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第一节 绩效管理工具
一、平衡计分卡（BSC）（一）平衡计分卡简介平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想，就是通过财务、客户、内部流程及创新与学习四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程、创新与学习。平衡计分卡的框架如图12-4所示。图12-4平衡计分卡框架（二）平衡计分卡基本原理及流程BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，它不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。BSC管理循环过程的框架，如图12-5所示。图12-5平衡计分卡管理循环过程框架首先，组织的管理者以组织的共同愿景与战略为内核，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务、客户、内部流程、创新与学习四个方面的系列具体目标（即成功的因素）。其次，各责任部门分别在财务、客户、内部流程、创新与学习四个方面设置具体可操作的目标，并建立对应的绩效评价指标体系。这些指标应兼顾和平衡公司的长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。最后，各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则，一般来说，要将各项指标的预算值与实际值进行比较，然后对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。在绩效管理的过程中，管理者应以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、客户、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，并适时调整战略，或修正原定目标和评价指标，以确保公司战略能够顺利与正确地实行。二、关键绩效指标（KPI）（一）KPI简介企业关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。战略导向的营销部门KPI体系与一般绩效考核体系的区别，如表12-1所示。表12-1战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别（二）KPI设计的基本流程及方法KPI设计的基本流程如图12-6所示。图12-6KPI设计基本流程KPI设计的主要步骤：（1）确定个人/部门业务重点，确定与公司业务相互影响的因素。（2）确定业务标准，定义成功的关键要素，制定策略以满足业务重点需求。（3）确定关键业绩指标，即确定判断一项业绩是否达标的实际因素。公司级的KPI逐步分解到部门，进而由部门分解到各个职位。公司要以层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并将其用定量或定性的指标确定下来。确立KPI指标应把握的要点如下：（1）把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以公司战略目标为依据。（2）指标应比较稳定，在业务流程等基本条件不变的情况下，关键指标不应有太大的变化。（3）指标应该可控制，通过努力基本可以达到。（4）关键指标应当简单明了，容易被执行、被评估双方所接受和理解。（5）对关键业绩指标要进行规范明确的定义，企业可以给每一个KPI指标建立KPI定义指标表。三、目标管理法（MBO）（一）目标管理法简介目标管理法是一种强调所需达到的目标的管理方法。