总的时间要及时迅速，兑付奖励的时间越快越好，及时奖励。（2）活动的洽谈对接部门：连锁药店的采购、运营、商品等相关部门。根据终端客户的实际情况来定。对接时机：关注连锁药店营销方案的确定时间，连锁药店整年、季度、月度的营销方案的侧重点。尽量让我们的动销活动方案与连锁的整体营销规划相结合，这样执行会更加高效。销售分析：根据之前做活动的销售分析，和连锁药店活动谈判人员共同分析为什么要搞活动，目前销量不满意问题出在哪里，商讨促销活动的目标和预计的产品增量。双方资源在活动中各自资源的投入。共同行动：厂商共同协商促销目标与任务分解门店，总部下活动的通知，销售人员门店通知，店员的激励方案通知店员知晓，促销动员与政策宣导，是否需要开活动的启动会，启动会是否要药店领导站台。门店的销售氛围的打造，产品与物料的配备及时到位。促销时机的选择，是选择会员日还是店庆日，还是节假日。促销活动的宣传方式，怎么针对消费者和店员进行活动的宣传。（3）活动中的跟踪方案的执行过程中，跑门店的销售人员要及时反馈门店活动执行的情况，销量不佳的时候要及时纠偏，万不可活动执行时，销售人员只在家里等结果。根据实际情况及时调整，争取最好的结果。（4）活动后的反馈活动期销量与没有活动时销量的对比，看投入产出比结果如何。可以考虑客观因素但总是有问题方案有问题，比如这次活动效果不好是阴雨天过多，避免以后在阴雨天开展活动。这次活动虽然没有达到预期的销量，但是考虑长久的影响，仍然有价值。总结一下，一个活动方案的制定和执行至少要包含以下内容：①连锁的现状及问题：通过销售数据分析，造成产品销量不佳的关键因素是什么。②准备采用的方案：活动目标、活动时间、活动产品、活动方案（具体激励的内容）、兑付方案、兑付形式等。5​ ③活动执行：连锁需要做什么工作，厂家需要做什么工作，活动执行中怎么跟踪。6​ ④活动的评估：活动的短期效果和长期意义。
三级文件××-03-45返工PFMEA
返工FMEA表
第三章 市场与客户
三、全产业链运作需要关键能力支撑
企业要整合全产业链，需要在某一两个产业链环节上具备明显优势，而且还必须从战略上进行考虑，每一步产业链整合的目的是什么？现在或将来为企业带来的价值是什么？这样才能更有效地整合全产业链资源，发挥产业链的协同效应，否则就是死路一条。汇源可以顺利地从饮料生产、销售环节进入到果树培育种植，轻松完成全产业链布局，因为它有强大的品牌和渠道优势，当然也可能会遇到资金断链的问题。栗源可以在短短几年内，通过提升板栗深加工的能力，完成在板栗品类中的品牌和渠道建设，因为它掌控了独特的产区资源（拥有产区影响力和品类资源的稀缺性），控制了大部分的上游原料。现在的很多农业企业既没有独特的品类（知名产区优势），没有雄厚的资本，没有强势的品牌，没有精干的团队，更没有成熟的渠道，靠有限的资金和社会关系，靠政府的政策性补贴，弄块地就开始做农业全产业链运作，这不是飞蛾扑火，阻碍企业发展吗？对农业企业来讲，具备产业链某环节上能力优势，对全产链的运作起到通领作用，对全产业链资源的整合起到聚合效应，否则不管是哪种方式的产业链整合，都只是一种简单的资源拼凑，产生不了更大的价值。
第二节业务战略伙伴提升方法
8.卖血糖仪的四个窍门
