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讲义6 大户冲突
主要指的是大户与企业之间的利益冲突，也存在大户与大户的利益冲突。所谓的“大户”就是有一定实力的经销商。商场如战场，营销渠道革命的到来给商品销售带来惊天动地的变化，但是遗憾的是，哪怕是在很多企业都在标榜完善的分销渠道管理策略的现在，甚至包括许多国际性的大公司依然在分销渠道中与渠道成员（经分销商）之间存在着这样和那样的矛盾和冲突。这些矛盾直接干扰着渠道成员与制造商之间的职责、分工承诺和义务的履行，影响着彼此间的合作关系，并由此派生出诸如经销商恶性低价竞争、窜货等渠道病的现象。当然这也和一些经销商、个体私营企业经营规模小，无品牌经营，而经销商老板唯利是图、目光短浅、缺乏长远的考虑和经营管理水平低等原因有关。大户冲突的诱因具体包括以下几个方面。1.目标不一致：这恐怕是在渠道中经销商与制造商产生矛盾，以及渠道经销商诸般症结的根本原因之一。譬如，制造商想在某地运用低价策略，以便能够快速地获得较高的市场份额。但是，渠道经销商可能更加希望采用高毛利的撇脂战术，以便在短期内快速地获得高额利润。经销商这时就会采取无视制造商策略，拒绝执行制造商指定的渠道政策的做法。目标的不一致，也体现在制造商和经销商之间的利益差异。制造商往往注重长期利益，追求百年品牌的建立，而经销商由于种种原因，更注重短期利益，注重单位产品的利润。这种利益的差异不可避免地从合作之初开始，并成为合作中不断发生摩擦的根源。2.市场预测的感知不一致：在这种情况下，制造商站在一个乐观的角度对市场进行预测，并认为该市场的前景颇为乐观。于是便鼓励渠道经销商多备存货。而经销商可能对该市场的前景并不看好，或者认为同类产品可以销售，我干吗要跟着你一起去等待你的大好前景。总之，你现在不好，我就没道理再大宗进货。3.多渠道营销的冲突：这是一个典型的任务权力边界模糊不明的表现，譬如制造商在对自身销售队伍设定的政策中，激励销售队伍向大客户或者特殊客户推销产品。同时又鼓励渠道经销商也向这些客户推销，造成双方或几方的任务和权力不明确，其结果是造成地区边界、销售区域边界混乱。著名的IBM公司在20世纪70年代后期曾为此付出了巨大的代价。当时，IBM公司增加了个人电脑生产线，为了加大分销的力度，他们感到目前的一个渠道远远达不到要求，于是，在20世纪70年代到80年代的近十年间，增加了18条新的渠道来分销产品，但由于渠道的增多，而且在渠道管理中的权力和任务界定模糊不明，因而产生了很大的渠道冲突，引发了许多渠道成员的不满。4.超越经销商引发的冲突：一些制造商在产品上市初期利用当地的经销商的销售网络进入市场，产品销售到一定时候，制造商就在一些地区设立分公司、办事处派遣销售队伍直接进行终端的销售，甚至准备取消一些区域的经销商直接把控终端市场。经销商对于这种“卸磨杀驴”的行为必然会进行反击。5.价格体系不健全的冲突：制造商为了快速实现在某些重点区域的分销，给予当地分销商很低的进货价，而在另一些区域却规定了较高的最低进货价。而制造商对于区域终端的批发价和零售价的调控缺乏力度，结果造成各区域间明显的价格落差，这种落差有时甚至大于渠道经销商转让产品所有权的收益。一些经销商为了快速扩大市场占有率，完成销售任务，甚至也利用此机会大肆地跨区域倒货、倾销。这使得经销商窜货现象屡屡发生，严重地干扰了企业价格体系的正常运行。6.制造商与经销商之间的管理差异：不同制造商对于经销商、市场管理有不同的模式，而经销商由于和不止一个企业、一个品牌合作，他们的管理水平相对比较低，对企业管理的包容能力、创新能力不是很强，他们的管理是基于短期利润而实施的。因此，制造商和经销商的管理差异是影响营销渠道控制的主要因素。问经理若有所思地说：“现在我明白了大户冲突的原因，但是我还有许多问题，关于渠道内部冲突的。”丁顾问说：“别着急，我会都讲到的，下面我就会讲到渠道冲突的两个方面，人员冲突和系统冲突。”
第四节 新产品项目管理中的困惑