在目标管理的过程中，企业会为每个组织、每次活动和每一级的参与人员制定具体的目标。在绩效考核的时候，企业将实际取得的绩效结果与预先确定的目标进行对照，分析结果并做出相应的考核评定。目标管理法有效实施的关键是：（1）必须将所有管理者的眼光和努力都集中到一个共同的目标上，确保每一个管理者都明白他要取得的成果是什么。（2）必须保证上级主管对他所管辖的每一个下级的期望是明确的。（3）必须激励每个管理者在正确的目标方向上做出最大努力。（4）在倡导高标准实现工作目标时，应使高水准成为实现绩效目标的手段，而不是故步自封。（二）目标管理法操作步骤目标管理法的实施一般分为五个步骤：1.确定组织目标制订整个组织下一个评估阶段的工作计划，制定工作目标。2.确定部门目标由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。3.部门目标讨论部门领导组织本部门人员就本部门目标展开讨论，并要求下属人员制订自己的工作计划，明确本部门每一位员工为部门目标实现做出贡献的途径。4.个人目标界定对部门目标进行分解，确定个人目标。部门领导和下属人员共同确定短期的绩效目标。5.绩效评估与反馈对每一位员工的实际工作成绩进行审查与考核，并与事先确定的绩效目标进行比较，同时也把部门的工作成效与预定的部门绩效目标进行比较。定期召开绩效评估会议，对部门及个人的目标达成情况进行总结和讨论，并制订下一步工作计划，制定下一步工作目标。绩效是指工作的阶段性结果及工作过程中可评价的行为表现。因此，营销绩效包含两大部分，一是阶段性营销成果，通常为业绩指标；二是营销过程中的行为表现。而绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，达到改善营销绩效的效果。
二、新大众化品类
新大众化品类能不能成功，要看新产品能否“闯三关”：为创新买单；为匠心支付溢价；为情怀而自愿持续购买。2016年的双11，天猫再次刷新单日交易新纪录1207亿元，但从厂家到商家到消费者甚至资本市场，都失去了两年前的兴奋，多了一份质疑：有多少刷单泡沫？存量转移有多大价值？很明显，电商的“历史先进性”光环在消退，一个“存量搬迁”为主（至少90%以上）的交易平台，展露其一将功成万骨枯的狰狞面目。另一方面，昔日的新老龙头企业，多少如日中天的曾经，正变成了雨打风吹去的落寞：凡客、小米、百丽、新一佳、娃哈哈、可口可乐、宝洁、康师傅……从制造商到品牌商到零售商，消费品价值链上的龙头老大们，日子都不好过。为什么呢？说好的“消费升级”，到哪里去了？以我对近三年，特别是移动互联时代发动的消费升级“运动”的观察，结论只有一个：消费升级变成只闻楼梯响，不见人下来的原因是，绝大部分的“升级性”产品都是伪需求，包括但不限于匠心、匠品、情怀、爆品等。这类产品都是在玩包装、玩起名字、玩讲故事、玩做PPT设计、玩商业模式创新、玩企业估值，没几个踏踏实实做市场、认认真真做产品。这些伪创新产品，无非是两个“套路”：要么是压缩了部分渠道环节，让零售价略有降低，比如原本价格虚高的海鲜、茶叶等，这是产品创新吗？这仅仅是产品渠道创新。要么是起个名字、设计新VI，价格翻了一倍，比如煎饼、牛肉面、小龙虾等，这是产品创新吗？这只是产品包装创新。上述两类“创新”套路都不是真正的产品创新，因此这类产品激发的消费，必然是伪需求。伪需求有四个特点，让这类产品“做不大、活不长”。第一，消费人群不够大，对这类“硬造性场景”感兴趣的都是小众，关键是产品落不到真实的大众生活里去，产品没有扎根。第二，消费动机一阵风，是受人情驱动的冲动到后悔的购买行为。第三，供应链的伪创新，产品品质、供应稳定都不过关，生产者抱着打一枪换一炮的投机心理。第四，没有与主流渠道对接，市场势能无法放大。创新的传播与渠道：微商形同老鼠会，网红变现靠卖肉，这些凭借自发的人海战术制造出来的销量泡沫，卖产品的人多于买产品的人，不要说击鼓传花还能传多远，这种蜻蜓吃尾巴的小圈子循环，是个可持续的正常生活与正常商业吗？