洛芬是Q药店的店长。周末促销时，洛芬在店里面忙来忙去，正忙得不可开交时，一位中年妇女进店闹起来了，说买的血糖仪有质量问题，没办法测。洛芬了解后，发现是这位顾客插入试纸与采血时间间隔太久所致，产品质量并没有问题。后来，洛芬指导这位顾客学会正确使用，顾客满意而去。但是令洛芬深思的是，为什么销售时同事没有讲清楚呢？如果能在卖的时候就教会顾客怎样使用，则可避免此类事件。事实上，销售产品时间长了，一般的销售人员对常用药或顾客点购频率较高的产品很熟悉，但是对一些专业性较强的产品仍然拿捏不准。即使了解产品，但给顾客解答起来也力不从心。血糖仪就是一种专业性较强的产品。如今，患者需要在家中及时检测自己的血糖，以防出现血糖波动过大对身体不利的情况。糖尿病顾客随着时间推移对自己的病情越发清楚，不少患者会自己注射胰岛素，所以药店人在与这些顾客沟通时，一定要有很强的专业知识才能说服顾客，否则只会挨顾客的训。那么，在销售血糖仪时有哪些窍门？（1）熟悉每一种血糖仪的特点。血糖仪生产厂家不少，每个厂家生产的血糖仪都有自己的优势。有的是检测准确，有的是品牌好，有的是可以免调码，有的是售后服务很棒等，店员对血糖仪的不同特点要一清二楚，才能指导顾客购买适合他们的那款产品。（2）教会顾客使用。使用血糖仪需要用一次性针头取血，虽然只是像蚂蚁咬了一口一样疼，但是如果在指导顾客使用时第一次没有挤出足够的血，会让顾客觉得很不舒服，所以在给顾客使用时，要做到一针见血、一步到位，这样会让顾客更信任你。同时，要教会顾客使用与读数。一般来说，血糖仪的使用与读数都很方便，只要操作一下就会了。（3）要非常清楚糖尿病知识。顾客买血糖仪，会与你聊一些较专业的名词，比如，空腹血糖、餐后两小时血糖、什么药要在饭前吃或随餐服用、糖尿病有哪些并发症、需要注意什么等。你对这个疾病了解得越透彻，就越能理解顾客的想法。（4）适时推荐营养素。糖尿病病人需要终身服药，并且要注意预防并发症，所以蜂胶、苦瓜素、螺旋藻等营养产品非常适合他们服用。只要将产品作用说清楚，相信顾客是会认可的。销售高手往往基础知识很扎实，所以，如果想卖好专业性较强的产品，一定要成为该产品与相关疾病的专家，才会拥有更多的“粉丝级”顾客。
十一、室内外给排水主要配件范围
室外消火栓、室内消火栓、闸阀、蝶阀、截止阀、止回阀、自动排气阀、减压阀、水泵接合器、手提式灭火器、压力表、IC卡水表、水流指示器。
第二节 股权激励的前世今生
第二节股权激励的前世今生 一、国内股权激励的起源与发展 1.股权激励的起源——晋商身股制目前，大多数学者认可晋商的身股制度是现在股权激励的雏形的说法，认为其非常接近现代股权激励概念，在激励和约束商帮成员方面发挥了巨大作用。晋商股份分为银股、身股，“出资者为银股，出力者为身股”，即东家出钱、经理出力并为东家的资本负责。东家允许经理等人凭借自己的能力和经验顶一定数额的身股，银股和身股持有者享有均等的分红权利。至于每股的数额，各个商号均不相同，一般而言，资金越雄厚的商号，每股的数额相对越多。一般三到五年为一个账期，每逢账期，按股分红。盈利愈多，分红愈多。最初银股和身股按着二八、三七或者四六的比例分红，但后期随着票号规模的扩大，号内顶身股者逐渐增多，身股的分红渐渐超过银股分红。如乔家大德通票号，1889年银股为20股，身股为9.7股，到1908年时银股仍为20股，而身股增加到了23.95股。随着身股比例的增长，顶身股的员工越来越多，每名员工所顶的份额也越来越多，因此员工个人利益与票号整体利益的关系就更加紧密。身股不能转让，也不能继承，顶身股者离职或死亡后其股份随之终止，但是也有的实行协帐制度，称为“故股”。即有突出贡献的人，在其去世后，家人可以根据其之前所顶的身股，享受一到三个账期的分红。2.我国现代股权激励的发展——起步我国现代股权激励的发展，始于1993年万科首先开始股票期权实验。万科发展到现在历经了四次股权激励计划，有成功也有挫折的经验。