我作为一名资深顾问，在对中国企业进行深入调研诊断的过程中，针对新产品开发管理，发现企业存在以下研发管理困惑。（1）项目经理一提到跨部门协助就头痛，一个开发团队的经理，如何指挥、管理除研发部门之外的其他部门人员？（2）企业想建立产品开发项目团队，任命项目经理，但是项目经理如何工作；如何协调跨部门团队；如何与客户、高层，以及非研发部门沟通，让项目经理很困惑。（3）按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排。那么，在这种模式下，职能部门经理还要做什么事情？部门经理履行什么职责？（4）公司建立了PDT团队（产品开发团队），但发现项目团队成员根本不听项目经理的安排，还是愿意听从部门经理的指挥，研发项目经理怎么解决这个问题？（5）公司设置了项目奖，发现项目成员开始斤斤计较，干得多，为什么奖励少？（6）项目组的成员如何进行考核，如何调动项目成员的积极性？（7）需求不明确就开始做项目，在做项目过程中增加需求、不断更改设计，导致项目延期，怎么办？（8）公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计不得不补文档，也知道这样做不对，怎么解决？（9）为了保证质量，公司也进行技术评审，如对技术方案进行评审，但发现评审走形式，评委出工不出力，没有效果，如何解决？（10）公司也通过了ISO9000、TS16949、CMMIL3等体系的认证，也建立自己的质量管理体系，但在实际工作中并没有得到执行，体系规定和实际运作是“两层皮”，怎么解决？（11）流程不少，文档化的流程却被抛之脑后。像华为这样的大企业，听说IBM为它咨询的IPD新产品开发流程比较复杂，它是如何保证研发流程得到执行的？（12）项目计划没有用，与实际情况不同，进度延期严重。为什么项目管理要提倡做项目计划？（13）也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以，大家就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理？
三 使命的力量在于相信
企业使命不应只是口号，使命宣言也不能只是“墙上挂挂、纸上画画、嘴上说说”，只是停在表层、流于形式；企业使命必须“融化在员工的血液中，渗透到员工的骨髓里，落实到员工的行动上”。正如阿里•德赫斯（AriedeGeus）在《长寿公司》中所指出的那样，使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。使命管理就是将这种共同抱负和认同感渗透到组织的每个角落，并把所有的人都团结在使命的周围。首先，管理高层要深信不疑，坚定不移。人的信仰有很多种，有的人表里如一，他们的信仰是骨子里的，是发自内心的，是真的相信；有的人则口是心非，他们所谓的信仰只是口头的炫耀或标榜，并非真的相信。爱国将领张学良因“西安事变”，被国民党当局限制人身自由长达55年。在漫长的幽禁岁月中，张学良变成了一个虔诚的基督徒。谈到自己的信仰时，张学良说：“我对上帝是真的相信，正如同我有一个爸爸，虽然他死了，但他确实存在。”他的相信和信仰是真的，而不是半信半疑的。信仰还有一个特点，那就是信仰是不讲条件、无关利害的。不能因为眼前有好处就相信，也不能因为暂时遇到挫折就动摇，那不叫信仰。熟悉宗教的人都知道“信仰之父”亚伯拉罕的故事。他以信仰坚定著称，犹太教、基督教、伊斯兰教等三大世界性宗教都将他奉为自己的祖先。亚伯拉罕的妻子不能生育，上帝应许他九十岁时会得到一个儿子。后来，到了上帝所说的日期，他的妻子果然生下了一个男孩。这个男孩逐渐成长为一个英俊的少年，深得父亲的宠爱。上帝为了考验亚伯拉罕的忠诚，托梦给他，让他把独生儿子带到摩利亚山上杀了作为烧来献祭的供品。亚伯拉罕舍不得爱子，心里痛苦万分！但是，出于对上帝的忠诚，亚伯拉罕还是横下一条心，忍痛带着爱子和仆人上了山。正当他准备杀掉自己的儿子时，上帝说：好！停下来，我知道了你的忠诚。旁边的草丛有一只羊，你可以杀那只羊代替你的儿子。