企业使命不应只是口号，使命宣言也不能只是“墙上挂挂、纸上画画、嘴上说说”，只是停在表层、流于形式；企业使命必须“融化在员工的血液中，渗透到员工的骨髓里，落实到员工的行动上”。正如阿里•德赫斯（Arie de Geus）在《长寿公司》中所指出的那样，使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。使命管理就是将这种共同抱负和认同感渗透到组织的每个角落，并把所有的人都团结在使命的周围。

首先，管理高层要深信不疑，坚定不移。

人的信仰有很多种，有的人表里如一，他们的信仰是骨子里的，是发自内心的，是真的相信；有的人则口是心非，他们所谓的信仰只是口头的炫耀或标榜，并非真的相信。爱国将领张学良因“西安事变”，被国民党当局限制人身自由长达55年。在漫长的幽禁岁月中，张学良变成了一个虔诚的基督徒。谈到自己的信仰时，张学良说：“我对上帝是真的相信，正如同我有一个爸爸，虽然他死了，但他确实存在。”他的相信和信仰是真的，而不是半信半疑的。

信仰还有一个特点，那就是信仰是不讲条件、无关利害的。不能因为眼前有好处就相信，也不能因为暂时遇到挫折就动摇，那不叫信仰。熟悉宗教的人都知道“信仰之父”亚伯拉罕的故事。他以信仰坚定著称，犹太教、基督教、伊斯兰教等三大世界性宗教都将他奉为自己的祖先。

亚伯拉罕的妻子不能生育，上帝应许他九十岁时会得到一个儿子。后来，到了上帝所说的日期，他的妻子果然生下了一个男孩。这个男孩逐渐成长为一个英俊的少年，深得父亲的宠爱。上帝为了考验亚伯拉罕的忠诚，托梦给他，让他把独生儿子带到摩利亚山上杀了作为烧来献祭的供品。亚伯拉罕舍不得爱子，心里痛苦万分！

但是，出于对上帝的忠诚，亚伯拉罕还是横下一条心，忍痛带着爱子和仆人上了山。正当他准备杀掉自己的儿子时，上帝说：好！停下来，我知道了你的忠诚。旁边的草丛有一只羊，你可以杀那只羊代替你的儿子。这就是《圣经》上著名的“亚伯拉罕献子作燔祭”的故事。亚伯拉罕被称为“信仰之父”，他对于上帝的忠诚和信仰是不附加条件的、不计利害的。

有些事情从眼前看是错的，但从长远看是对的；有些事情从眼前看是对的，但从长远看是错的；也有些事情本无所谓对错，领导者关键是要有“主心骨”、要有坚定的信念。中国最古老的文献典籍《尚书》上有句话：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。”这句话源于我国上古时期贤君尧、舜、禹禅让的故事，据传它是尧传给大舜、舜再传给大禹的修心之法。这句话的大意是：人心是变幻难测的，道心是幽微难明的，只有自己一心一意，精诚恳切地秉行中正之道，才能治理好国家。

领导者只有对自己所追求的东西抱持坚定的信念，才能带领别人一起走向充满不确定的未来。《庄子·内篇》有一句话：“仲尼曰：‘人莫鉴于流水，而鉴于止水，唯止能止众止。’”在这段文字中，庄子借用孔子的嘴说，一个人不能在流动的水面照见自己的身影；当水静止澄清时，才可以做镜子用。只有自己的心安定下来，才能使别人的心也跟着安定下来。

英国前首相撒切尔夫人在她的《回忆录》中说，她一生中看到身边很多人因为信念动摇而痛苦不堪，内心挣扎，但她却从来没有对自己的信仰有过丝毫怀疑。在撒切尔刚担任英国保守党主席时，党内为了她能赢得首相大选，设计了一条“中间派”姿态的竞选纲领。那时年轻气盛的撒切尔从自己的手提包里拿出哈耶克的《通往奴役之路》，“啪”地摔在桌上，对同僚说：“我不要走什么中间路线，这才是我要走的路！”她相信私有化和市场机制的作用，对于政府则抱有根深蒂固的怀疑。尽管与当时社会风行的观点相左，但她对此深信不疑。正是靠着如此坚定的信仰和一往无前的勇气，撒切尔夫人才掀起了20世纪80年代初席卷全球、影响深远的私有化浪潮。