的确，现在“不正常生活”的人太多了，所以出现一堆“不正常的商业现象”。这是伪需求看起来风风火火的社会背景，直播、网红、微商、众筹，大部分是一场不正常人类的集会趴。产品一大堆，个个是大神，其实大多是短命的泡沫，过把瘾就死了。有没有值得一提的产品创新呢？当然有，比如酒店里的新品牌：亚朵。短短三年，覆盖62个城市，在如家（200元）、汉庭（300元）、全季（400元）之上，开辟出了一个价格在500元/间/天以上的舒适型连锁酒店产品，他们称自己为“新住宿主义”：向消费者提供的不仅是一张睡觉的床，还有书吧、摄影、办公、轻居、公寓、吴酒铺子，甚至还将一间新开业的酒店变成一场“浸入式戏剧”（TheDrama）舞台。酒店生活化，看起来不可能完成的任务，亚朵用三年竟然实现了初步的规模化。2016年12月23日，亚朵获得1亿美元投资，去展开其商业梦想。亚朵，是真正产品创新创造的真需求、真消费。这并不容易，空喊创新、匠心、情怀是容易的，到了为创新买单的时候，人就跑了一半；愿意为匠心支付溢价的，又跑了一半；因为情怀而自愿持续购买的，剩下不到10%。一个新产品，要闯过这三关，没有过硬的产品、不是实质的创新、缺乏持续改进的精神，都只能折戟沉沙。亚朵做到了，而且做出了规模，还在向更大规模迈进。这个案例给消费升级类产品哪些启示呢？2015年11月偶然接触亚朵的时候，亚朵的酒店数量只有六家，仅西安、杭州、上海三地开业，不到一年，开业酒店超过80家，签约酒店总数达到232家。亚朵俨然成为一个新品类：人文舒适型酒店的代表。亚朵也带动了酒店业由经济型、便捷型向舒适型、人文型的品类升级。举亚朵的案例，是为了避免有人只看到失败、看不到成功就否定消费升级、主流换挡的客观必然性，本书也不去解析亚朵的成功原因，而是提出破解大众化品类困局的五点意见：第一，大众化品类的升级，必须是实质性的产品创新。在原有产品上的优化、变换包装设计、包装形态、品牌名称，都没有用。一分价钱就是一分货，不要以为可以用漂亮的设计、情怀故事、匠心糊弄消费者。消费者会为真正创新、有价值的产品买单，甚至支付溢价，绝不会对伪创新付出真金白银。第二，产品创新的要素要完整。从供应链到产品形态，从定价到品牌，缺一不可，半推半就的产品创新，很难获得持续购买。手机里做奢侈品的，诺基亚旗下的VERTU、茶业里的小罐茶，在包装创新乃至门店创新上，都做到了相对的精益品质，但想要融入目标人群的生活中，还是有云泥之隔的差距。第三，新主流就是新产品，新产品必须有新品牌，新品牌要提出代表主流的消费价值观。比如亚朵从最早的舒适型人文酒店到酒店生活化，到第四空间，到最近的新住宿主义，品牌主张一路围绕“背包客”对于住宿关键需求的敏感点，提出吸引眼球、特别是不同于“传统的”酒店理念的新思维，站在时代进化的观念制高点上。新消费当然是心智之战，可是心智之战的基础是什么？不是凭空造概念，发明新名词，而是社会分层背景下，击中符合品牌战略的社会思潮、目标人群情绪与兴趣点。本质上，心智战是一场观念战，只有观念的转变，才能让心智认知变成真金白银的市场份额。第四，新大众化品类不是低端化，也不是奢侈化，必然是中端品牌率先崛起。中端品牌崛起的诀窍，并不是低端产品的升级，而是高阶产品（甚至奢侈产品）的降维打击。消费者很难接受一个低端产品改换门头的涨价行为，除非该品牌实现一定程度的供应垄断；相对容易接受高阶产品的“降维化变形”：用三星级的价格，消费五星级的产品，即超值，永远是最佳的产品驱动力。第五，最后一条规则，一切不能撬动C端购买、持续购买的产品创新，都是伪创新、伪需求。新大众化品类的困局，原因不在市场，也不在消费者，失败的无足顾虑，新主流的巨大商业空间，呼唤的是真英雄，不是投机分子。无边落木萧萧下，病树前头万木春。主流换挡是大势所趋，做好真正的产品创新，做好整体市场运营，是占领新大众化品类的唯一途径。
七、零售店陈列奖励