这就是《圣经》上著名的“亚伯拉罕献子作燔祭”的故事。亚伯拉罕被称为“信仰之父”，他对于上帝的忠诚和信仰是不附加条件的、不计利害的。有些事情从眼前看是错的，但从长远看是对的；有些事情从眼前看是对的，但从长远看是错的；也有些事情本无所谓对错，领导者关键是要有“主心骨”、要有坚定的信念。中国最古老的文献典籍《尚书》上有句话：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。”这句话源于我国上古时期贤君尧、舜、禹禅让的故事，据传它是尧传给大舜、舜再传给大禹的修心之法。这句话的大意是：人心是变幻难测的，道心是幽微难明的，只有自己一心一意，精诚恳切地秉行中正之道，才能治理好国家。领导者只有对自己所追求的东西抱持坚定的信念，才能带领别人一起走向充满不确定的未来。《庄子·内篇》有一句话：“仲尼曰：‘人莫鉴于流水，而鉴于止水，唯止能止众止。’”在这段文字中，庄子借用孔子的嘴说，一个人不能在流动的水面照见自己的身影；当水静止澄清时，才可以做镜子用。只有自己的心安定下来，才能使别人的心也跟着安定下来。英国前首相撒切尔夫人在她的《回忆录》中说，她一生中看到身边很多人因为信念动摇而痛苦不堪，内心挣扎，但她却从来没有对自己的信仰有过丝毫怀疑。在撒切尔刚担任英国保守党主席时，党内为了她能赢得首相大选，设计了一条“中间派”姿态的竞选纲领。那时年轻气盛的撒切尔从自己的手提包里拿出哈耶克的《通往奴役之路》，“啪”地摔在桌上，对同僚说：“我不要走什么中间路线，这才是我要走的路！”她相信私有化和市场机制的作用，对于政府则抱有根深蒂固的怀疑。尽管与当时社会风行的观点相左，但她对此深信不疑。正是靠着如此坚定的信仰和一往无前的勇气，撒切尔夫人才掀起了20世纪80年代初席卷全球、影响深远的私有化浪潮。中国成就卓著的文学家鲁迅先生说：“无论爱什么，——饭、异性、国、民族、人生等等，——只有纠缠如毒蛇，执著如怨鬼，二六时中，没有已时者有望。”管理大师彼得·德鲁克说：“企业家都是偏执狂。”领导者包括企业家都是坚信自己能把事情做成，而且无论如何也要把事情做成的人。没有这种坚定信念，就不会有追随者，也不可能领导别人。因此，企业家对自己企业的使命追求和价值主张一定要深信不疑，因为只有自己相信才有可能让下属员工相信。如果企业领导人对自己企业的使命追求和价值主张连自己都不相信，甚至连带头呼公司口号或唱公司歌曲都觉得是可笑的话，那么企业员工的神圣感、使命感和责任感是断难形成的。在当今的中国，这样的企业并不在少数。其次，管理高层要身体力行，率先垂范。孔子认为，“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，他也一直主张“身教重于言教”。2010年11月28日，联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志在2010全国企业文化（联想控股）现场会上说：“以身作则不是劝导他人的重要途径，而是惟一途径，也是联想文化得以建立和传承的重要核心基础。”员工往往根据领导者做什么而不是说什么来决定自己的行为，所谓“喊破嗓子不如作出样子”。最后，要持续强化对使命的灌输和宣导。对于企业家灌输使命追求和价值主张来说，“没有什么机会是微不足道的，没有什么讲坛是无足轻重的，没有什么听众是幼稚可笑的”（彼得斯、沃特曼语）。麦当劳公司创办人雷•克洛克就说：“要是我每重述一遍Q、S、C、V（质量、服务、清洁、价值）就给我一块砖的话，我想我可能已经用它们在大西洋上建起一座大桥来了。”很多公司都有所谓“晨会”，其内容主要是工作总结、任务分配和情况通报等，但日本京都陶瓷公司的晨会则增加了学习和讨论经营哲学的内容。京瓷公司创始人稻盛和夫说，你若想要让一种思想贯穿到每个人心里去，还真得学习学习《圣经》的做法，要求信徒每天都要重复那些段落。别小看这些重复。这是把头脑的指示转化成你身体的智慧很重要的桥段。没有这些一再重复的段落，你就过不去人与人之间的鸿沟。