之后1997年股票期权制度第一次在上海仪电控股集团公司实行；天津泰达股份有限公司也于1998年进行了实施股票期权的探索；北京市于1999年7月下发《关于国有企业经营者实施期股试点的指导意见》，并于该年底选择10家公司进行试点，同年，十五届四中全会在中共中央关于《国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中正式明确了试行经理(厂长)年薪制、持有股权等分配方式。这一阶段我国股权激励制度的效果逐步得到了官方认可和重视，并在部分国有企业中试点实行，但并没有可操作性的相关法律法规作为依据，各家试点企业也是各自尝试。 ——鼓励与探索2002年9月17日，国务院办公厅转发了财政部、科技部制定的《关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见》，推动了我国国有企业股权激励的试点工作，许多国有企业纷纷采取股票期权、期股、股票奖励(含岗位股)、虚拟股票等多种方式来激励经营者。——规范与发展2005年证监会正式出台了《上市公司股权激励管理办法》，2008年证监会又出台《证监会股权激励有关事项备忘录》1号、2号、3号，对上市公司股权激励的种种问题做了补充规定。之后在中小板、创业板的发展过程中也专门做过部分规定，我国的股权激励制度建设和监管方面开始完备，股权激励也呈现了大发展状态。国资委、财政部在2006年先后颁布了《关于印发<国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法>的通知》以及《关于印发<国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法>的通知》，境内、境外的国有控股上市公司积极探索试行股权激励制度。2008年12月，针对目前部分上市公司在股权激励方案设计和实际运行过程中存在的股权激励实施条件过宽、业绩考核不严、预期收益失控等问题，国务院国资委、财政部联合发出《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》，从四个方面对国有控股上市公司股权激励做了进一步补充规定。与之前相比，严格了股权激励的实施条件，提出加快完善公司法人治理结构，进一步明确了国有控股上市公司要完善股权激励业绩考核体系、科学设置业绩指标和水平，并对激励对象行权业绩目标做了明确规定。在2009年2月证监会会计部下发的《上市公司执行企业会计准则监管问题解答》和2009年5月国家税务总局下发的《关于上市公司高管人员股票期权所得缴纳个人所得税有关问题的通知》中，分别对股权激励中的会计处理问题和个人所得税问题进行了说明。证监会于2012年8月初公布《上市公司员工持股计划管理暂行办法》的征求意见稿，该意见稿将股权激励的对象由公司高管扩大到全体员工。这一阶段，我国股权激励制度建设真正走上正轨。据万得统计，截至2014年，有超过170家上市公司实施股权激励方案，仅2014年，两市共有35家公司推出股权激励预案，其中第四季度推出股权激励的上市公司占到全年总数的74%。 二、国外股权激励的风起云涌 ——起步股票期权制度最初产生于美国，1952年，美国菲泽尔(Pfizer)公司管理人员为避免个人薪金被高额所得税征收（当时个人所得税边际税率攀升到92%），设计了一个面向全体员工的股票期权计划，这就是最早的股票期权。1956年，美国潘尼苏拉报纸公司第一次推出员工持股计划（ESOP），随后各类激励模式纷纷涌现。到了20世纪60年代，日本开始实行ESOP等形式的股权激励，欧洲其他国家也普遍开始采取股权激励方式。