零售店陈列奖励是指小型零售店（营业面积通常在200平方米以下）店主按照公司规定的产品陈列标准进行产品陈列，公司给予一定奖励的促销措施。由于快消品往往采取密集分销策略，零售网点非常多，厂家只能在A类、KA类规模的店开展堆箱、端架等特殊陈列活动，以起到展示品牌形象和以点带面的陈列示范作用，但面对千千万万个小型零售店，零售店陈列奖励是比较经济而又有效提升产品销量的终端表现手段之一。做好零售店陈列奖励，必须把握以下关键点。（一）关键点一：零售店分类很必要尽管小型零售店已经从KA、A类卖场中分离出来，但小型零售店受地理位置、营业面积、经营业绩等因素的影响，对厂家品牌的实际贡献有很大区别。对于影响力较大的店和影响力一般的店，零售店陈列奖励的标准和管理要求也是不一样的。通常我们把有业绩潜力的店作为明星店备选，奖励标准通常在100元/月以上，并进行定期维护和监察。普通零售店的奖励标准通常为一件甚至一盒产品/月，维护和监察的频次也会低一些。针对明星店，陈列费用的发生必须签署陈列协议，在协议中界定陈列的时间、商品摆放的位置和面位、陈列费用的多少、支付方式及过程检查，让明星店真正起到以点带面的作用。针对普通零售店，一定要简化流程，体现便利和灵活。一般只需要活动前主动沟通，兑现奖励时签署陈列奖励签收表即可，如表8-4所示。表8-4陈列奖励签收表序号店名地址进货数量陈列时间陈列奖励奖励签收人签收时间联系方式检查结果（二）关键点二：样板街道不可少样板街对启动新品的作用很明显，选店时要有意识地打造样板街，活动期至少一个月以上，是激活市场的有效手段。除样板街外，其他所选的店也有一定的代表性，否则效果显示不出来。比如，每个社区都有一家生意较好的便利店，这样的店一定要涵盖，否则就失去了活动的意义，不能取得较好的效果。（三）关键点三：奖励兑换要及时越是小奖越要及时兑奖，如果2罐饮料要等活动结束后半个月才给，店主就没有兴趣了，奖励务必在活动结束后一周内兑现完毕。如果销售人员拜访频次高，也可以一周或半个月兑奖一次。总之，兑奖越快，店主的积极性越高。（四）关键点四：陈列要求要适当奖励力度本来就很小，如果提出过高的要求，店主很难配合，又要堆箱、又要端架是不现实的，品牌需要花费较大的成本才能争取过来。一般来说，争取货架黄金位置横向摆6个面位的产品就不错了，此外，不要附加其他要求，降低零售店参与难度。零售店陈列奖励其实就是一个介于客情关系和较大型的陈列展示活动之间的小型促销奖励。仅凭客情关系，争取4个面位，店主就很给面子了，而且不能保证目标店都能做到；都做大型的陈列活动，成本太高，投入产出比不合适。（五）关键点五：抽检复核不放松零售店陈列奖励要杜绝两大管理漏洞：一是零售店陈列没有开展，销售人员违规将陈列奖品据为己有；二是零售店陈列不合格，浪费奖品，耽误市场。因此，对于销售人员上报的奖励发放报表的真实性一定要抽查，震慑违规行为。可以像批发商陈列奖励一样设计零售店陈列奖励检查表，检查人员对参与奖励活动的零售店每周检查一次（可委托第三方进行检查），检查结果当场记录并拍照留存，作为奖罚的依据。（六）关键点六：经销商代垫费用一些企业认为零售店陈列奖励金额小、数量多、厂家检查成本太高，就不去核查，执行效果就会大打折扣。无法杜绝经销商侵吞陈列奖励，无法保证活动真正开展。这的确是实情，但又不能不查，有什么好的解决方式呢？较好的方式是由经销商先垫付陈列奖励费用，再以核销的形式报给厂家。厂家在活动结束后或正在进行时抽查，按抽查的合格率给予核销。这样经销商不仅会认真开展零售店陈列促销活动，下放促销资源，还会主动检查零售店的陈列，确保工作做细、做扎实。
第2节净资产周转率：转得有多快
收入是企业利润和现金流的来源，没有收入，一切都是无源之水。在9C系数的分析体系中，用来分析企业创收能力的指标，是净资产周转率，其计算公式为：净资产周转率=营业收入/净资产如果想更精准一些，可以用：净资产周转率=营业收入/[(期初净资产+期末净资产)/2]以下对净资产周转率进行简要说明。
六、承诺型提问