家得宝（HomeDepot）是一家备受推崇的美国家居建材用品零售公司，沃尔玛的首席执行官戴维•格拉斯（DavidGlass）甚至称“家得宝是全美，也包括我们在内的管理最好的企业”。家得宝一直把员工培训像放在一个非常突出的位置，这是它管理上水平的一条非常重要的原因。曾经有一位高盛的投资银行家预言，家得宝的销售额达到10亿美元以后，他们就会像其他年销售额超过10亿美元的企业的CEO们一样，把员工培训的工作交给下属去做。但事实证明他错了。家得宝创办于1979年，创业之初它仅有两家销售店。家得宝发展到今天已成为拥有超过2000家连锁店、年销售额超过700亿美元的大企业，但公司的两位创始人伯尼•马可斯和阿瑟•布兰克仍然坚持亲自培训员工。公司的一位创始人马可斯说：“全美没有其他任何一个行业和一个公司会像我们一样，到了这样大的规模，领导仍与员工坐在一起面对面地传授他们的经营哲学。”公司的另一位创始人布兰克说：“培训不是一项工作，而是一种生活。”他们不以培训员工为累，反而将其视为领导工作最重要的组成部分。企业应利用尽可能多的形式，在尽可能多的场合，大力宣扬自己的使命。1961年9月24日，毛泽东在中国共产党八届十中全会上强调，“阶级斗争必须年年讲、月月讲、天天讲”。这一句话用于企业使命追求和价值主张的灌输和宣导上也非常合适。
幸第八：闻过有幸，知耻后勇
人之生，不幸不闻过，大不幸无耻。必有耻则可教，闻过则可贤。——《通书·幸第八》这一章通俗易懂，但是，在“闻过”、“知耻”这两个方面，我们实际又做得如何呢？我们该如何进一步落实下来、深入体会呢？《周子通书》是周敦颐先生自己学习《易经》后总结出来的学修系统，又叫“读易通书”。这一章讲“过”，什么是真正的过呢？在《易经》里面涉及到“过”的有两个卦，一个是大过卦，一个是小过卦。我们先从《易经》这两个卦的卦象上来看看，《易经》中说的“过”到底是什么东西？我们平时所理解的“过”，又是什么东西？我相信通过对小过卦和大过卦的学习，大家可能会有启发，体会到比平常更深的含义。
10.1 人才的选取需要因地制宜
苹果的iPhone手机，在推出时是个性与时尚的代言，其独特的设计、精美的做工、强大的功能征服了全球消费者。但不管怎么说，它毕竟是一款大规模批量生产的手机，它的摄像头、机身外壳、麦克风、通信协议、地图软件等等模块一样是从其他供应商处批量采购的，在这方面，苹果手机和别的品牌没什么本质区别。但是苹果的处理器A4/A5、操作系统IOS和应用商城APPStore却是独立研发的，苹果手机作为一个软硬件集成的系统，既包括标准化模块，也包括定制化模块。北京的地坛公园，是国内甚至国际知名的旅游景点，每年络绎不绝的游客不远千里万里来公园参观。但不管怎么说，它毕竟是一个公园，它里面必须要有作为绿化设施的树木、草地，必须有道路让人走，有长椅让人坐下来休息，有厕所让人方便，有垃圾桶让人丢弃垃圾……这些设施全世界所有公园都有。但是，地坛公园的方泽坛、皇祇室、宰牲亭等古建筑，一棵棵百年古树以及独特的历史文化氛围却是唯一的。地坛公园作为一个旅游景点，既包括标准化设施，也包括“定制化”设施。企业管理也是一样道理。标准化与定制化这个问题，蕴含了企业建设核心能力的方法，也蕴含了企业家在思考企业方向和人才战略时需具备的权衡取舍的智慧。●一方面是在市场上极度稀缺的专业化人才，一方面是中小企业有限的薪酬支付能力和员工发展平台；●一方面是企业要建立竞争者无法模仿、无法超越的独特竞争能力，一方面是企业在市场竞争中人才、资源、时间的捉襟见肘；●一方面企业需要薄利多销的大众化市场以扩大企业规模、增大体量、提高竞争位势，一方面企业需要在竞争空白区域、在蓝海布下战略性棋子，以期在未来的竞争中能够异军突起、抢夺战略制高点。所有这些看似相互矛盾的问题都必须同时解决，所有这些看似矛盾的目标都必须同时兼顾到。为什么要权衡取舍呢？因为这是个系统性的问题，对于业务、对于人才，企业家都需要站在更高的视野去看待，需要有方向感、有节奏感。例如，某企业地处上海繁华商业地段，公司的员工大部分都是高学历、有大企业工作背景的成熟职业化员工，这种情况下找一个什么样的行政人事总监合适？