——大发展20世纪80年代和90年代，美国经济发生了一系列重大的变化，由于股票市场持续走牛，大规模的企业精简与兼并重组时有发生，税收政策和新会计准则颁布，高级经理人才流动频繁等种种原因，美国股权激励计划经历了大发展阶段。据统计，至1998年，在美国350家最大公司中，已经有近30%的公司实施了员工普遍持有股票期权计划，用于员工激励计划的股票平均占股票总数的近8%，在IT公司这一比例高达16%，总体上实施股票期权计划的公司用于股票期权计划的股票已占股票总数的10%。在20世纪90年代，美国公司高管人员的薪酬总额中，长期激励报酬一直稳定在20%至30%之间。20世纪90年代以后，股票期权又一次得到大量应用，在报酬中比重由1992年的27%上升到2000年的51%，2003年达到63%；近年来，部分公司中比重已达到报酬95%以上。同期，欧洲和日本的股权激励也快速发展，到20世纪90年代末，日本已有近200家公司相继实施了股票期权，在税法和外汇管理方面也完善了相应的制度。——教训与反思2001年后，美国企业界因股权激励而产生的丑闻频频曝光，导致许多公司停止了股权激励计划。为维持高股价，世通公司会计造假金额达71亿美元；安然公司管理层通过做假账推高股价以牟取巨额的期权收益，安然董事会主席卖出了超过1亿美元的期权。受此类丑闻的影响，美国股权激励的授予量大幅减少。这一轮危机，引起了学者对股权激励的反思。正是这些影响产生了一系列变革，尤其在会计准则的变化。美国财务会计准则委员会FASB于2004年发布了修订的《财务会计准则报告第123号——基于股份的支付》，确认了期权会计处理中公允价值的计量方法；后来国际会计准则委员会及欧盟委员会也相继发文，一致确立了对股票期权的费用化确认和公允价值计量的指导思想。这是统一的国际会计准则的完善，一定程度上规避了股权激励的相关风险。 
二、第一层觉知：执行力情况调查
：我们来看一下项目组的运作思路和具体动作。首先是执行力情况的调查，这也是我们的第一层觉知。：你怎么理解执行力？：其实做项目时，我们欧博老师很少用“执行力”这个词，我们经常提执行率。我们把“执行力”这个概念变成了“执行率”这个数据。：把“执行力”这个概念变成了“执行率”这个数据，这种变意味着什么？：意味着我们可以评估执行情况了。例如今天你要做十件事情，但只做了八件，有两件没做，那你的执行率就只有80%。通过执行率数据，我们就可以评估一个人或者是一个部门管理者的执行情况。：这种评估又意味着什么呢？：意味着我们不是凭感觉去判断员工到底是做得好还是不好，而是通过觉知他所做的事情，觉知他每一件事情到底做得好还是不好来评估他的执行情况。：你讲到点上了。“执行力”是一个词，按佛家的说法是一个相，是一个概念。我们经常说“执行力高”、“执行力比较差”、“执行力还不错”，这其实也是一种感性的评价，是一个名相，不是指一件一件具体的事情。经常有企业的老板跟我说：“哎呀，员工的执行力真的很差，什么都不执行，什么制度都落不了地。”甚至有的老板说：“你们欧博项目组的人来了以后，像流程文件、制度什么的就不用定啦，我都有，帮我抓执行就行了。”这些老板总是把“执行力”这个概念放到脑袋当中。每遇到这种情形，我都要简单地问一句：“你说你的员工执行力差，那你知道究竟谁没有执行，什么事情没有执行，没有执行多少次吗？”这些老板总是说：“不知道！”为什么会这样？原来他说执行力差，他脑袋中就只是有一个感觉而已。但要论及究竟谁没有执行，这个感觉就没用了，因为我要他回答具体哪个人哪件事没有执行，这不是凭感觉就能知道的，要靠查才知道。