在谈判最后，要求对方承诺或签约成交。采购经理对你说：“有三家供应商参加竞争，其实我们也没有时间跟你们谈判价格，今天董事会就要做决定，若你方能接受在C方报价的基础上降低5%，合同就是你的了，请你马上决定。”这时你可以用一个承诺型提问要求成交：“是不是除了价格，其他问题都已经解决了？今天能签约吗？”问这样的问题还有一个好处，确认只有一个价格问题需要解决，再没有其他问题，避免对方再继续在其他条件上压价，或拿着你的价格继续找其他家压价。把球踢给对方，逼对方接招，如果对方接招就可以顺势成交。客户：只要你同意降低2000元，这辆装载机我就要了，合同随时签。销售人员：我是真想同意您这个要求，也不耽误咱们谈了这么长时间。可是，我实在是没有这个权限呀。客户：你去问你们老板。销售人员：张哥，不是不能去问，是我不敢呀。客户：为什么不敢？你怕他什么？销售人员：如果您今天决定买，我就去问。否则我问了万一您不买，我就惨了。客户：如果他答应便宜2000元，我今天就订。销售人员：您自己就能定下来，毕竟是十多万元的车呢？客户：当然了，都是我说了算。销售人员：此话当真？这样，我做一个合同，价格就写降低2000元，你签了字，我就让老板签，也许就成了，你说呢？最后我们也对本章做个总结：谈判中有六个高质量的提问，如图4-3所示。横向提问：问出你不知道而你想知道的信息。纵向提问：可以透过立场了解其真实的利益。假设型提问：问题投石问路，避免在谈判中做无意义的主动让步。风险型提问：提醒客户不合作存在的风险。引导型提问：主导谈判走向，解决双方的分歧。承诺型提问：与客户达成共识成交。图4-3谈判6个黄金提问
第一章 学术推广体系搭建
对学术推广体系的理解，每个企业都不一样，因为各企业的市场职能部门建制有所不同。有的企业之成立了市场部，包含了学术推广所有工作范畴；有的企业则搭建了中央市场部和区域市场部，按学术推广工作重心进行划分；有的则是成立了医学部、产品部、推广部，把学术推广工作所有的岗位职能进行区分。哪种体系搭建方式最好，不能一概而论，要根据企业自身产品特点、市场规模、资金实力、团队能力等要素综合考虑。比如，国内企业在建立学术推广体系初始阶段，首先要抓产品定位研究和物料制作，这时产品职能岗位就尤为关键。然后，就要解决消化问题，即如何把定位和工具传达下去，用什么样的方式和手段进行推广，这时就要考虑搭建推广部门了。最后，可以根据实际情况重点来抓二次研发、医学项目研究等工作，这时就要搭建医学职能部门。研发和项目推进是一个常态持续的工作，耗时又耗力，要考虑产品生命周期及自身实力量力而行。俗话说得好：“先解决生存问题，再考虑发展问题”。专业化的学术推广要以专业为标准、以学术为基础、以推广为手段。现在学术推广早已从“产品推广”向“患者疾病”推广转变了，产品疾病证据链的研究就非常关键。特别就化学仿制药和中成药而言，证据链研究比照外企产品还有很大差距。从物料制作专业度上对比来看，我们的物料往往类型单一、定位阐述不清晰；从推广手段上对比来讲，我们的团队人员素质较低，推广手段单一，最终推广成效不理想。我们一定要依据企业现状来转型，不能所有问题一起抓，特别是不能一味照抄模仿外企模式，只能是借鉴学习。因为他们的学术定位基础是全球性的，他们的物料制作投入是不计成本的，他们的推广方式是有专业标准流程的。国内的企业应尽可能考虑“花小钱，办大事”，从实际情况出发，因地制宜地搭建学术推广体系。
2.美国：第13号提案，税收史上的丰碑
2003年8月20日，美国著名影星——阿诺德·施瓦辛格在公布自己竞选加州州长的经济政策时向公众夸口说，如果他当选州长，绝不会增加加州纳税人的税收负担，并要与财政赤字“搏斗”，直到它“屈服”为止。同时还表示，他会给加州带来一个好的商业环境并恢复它的税收水平，“就像1968年人们说‘我不能再等了，我要去加州’那样”。令人深感意外的是，施瓦辛格在新闻发布会上说：“我告诉巴菲特，如果他再提起13号提案，他就得去做500个仰卧起坐。”而巴菲特看着施瓦辛格友好而又威胁的眼神说：”再不会了。”岂不知，沃伦·巴菲特是美国具有传奇色彩的投资家，更重要的是——他是施瓦辛格的经济和金融顾问。而施瓦辛格之所以当众用这样的方式对巴菲特说话，是因为在上一周，巴菲特曾经提出过一个对制约加州财产税增长的相关法律进行修正的建议，结果引起一片非议。细心的人不禁追问——什么是第13号提案？施瓦辛格为何对第13号提案如此反感和厌恶？