采取什么样的行政人事管理方式更合适？比较好的办法是找一个有经验的外企行政人事总监，在公司建立起标准化的行政人事服务流程与制度，很多人事管理的具体事务包给一个人才服务公司，行政管理事务也可以外包出去。这样，公司轻装上阵，员工也都习惯，管理效率也更高。但是另一个地处新疆某偏远地区的企业，公司的员工大部分都是当地人，还有一些拉家带口从大城市过来工作的高管，这种情况下找一个什么样的行政人事总监合适？采取什么样的行政人事管理方式更合适？上海那家公司的办法就完全不行了，比较好的办法是一定要找一个当地人，最好在当地政府部门里面有点关系，人脉交际比较广，熟悉当地情况，办事周到、做事细心，不需要职业化。遇到具体的居住、孩子上学、吃饭、办社保手续、办住房公积金手续等事情时，借助各方资源灵活变通地解决各种问题就行。为什么是这样？因为，上海是个国际化的城市，一切社会服务都职业化、标准化了，行政后勤事务如果都是自己做根本没必要，既浪费成本又耗费精力，员工还都不适应；新疆一个偏远的小乡镇没有这样的条件，连现成的写字楼都没有，办公室可能都要自己盖，员工的孩子上下学企业可能都要管，行政后勤事务如果企业自己不解决，就没人解决。所以上海那家公司就要聘用一个“标准化的”人事行政总监；新疆那家公司就要聘用一个“定制化的”人事行政总监。其实就是这么简单，标准化人才与定制化人才的权衡取舍就是要依据实际情况。
3.选择攻关点（品质）
四、当下经销商供应链体系的升级迫在眉睫
1.提升人员数字化供应链专业素质学习专业供应链线上线下课程，向城市里最优秀的经销商，或者行业里优秀的同行和厂家学习现在的供应链。不仅在同行经销商和厂家，京东、阿里巴巴，包括菜鸟物流和京东物流也在逐步开放，对于经销商物流升级的一些知识，当然可能用不起，但可以去学。定期培训仓管、物流人员专业知识。完善物流人员、仓库人员考核机制。2.建立仓储和物流专业管理制度，以及合理规划仓储和物流区域建立专业仓储物流管理制度。包含仓库入库管理、货龄管理、员工拜访管理、终端库存管理、终端货龄管理、大日期收货，以及消化管理制度（临期品的处理管理）等。引用专业管理软件：ERP系统(企业资源计划)、WCS系统(库房控制系统)、WMS系统(仓库管理系统)。关键是要通过专业化的管理软件，让整个的供应链体系强行上系统，强行对接专业性流程和系统化。规范仓库功能区：收货区、呼叫中心、存货区、分拣区域，规范物流配送功能区，具体车辆上面产品如何摆放等，每一个细节都要做到非常明确。确认分拣方式：自动分拣、半自动化分拣、人工分拣。不同的分拣方式的差异主要体现系统效率、分拣准确率、投资大小和灵活性上。部分线下经销商，走批发是成箱，走拼多多要拆箱，走社区团购也要拆箱。不同的分拣方式是跟着订单来的，跟着渠道来的。新零售越多，对分拣的形式是不同的。3.拥抱数字化新零售和共享物流积极拥抱零售通企拍，京喜通联合仓、代理代售模式。这些平台也在积极寻求和全国各地经销商的合作。代理代售的模式，不仅会给经销商带来下游终端的订单，更重要的是会提升和升级经销商的物流体系和物流效率，降低成本。积极与同城物流商合作，共享物流配送，提升效率。类似本地物流高效率的互联网平台，或者本地物流供应链的本地平台。核心是如何把物流效率提升，这很重要。当然，供应链体系升级不能只是闭门造车，做完动作就不管了，关键是结果。所有的升级是不是达到了结果。定期走访和调研市场，走到客户、零售商、批发商、社团团长、消费者，以及在终端检核供应链体系的升级是否满足消费者和下游客户的需求。跟进一：走访调研市场，寻找满足消费者需求的产品，增加产品丰富度，提升销量，提升效率。主动询问：你对我们的送货满意吗？24小时送货，你觉得有问题吗？对于消费者，物流的包装有没有漏液或者有没有挤压，有没有破损和划擦？对于零售商，到货是否及时，卸货的动作是否专业和标准。卸货、到货的时间是不是避开了人流高峰？是否处理了之前的旧货，把残次品给换回去了等。不断地以消费者和下游客户的体验为核心，升级的目的不是为了升级和变革，不是为了经销商自嗨，不是从人工分拣到半自动分拣就可以了。