而你每天去查，下属的执行状况能不变吗？所以只要每天保持检查，保持一种觉知，“执行力”这个词就不再是一个概念，而是一件一件具体的事情。事情就好办了，这个相也就破了，这就是佛家讲的“离相即佛”。有些老板之所以变得懵懵懂懂，之所以企业的执行力那么差，之所以拿这些员工没辙，是因为他不了解具体的事情，只在“执行力”高低这些概念里头打转。怎么从“执行力”这个概念里头走出来呢？很简单，时刻保持检查，时刻保持觉知。执行是检查出来的，不检查谁执行啊？所以我们欧博从来不去探讨执行不执行的问题，我们只探讨检查不检查的问题。你曾是欧博稽核部的经理，我们欧博在全国有几十个项目，有一百多位老师，你觉得欧博的老师敬业精神怎么样？：所有老板对欧博老师的评价都是“真敬业”。：怎么体现“真敬业”？：首先是他们每天的工作时间较长。早上企业的员工开始上班，他们就开始上班，晚上企业员工下班了，他们还在上班。一般来说，他们每天的工作时间是早上8:00-22:00。：我记得湖南的一些食品企业，是早上6:00上班，没办法欧博的老师也得陪着。早上6:00上班，照样还是晚上10:00下班，而且一干就是六个月。敬业是所有客户对我们欧博老师的共同评价。很多人问我:“教授，作为欧博的老板,你是怎么做到这一点的？怎么这些老师都像装了发动机一样？”我说：“我们公司不提倡加班，也不要求加班，所以也就没有什么加班费。因为加班这件事情你没有办法约束他，也没有办法严格要求他。所以，老师们加班完全是自愿的。虽然老师们在项目上都很敬业，执行力都非常强，但我们欧博从来不谈执行力这个概念，我从来不用这个词，我只做一件事，就是成立欧博自己的稽核部。”实际上我们并没有让老总去管这四十几个项目，去管这一百多位老师。我们的老师都是欧博自己的员工，不是外聘的。我们的稽核部就四五个人，他们每天干吗？你做过稽核部经理，你介绍一下每天干些什么？：根据定的方案，每天检查欧博老师有没有在项目上执行这些方案。：你怎么查的？你问他，他有可能作假啊。：检查的方式有五种。第一是跟老师了解，问他这件事情做了没有；第二，如果事情已经做了，总会有表单、图片或者文件，他要把这些东西发给我；第三就是跟企业方的管理人员确认。老师说这件事情做了，那我打电话给企业方核实是否做了，企业方不可能跟老师一起撒谎；第四就是老师要把每天、每周的产品质量数据发回来。：如果项目实施了一个星期，甚至一个月，数据都没有任何变化，那欧博的老师做什么了？数据没有任何变化至少证明他做的是错的，做的没用。即使做了，那也是做做样子，证明他没有真正执行。更何况这些方案本身又都是我们亲自带人策划出来的，所以稽核部也不是凭空检查老师的工作，稽核部掌握的信息都是准确的。老师们在项目上有没有执行，数据是最好的证明。你还通过什么方式去了解？：第五就是到现场了解，如我们会直接去有些项目的现场检查老师们的动作，我们会一个问题一个问题进行确认，检查这些动作老师们到底有没有做。：那全国各地有四十几个项目，你跑得过来吗？：把所有的项目都跑一遍，这个难度确实比较大。：实际上，跟老板频繁联系也是确认的一种方式，还有就是每周每月的项目评审。每周一我们广东省内的项目老师都要到广州来，企业方的人也要来，我们要对这些省内项目进行评审，项目老师要对项目的运行情况进行陈述，企业方的人则在旁边监督，而省外项目是每个月大课以后进行评审。项目老师要回到所里进行详细的项目陈述，其他老师对项目的效果进行评价。实际上，欧博抓执行力注重检查，也就是觉知，所以我经常说抓执行其实就是抓检查。强调执行是强调被管理者的责任。因为执行是别人的事，是别人在做，而检查是管理者的事。