第三节制定增长计划（下）

第四章 宗教信仰：包罗万象

印度人的宗教信仰包罗万象，素有“宗教博物馆”之称。世界各大宗教都可以在印度找到立脚点，许多独特的宗教都可以在印度找到家园：一应俱全的印度教（婆罗门教）、崇尚五K的锡克教、普度众生的佛教、绝不杀生的耆那教，均发源于印度；真主至上的伊斯兰教、上帝万能的基督教、崇拜焰火的祆教、上帝选民的犹太教、地老天荒的萨满教、各异其趣的民间信仰，都在印度拥有大批信徒。在世界各民族国家中，很难找到一个国家像印度这样笼罩在浓郁纷杂的宗教气氛中：人人是信徒、处处有庙宇、村村有神池、户户有神龛。宗教从古及今顽强地支配着印度人的生活，大到国家的政治经济和文化思想，小到人们日常的衣食住行和婚丧嫁娶，无不与宗教密切相连，息息相关。
（四）经由跨界造梗
通过品牌跨界制造营销话题，是近年来众多品牌乐此不疲的方式之一。从RIO的花露水鸡尾酒，到泸州老窖出香水，从人民日报联名李宁，到冷酸灵语小龙坎联合推出火锅味牙膏。因为跨界带来强烈反差感，更易吸引眼球、制造话题，许多“默默无闻”的品牌，正是凭借跨界跻身网红之列。跨界行为本身也成为很多品牌身上的梗。作为老字号的“国民奶糖”，诞生于1959年的大白兔陪伴了几代人的成长，一度曾是许多人童年向往的“奢侈品”，“七粒大白兔奶糖等于一杯牛奶”的广告语为人们耳熟能详。像很多老品牌一样，大白兔虽然被公认为经典，却在面对新生代消费时面临品牌老化、关注度低等问题。2019年5月，大白兔携手气味图书馆，推出了快乐童年香氛系列产品，包括香水、沐浴露、身体乳、护手霜、车载香水等等，凭借辨识度极高产品形象和甜蜜亲切的品牌调性，迅速引发抢购，产品上线短时内即告售罄。这次跨界之举，不仅给大白兔带来了销量上的收获，更因此让品牌成为备受关注的热点话题，瞬间完成了“由过气到网红”的转身。随后，大白兔奶茶店在上海开业，每天几乎开业一小时就宣告售罄；接着又携手时装潮牌LEDIN，在世博创意秀场时装秀中展示了联名服饰；再到与同为老字号的光明牛奶联手推出大白兔奶糖风味牛奶……“跨界”这两个字本身，已经成了大白兔身上的显著标签。大白兔×气味图书馆香氛系列品牌IP的初创过程，也是确立核心识别的过程。标志性的人格载体和标签化的源点内容，是持续输出表达的起点，接下来的一章将进入表达层，继续品牌IP化的塑造之路。
二、领导胜任素质的八8项特征
其实，领导的胜任素质是来自遗传还是后天的培养，与我们今天所要开展的甄别人的领导胜任素质工作的讨论，并没有太大的关系，。我们只关心领导胜任素质的个体特征，有没有一个共识的标准，哪怕是概略的标准或参考也可。有一个不可否认的事实，不管领导者特质是不是天生的，领导素质特征（指大多数人认可的个体领导素质特征，如，上述我们讨论过的伟人理论、行为理论等理论观点）不明显或较弱的人，不可能成为一个优秀的领导者。所以，能胜任的领导者的素质不同于非领导者的素质特征，简单讲不是哪一个人任何人都可以成为领导者，领导者有其特殊的素质特征，这应该得到与大家的达成共识。我们将亨利、杰克·鲍莫尔、吉赛利、，日本企业界、美国管理协会等学者、机构调查研究，所得出的领导者胜任素质特征进行一下汇总分析。，发现：（1）1.激情（强烈的成就动机、进取心）；2.（2）担当与挑战意识；3.（3）系统与全局思维；4.（4）决断与决策力；5.（5）诚实；6.（6）敏锐的思维与高智力；7.（7）出色的表达力与沟通技能；8.（8）自信；9.（9）支配他人与说服力、鼓动力；10.（10）组织与协作技能、意识；11.（11）改善、创新倾向；12.（12）学习力；13.（13）接纳与换位思维；14.（14）责任与使命意识；15.（15）意志力；16.