一、平衡计分卡（BSC）

（一）平衡计分卡简介

平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想，就是通过财务、客户、内部流程及创新与学习四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

平衡计分卡从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程、创新与学习。平衡计分卡的框架如图12-4所示。

图12-4 平衡计分卡框架

（二）平衡计分卡基本原理及流程

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，它不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。BSC管理循环过程的框架，如图12-5所示。

图12-5 平衡计分卡管理循环过程框架

首先，组织的管理者以组织的共同愿景与战略为内核，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务、客户、内部流程、创新与学习四个方面的系列具体目标（即成功的因素）。

其次，各责任部门分别在财务、客户、内部流程、创新与学习四个方面设置具体可操作的目标，并建立对应的绩效评价指标体系。这些指标应兼顾和平衡公司的长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

最后，各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则，一般来说，要将各项指标的预算值与实际值进行比较，然后对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。

在绩效管理的过程中，管理者应以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、客户、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，并适时调整战略，或修正原定目标和评价指标，以确保公司战略能够顺利与正确地实行。

二、关键绩效指标（KPI）

（一）KPI简介

企业关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。战略导向的营销部门KPI体系与一般绩效考核体系的区别，如表12-1所示。

表12-1 战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别

（二）KPI设计的基本流程及方法

KPI设计的基本流程如图12-6所示。

图12-6 KPI设计基本流程

KPI设计的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点，确定与公司业务相互影响的因素。

（2）确定业务标准，定义成功的关键要素，制定策略以满足业务重点需求。

（3）确定关键业绩指标，即确定判断一项业绩是否达标的实际因素。

公司级的KPI逐步分解到部门，进而由部门分解到各个职位。公司要以层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并将其用定量或定性的指标确定下来。

确立KPI指标应把握的要点如下：

（1）把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以公司战略目标为依据。

（2）指标应比较稳定，在业务流程等基本条件不变的情况下，关键指标不应有太大的变化。

（3）指标应该可控制，通过努力基本可以达到。

（4）关键指标应当简单明了，容易被执行、被评估双方所接受和理解。

（5）对关键业绩指标要进行规范明确的定义，企业可以给每一个KPI指标建立KPI定义指标表。

三、目标管理法（MBO）

（一）目标管理法简介

目标管理法是一种强调所需达到的目标的管理方法。在目标管理的过程中，企业会为每个组织、每次活动和每一级的参与人员制定具体的目标。在绩效考核的时候，企业将实际取得的绩效结果与预先确定的目标进行对照，分析结果并做出相应的考核评定。

目标管理法有效实施的关键是：

（1）必须将所有管理者的眼光和努力都集中到一个共同的目标上，确保每一个管理者都明白他要取得的成果是什么。

（2）必须保证上级主管对他所管辖的每一个下级的期望是明确的。

（3）必须激励每个管理者在正确的目标方向上做出最大努力。

（4）在倡导高标准实现工作目标时，应使高水准成为实现绩效目标的手段，而不是故步自封。

（二）目标管理法操作步骤

目标管理法的实施一般分为五个步骤：

1.确定组织目标

制订整个组织下一个评估阶段的工作计划，制定工作目标。

2.确定部门目标

由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。

3.部门目标讨论

部门领导组织本部门人员就本部门目标展开讨论，并要求下属人员制订自己的工作计划，明确本部门每一位员工为部门目标实现做出贡献的途径。

4.个人目标界定

对部门目标进行分解，确定个人目标。部门领导和下属人员共同确定短期的绩效目标。

5.绩效评估与反馈

对每一位员工的实际工作成绩进行审查与考核，并与事先确定的绩效目标进行比较，同时也把部门的工作成效与预定的部门绩效目标进行比较。定期召开绩效评估会议，对部门及个人的目标达成情况进行总结和讨论，并制订下一步工作计划，制定下一步工作目标。

绩效是指工作的阶段性结果及工作过程中可评价的行为表现。因此，营销绩效包含两大部分，一是阶段性营销成果，通常为业绩指标；二是营销过程中的行为表现。而绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，达到改善营销绩效的效果。