为什么企业的人总是愿意讲执行？因为他把责任推得干干净净。为什么欧博不讲执行只讲检查？因为我们要把管理者的责任承担起来。实际上所有的执行都是检查出来的，不检查就没有执行，就不可能执行。很多老板总是抱怨下属执行力差，但是他从来不去检查。：也从来不检讨自己有没有去检查。：他连检查的意识都没有，他认为执行是员工的事，怎么还要他去检查呢？他认为检查只是知道执行的结果，只是对执行的结果进行觉知，他不知道仅仅知道结果对他企业执行力的提升能有多大作用。就像我们之前讲的那个人力资源案例，从结果上去奖和罚，它的激励效果远远不如每天都让员工知道自己的绩效情况，远远不如员工每天都知道自己的工作究竟做到什么程度，离标准还有多远。所以我觉得提高执行力一定要从检查入手，这是我们的实践经验已证明的。说良心话，我管欧博很轻松。欧博一百多位老师分布在全国各地，我经常跟很多老板开玩笑说：“你把厂门一关问题全在里头，我把我办公室的门一关问题全都在外面了。”因为所有的项目都在外面做，没有一个项目是在我欧博的办公室做，我们欧博的老师全部驻厂。在办公室怎么做项目？办公室又不是工厂。我把门一关问题都在外面，我还能管一百多人、四十几个项目。欧博客户把厂门一关问题全关在里头了，应该说还好找问题，但他却找不到，什么原因？指导思想作怪，他着了一个执行不执行的相，而不通过自己的检查，去一次次了解事情的执行情况。他被相蒙住了，被相挡住了，没有把“执行”一词落实到具体的事情上。所以我们提出要稽核，因为稽核就是检查，就是频繁的检查。我强调稽核，因为只有检查才能提高执行力，只有检查才能把“执行力”这个相给破掉，才能回到一件事情有没有做的问题上来，这是一个核心思想。
第四节客户旅程管理
所有的SaaS企业都非常关注用户旅程，《硅谷蓝图》这本书中销售旅程对销售旅程进行了清晰的概括，如图4-5所示：图4-5《硅谷蓝图》原文书中的用户旅程图
五、休假
公司每周正常休息日为一天，实行周六、周日两天轮班休息制度。（1）每周正常休息为计薪假，休息前应与相关人办理好交接工作，工作交接清楚，方可离岗休假。（新员工试岗期内无调休）（2）员工休假时因未交接清楚而导致工作失误，由休假者承担责任，视不同程度给予处罚；若是因接交人的疏忽，则由接交人承担责任，并给予处罚。（3）休息期间，休息人必须保持通讯畅通。
二、组织架构
很多人都不注重这一点，我刚开始也是，觉得自己做好业绩就行了，不需要关注这一点。做久了发现，这个行业是发展的，我选择进来，知道有前景，其他人也会，有人进来就要有人接收、有人带。只要想在这个行业做，时间久了，你肯定会吸引新人。所以，一开始就要知道，这家公司对于业务人员的组织架构是什么样的、哪几个层级、都有什么样的利益。你可以结合自己的能力，看自己愿意把时间精力放在带团队还是做业绩上。很多人虽然业绩一般，但是团队管理非常出色，为何不发挥自己的特长，在组织建构上多努力。我可以说就是因为没有研究基本法，导致很晚才晋升主管。我现在也非常感谢告诉我或者说建议我晋升主管的人，不仅让我做同样的业绩下收入增加了，还让我有了更多的成就感、安全感。我建议每一个新人，虽然你不会第一时间成为团队长，但要了解相关制度，然后提前做好打算。很多人问是不是要等业绩非常好的时候再去增员，我觉得前期顺其自然就好，如果有人愿意来，看好行业、看好公司，就带他入行。等自己发展到一定程度，能力、业绩都不错，可以主动增员，传递自己的经验，但不要虚假或夸大，如实跟自己的增员说就好。
  
    
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