（16）仁爱、感恩、民主；17.（17）勤奋、勤俭；18.（18）系统的管理知识、技能。有这18项个体素质特征，基本能概括领导者胜任特质要素要求的主要内涵。当然，这不一定完全准确，但可以肯定具备这些素质特征的个体，相对于不具备这些个体特征的个体而言，更能胜任领导岗位的工作。至此，我们对领导者到底应该具备什么样的素质特征，不再深入探讨了，就以汇总的这18项个体素质特征作，为领导者的胜任素质标准。因为这是从众多的专家观点中汇总的，应是一种概略性的胜任标准。有了它总比没有甄别标准，所挑选出的人更具有胜任岗位的可能性吧。在本书，我们引入了5+X人才甄选模型，期间讨论了责任意识、规则意识、认同力、沟通力、学习力、意志力及专业技能的个性素质特征的甄别方法，所以在讨论领导者的胜任素质特征前，我们将其从这18项素质特征中去除，不再重复。如此，可以简化为：1.（1）激情（强烈的成就动机、进取心）；（2）2.担当与挑战意识；（3）3.系统与全局思维；（4）4.决断与决策力；（5）5.敏锐的思维与高智力；（6）6.支配他人与说服力、鼓动力；（7）7.组织与协作技能、意识；（8）8.改善、创新倾向。这8项个性素质特征，作为我们在5+X人才甄选模型，已经在考察素质要素的基础上，对求职者进行领导胜任素质特征甄选的重点标准进行甄别。
一、岗位绩效工资制解析
提要：​ 岗位绩效工资制收入=基本工资＋岗位工资＋绩效工资（月度/季度+年度）＋综合效益奖（即年终奖）＋专项奖＋福利​ 一般来说，岗位层级越高，浮动工资占比越大；岗位层级越低，浮动工资占比越小。岗位绩效工资制的构成一般包含基本工资、岗位工资、绩效工资、综合效益奖、专项奖和福利。其中，基本工资和岗位工资是固定薪酬的部分，固定收入要有竞争力，才能留用、吸引有能力的人。绩效工资主要与员工个人绩效挂钩，体现对员工的激励，绩效工资的比例后面有专题讲解，不过，一般绩效薪酬在总薪酬中的占比小于40%。综合效益奖即年终奖，一般与公司的总体效益挂钩。专项奖有开拓奖、创新奖、节约奖、质量奖、引见人才奖等，所有的奖项都是对员工的引导，把公司鼓励的行为或结果通过设计成奖项引导员工朝着公司希望的方向努力。奖项的设置主要是体现企业的战略意图及组织的价值取向。固浮比：浮动工资占比绩效工资在工资总额中所占比例称为固浮比，浮动工资占比越大，激励程度就越高，但是同时带给人的压力也越大。对企业不同层级的员工来说，薪资浮动比例的设置有一定的原则。一般来说，岗位层级越高，浮动工资占比越大；岗位层级越低，浮动工资占比越小。因为企业层级越高的任职者对企业经营效果的影响越大，而基层员工的工作主要在执行层面，自我发挥空间较小。绩效系数绩效考核系数是连接绩效与薪酬的一个接口。绩效考核结果的优劣对应不同的绩效考核系数。有的公司绩效考核系数设计得较为平滑，如表8-1所示，不同等级的绩效考核系数差距不大。这样的绩效考核系数设计适用于对绩效薪资差异较为敏感的企业。而有的企业不同绩效等级对应的绩效考核系数差距较大，甚至将最低的绩效考核系数设计为零，如表8-2所示。这体现的是一种多劳多得、少劳少得的强绩效文化。两张表与前面的一样，在前面出现过表8-1员工绩效考核系数设定（例）表8-2绩效考核得分等级划分及绩效系数对应表绩效考核得分(100，120](90，100](80，90](70，80](60,70](50,60]≤50绩效考核等级ABCDEFG绩效系数1.21.00.90.80.60.40注意：企业里任何一个制度，如果没有对多数人有利，这个制度就有问题。这是适用于企业制度建设的一个通用法则。如前面提到的，最高绩效等级对应的绩效考核系数一定要超过1。否则，被考核对象会感觉公司通过绩效考核将自己的工资扣除了一部分。不过，比较遗憾的是不少企业在实施绩效薪酬的时候没有遵循这个原则，员工排斥绩效考核，最终导致绩效考核失败。绩效考核失败的企业就错误地认为绩效考核本身有问题，从此不再实施绩效考核。