这没有意义，最终还是要走到终端。最好的调研和监察小组，要么经销商自己，要么成立内部审查系统，区别开来，把执行者和审判者区别开来，不要又是球员又是裁判。跟进二：监督、管理、仓储、物流各个环节，及时解决问题与完善管理体系。跟进三：与优秀企业、厂家交流学习，不断升级完善供应链体系。供应链体系的升级不能闭门造车，必须经常向行业学，向优秀的企业、优秀的厂家、优秀的经销商同行学，继而完善供应链体系。经过详细的数据剖析，小张明显觉得自己理亏了，当着团队所有同事的面做了应收账款整改计划，老王看在眼里，其实明白这不是个性，这是一线销售团队的共性。多年来，很多销售同事只顾开拓下单，不重视回款和算账，其实越是新零售时代，我们和经销商面对的渠道和客户越是多且杂，算账复杂度越来越高，这种现实压力对于厂家销售人员和经销商都是真实的和紧迫的。老王决定明天全员加班，请公司的财务主管来办事处做一场财务专项培训，说干就干。
1.入职管理
首先是入职管理，这是员工进入仓库的第一步，也是企业和员工正式达成合作关系的重要环节。在这个环节，有两点需要关注。一是要对员工的个人信息做必要的收集，方便日后的管理工作开展。二是在这个环节将劳动合同签署明确，确认双方的雇佣关系是符合相关法律规定的。在劳动合同中，应明确工作岗位、工作地点、工作机制、工时、薪酬等，保障双方的利益。
2.6.1概述
通过公司战略建立竞争优势是指选择有吸引力的产业。70年末到80年代中，波特提出三大战略工具（五力模型/三大一般战略/价值链），以其为代表的竞争战略理论占据当时主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，影响竞争优势的因素有两个：一是选择“有利可图的市场”；二是企业在选择的市场进行“自我定位”，这就是“定位学派”（产业基础观也称为定位学派）一词来源。显然，定位学派更加看重产业环境。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；而价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施基本战略。此外，从波特“产业基础理论”还可以得出一个重要推论：产业命运决定企业命运。笔者建议，从事战略相关工作的读者切莫错过迈克尔·波特的系列经典《竞争战略》（1980年）、《竞争优势》（1985年）、《国家竞争优势》（1990年）、《什么是战略？》（1996年）这三本书以及一篇文献，从中可以了解波特战略思维的演变（随着时间的推移，波特自身对战略思考也在不断深化），尤其是《国家竞争优势》，尽管是“国家”，但落脚点还是“企业”。
第一章 “现场全息呈现模型”的运用指南
七、上台阶活动导入阶段完成后怎么办
完成了以上五个步骤的导入工作之后，现场上台阶活动就结束了吗？回答是否定的。正确的认识是，现场上台阶活动导入工作的完成只是为持续的自主管理活动开了个好头，建立一个好的活动机制，让班组长学会开展自主管理活动的方法。因此，改善活动组织者有必要按照PDCA循环的原理及前期制定的标准持续开展上台阶活动。每一个阶段必须确立一个改善主题，并围绕主题展开活动，活动内容大致可以规划如下：1)本阶段活动主题和目标的确立；2)识别和记录与主题相关的问题点；3)回头看问题点的识别和记录；4)解决问题的计划和目标制定；5)对策的检讨和任务的分配；6)对策的实施与改善成果的记录、总结；7)阶段活动诊断实施。如此循环往复下去，现场管理就可以越做越精，班组管理能力水平也会越来越高，并逐步走向自主管理和自主改善的高境界。
第7章​ 培训经理让自己更“值钱”
培训人有三项能力：培训项目设计能力、课程开发能力和培训授课能力，我称它为铁三角能力。通过这三种能力与自身对照，就能找出差距，知道自己的短板，从而能够明确在培训领域的努力方向。
  
    
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