我作为一名资深顾问，在对中国企业进行深入调研诊断的过程中，针对新产品开发管理，发现企业存在以下研发管理困惑。

（1）项目经理一提到跨部门协助就头痛，一个开发团队的经理，如何指挥、管理除研发部门之外的其他部门人员？

（2）企业想建立产品开发项目团队，任命项目经理，但是项目经理如何工作；如何协调跨部门团队；如何与客户、高层，以及非研发部门沟通，让项目经理很困惑。

（3）按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排。那么，在这种模式下，职能部门经理还要做什么事情？部门经理履行什么职责？

（4）公司建立了PDT团队（产品开发团队），但发现项目团队成员根本不听项目经理的安排，还是愿意听从部门经理的指挥，研发项目经理怎么解决这个问题？

（5）公司设置了项目奖，发现项目成员开始斤斤计较，干得多，为什么奖励少？

（6）项目组的成员如何进行考核，如何调动项目成员的积极性？

（7）需求不明确就开始做项目，在做项目过程中增加需求、不断更改设计，导致项目延期，怎么办？

（8）公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计不得不补文档，也知道这样做不对，怎么解决？

（9）为了保证质量，公司也进行技术评审，如对技术方案进行评审，但发现评审走形式，评委出工不出力，没有效果，如何解决？

（10）公司也通过了ISO9000、TS16949、CMMI L3等体系的认证，也建立自己的质量管理体系，但在实际工作中并没有得到执行，体系规定和实际运作是“两层皮”，怎么解决？

（11）流程不少，文档化的流程却被抛之脑后。像华为这样的大企业，听说IBM为它咨询的IPD新产品开发流程比较复杂，它是如何保证研发流程得到执行的？

（12）项目计划没有用，与实际情况不同，进度延期严重。为什么项目管理要提倡做项目计划？

（13）也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以，大家就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理？