实际上，不是绩效考核本身有问题，而是企业没有设计出好的绩效考核方法，没有正确实施绩效考核而已。在最高绩效系数大于1的情况下，企业还需注意绩效目标值的设计。如果绩效目标值设计得过低，人人都能轻易完成目标，绩效激励就失去了意义。所以，绩效目标的设置需要有一定的难度，但是，要让员工跳一跳可以够得着。前面的两张表的设计是绩效薪酬设计成败的关键因素之一，如何设计出符合公司实际需求的考核分数、绩效等级、绩效系数表呢？绩效系数设计有三种典型模式：第一种模式，在绩效考核时设定了绩效目标值。当员工完成绩效目标值时，对应给1的绩效系数，而在员工未完成绩效目标值时，对应给0的绩效系数。也就是当绩效目标完成时，绩效工资拿到100%，而在绩效目标未完成时，绩效工资一分没有。这种模式在企业的特殊时期可以采用，比如，我们辅导过的企业在上市前期就采用过这种方式，公司按照上市的各项指标要求分解给公司人员相应的指标。公司上市前的努力只有两种结果，要么上市，要么没上市，因此公司给员工定目标值的时候也是两种结果，要么是0，要么是1，完成目标就是1，没有完成就是0。同时，也可以把公司的原始股票分给员工一些，让员工把公司上市当成自己的事情。第二种模式，绩效系数与绩效分数成正相关性，类似于一个线性方程。比如，当绩效分数为40分时，对应0.2的系数，当绩效分数为50分时，对应0.4的系数，以此类推。第三种模式，在第二种模式的基础上有一点变化。当绩效考核结果超出了挑战值的时候，如打分超过100分，对应的绩效系数有一个大比例的提升，如1.2。如果超过120分，对应的绩效系数可以是1.5，以鼓励员工突破绩效挑战值。绩效工资的来源企业在推行激励性薪酬方案时，都会涉及绩效薪酬来源的问题。绩效薪酬一般有三种来源：第一种，来源于员工原有的工资，在原来的固定工资中拿出一部分（比如20%）做绩效薪酬，根据绩效考核结果发放。第二种，来源于公司新增加的工资，也就是增量工资，就是说公司的绩效薪酬是公司增加的这部分。第三种，存量工资与增量工资各占一部分。一般来说，以增量工资做考核，绩效考核推行的阻力更小。从原有工资中拿出来一部分做绩效考核，一般大家都不愿意。而当公司拿出新的工资部分做绩效考核时，原有工资没有减少，员工一般更容易接受，但给公司增加人工成本负担。我们建议公司在工资需要普调的时候推行绩效考核。比如通过核算，工资普调增加的薪资幅度是15%，但是公司认为15%的浮动工资带来的激励性不够。这时，公司可以与员工商议，从原来的工资中再拿出来5%做绩效考核，也就是总计20%的浮动工资。对员工来说，从原来的工资中拿出5%是有商议空间的，因为绩效考核的最低等级可能对应的是0.6的系数，而0.6的系数所对应的绩效工资高于员工拿出来的5%的工资部分。所以，员工哪怕得到了绩效的最低等级，薪酬总额也没有减少。存量工资与增量工资相结合的方式既能帮助企业缓解人工成本压力，又有利于提升员工对绩效考核的认同度。综合效益奖（年终奖）综合效益奖指的是与公司绩效和员工绩效都挂钩的奖金，多数在年终核算和发放，也称为年终奖。一般来说，年终奖有三种设计模式。第一种模式，奖金额度以每个人的月工资为基数，根据公司的业绩拿N月的工资。公司效益越好，N值越大。比如，公司效益从低到高分成五档，1、2、3、4、5，那么，每个人的年终奖也分成五档，对应公司的效益分别为“0-1-3-6-12”个月的工资作为年终奖。比如，张三的月工资为8000元，公司的效益还不错，达到了4档，张三的年终奖对应6个月的工资，就是8000×6=4.8万元。第二种模式，年终奖由公司业绩及个人绩效决定，年终奖=N个月的工资×k（个人绩效系数）。这种模式是在第一种模式基础上增加了个人绩效系数，作为年终奖的依据。第三种模式，年终效益奖=效益奖金额度×个人效益奖金分配系数（本人年度薪酬基数×本人年度考核系数）/∑（参与年度效益奖金分配个人年度薪酬基数×个人年度考核系数）。
  
    
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