中国成就卓著的文学家鲁迅先生说：“无论爱什么，——饭、异性、国、民族、人生等等，——只有纠缠如毒蛇，执著如怨鬼，二六时中，没有已时者有望。”管理大师彼得·德鲁克说：“企业家都是偏执狂。”领导者包括企业家都是坚信自己能把事情做成，而且无论如何也要把事情做成的人。没有这种坚定信念，就不会有追随者，也不可能领导别人。

因此，企业家对自己企业的使命追求和价值主张一定要深信不疑，因为只有自己相信才有可能让下属员工相信。如果企业领导人对自己企业的使命追求和价值主张连自己都不相信，甚至连带头呼公司口号或唱公司歌曲都觉得是可笑的话，那么企业员工的神圣感、使命感和责任感是断难形成的。在当今的中国，这样的企业并不在少数。

其次，管理高层要身体力行，率先垂范。

孔子认为，“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，他也一直主张“身教重于言教”。2010年11月28日，联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志在2010全国企业文化（联想控股）现场会上说：“以身作则不是劝导他人的重要途径，而是惟一途径，也是联想文化得以建立和传承的重要核心基础。”员工往往根据领导者做什么而不是说什么来决定自己的行为，所谓“喊破嗓子不如作出样子”。

最后，要持续强化对使命的灌输和宣导。

对于企业家灌输使命追求和价值主张来说，“没有什么机会是微不足道的，没有什么讲坛是无足轻重的，没有什么听众是幼稚可笑的”（彼得斯、沃特曼语）。麦当劳公司创办人雷•克洛克就说：“要是我每重述一遍Q、S、C、V（质量、服务、清洁、价值）就给我一块砖的话，我想我可能已经用它们在大西洋上建起一座大桥来了。”

很多公司都有所谓“晨会”，其内容主要是工作总结、任务分配和情况通报等，但日本京都陶瓷公司的晨会则增加了学习和讨论经营哲学的内容。京瓷公司创始人稻盛和夫说，你若想要让一种思想贯穿到每个人心里去，还真得学习学习《圣经》的做法，要求信徒每天都要重复那些段落。别小看这些重复。这是把头脑的指示转化成你身体的智慧很重要的桥段。没有这些一再重复的段落，你就过不去人与人之间的鸿沟。

家得宝（Home Depot）是一家备受推崇的美国家居建材用品零售公司，沃尔玛的首席执行官戴维•格拉斯（David Glass）甚至称“家得宝是全美，也包括我们在内的管理最好的企业”。家得宝一直把员工培训像放在一个非常突出的位置，这是它管理上水平的一条非常重要的原因。

曾经有一位高盛的投资银行家预言，家得宝的销售额达到10亿美元以后，他们就会像其他年销售额超过10亿美元的企业的CEO们一样，把员工培训的工作交给下属去做。但事实证明他错了。家得宝创办于1979年，创业之初它仅有两家销售店。家得宝发展到今天已成为拥有超过2000家连锁店、年销售额超过700亿美元的大企业，但公司的两位创始人伯尼•马可斯和阿瑟•布兰克仍然坚持亲自培训员工。

公司的一位创始人马可斯说：“全美没有其他任何一个行业和一个公司会像我们一样，到了这样大的规模，领导仍与员工坐在一起面对面地传授他们的经营哲学。”公司的另一位创始人布兰克说：“培训不是一项工作，而是一种生活。”他们不以培训员工为累，反而将其视为领导工作最重要的组成部分。

企业应利用尽可能多的形式，在尽可能多的场合，大力宣扬自己的使命。1961年9月24日，毛泽东在中国共产党八届十中全会上强调，“阶级斗争必须年年讲、月月讲、天天讲”。这一句话用于企业使命追求和价值主张的灌输和宣导上也非常合适。