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六、低价，经销商和零售商赚钱少，不可能有积极性主推你的产品

一款产品的销售需要经销商去推，需要零售商去卖，在企业的眼里，分销渠道是永远吃不饱的孩子。经销商、零售商的资源是有限的，谁的产品利润空间多，经销商就主推谁的；谁返利高、政策好、广告投入大就跟谁跑。卖你的产品不怎么赚钱，也就没有底气要我们去拼命推吧。

第六节组建客户社群

当你有了一定数量的客户资源储备（比如超过300人），并且拥有了一定的种子客户后，就可以慢慢组建客户的私域流量池。把你的种子客户按照兴趣和特征，利用微信群把大家组织起来。社群的本质是社会化的群众组织。宗教、家族、企业、行业协会、同学会、朋友圈都是天然的社群。社群就是具有同好、共同身份或共同价值观、共同信仰的社会化群众性组织。社群的作用是将同一类身份、爱好、价值观相近的人聚在一起，相互依存，共创共享。群员因为信任，输出了内容，产生了价值，进而吸引更多的同类加入。同理，客户微信社群就是将相同身份或相同爱好、相同地位的客户组织在一起，定期在社群内组织有价值的活动、学习、分享，给群员提供社交的机会，提供更多的顾客价值。既也是一种服务手段，也是一种经营用户关系的连接器。2020年，新冠疫情爆发，为了销售，为了服务用户，很多零售企业和店铺是建立了不少会员微信社群，但后来遭到用户的抵制和退群。因为这些社群的目的主要是培养产品交易关系，而不是培养用户关系。请记住，好的社群有个532价值原则，即内容:社交:交易=5:3:2。客户社群要将50%的精力用在“为客户创造并输送顾客价值”上，30%的精力用在“线下的客户社交活动”上，只有20%的精力用在产品的交易上。也就是说，组织客户社交分享、参加有价值的活动是核心，销售信息推广是辅助手段，是在重要节假日或应顾客的咨询才推广相关的产品信息。梳理了社群的概念和本质后，我们开始社群布局工作。金牌导购员需要建立哪些社群，新社群如何拉人？

第一节人才培养PLP模型及各种培养方式对比

2018年前程无忧测评研究院通过对23个省/直辖市下2340家企业的调研，在当年11月发布了《中国企业人才盘点与培养白皮书》，通过调研发现，企业内常用的5种人才培养方式分别是：课堂集中授课、导师及教练辅导、个人发展计划、行动学习和轮岗。图7-1人才培养的主要方式对比人才培养PLP模型，从心力、脑力和行动力三个维度，梳理总结人才培养的方式。图7-2人才培养的PLP模型 心力代表心智成长。即通过设计培养方式，促进员工的自省与反思，牵动自我持续的“修炼”，改善内心对外部环境的假设和判断，激发自我革新和成长的动能。 脑力代表知识输入。知识的输入必不可少，正所谓学无止境，尤其是对于中低层级的员工而言，知识的输入显的尤为重要，不断完善自身知识结构。 行动力代表实践落地。能力的提升，个人的成长最终是要在实践中完成，实践锻炼是人才培养活动的重心，能力也只有通过实践的淬炼才能够最终形成。依据人才培养的PLP模型，本书整理了众多人才培养的方式，不同的方式应用难度不同、效果不同、场景也不同，读者可以根据自身培养项目的需要灵活组合。表7-1人才培养方式汇总表培养类别培养方式难度系数（1-最简单，5-最难）有效系数（1-无效，5-最有效）执行分析心力心智成长测评反馈43人才测评与反馈，是一项技术门槛比较高的动作，需要专业的测评工具和专业的解读，否则可能适得其反导师/教练辅导43一般是内部导师工作比较忙，无共同经历背景，且有可能级差较大，同时缺乏必要的运营机制，导师制往往可能形同虚设；科学严谨的教练实施较难沙龙交流33能够在轻松的环境里，与相关的大咖交流分享观点，能够开拓思路和视野案例/专题研讨34能够掌握特定情境下解决问题的技术和方法，共同分享，交流碰撞可以拓展工作思路影子计划53影子计划对操作类的岗位最有效，对管理岗等综合复杂性的工作，发挥作用会受到限制自省反思23通过特定的机制牵引，要求员工进行自我总结和反思，查找不足，自我分析并制定改善的行动计划上级绩效反馈33直接上级可以通过绩效评估和反馈，指出需要提升的内容，从而在工作中针对性的改善同伴分享交流22同伴的学习交流，有共同的经历和感受，甚至有过共同的问题，互相支持，切磋交流中提升脑力知识输入课堂授课2-32-3传统课堂灌输式的学习方式，不太符合成人的学习方式，效果打折扣，讲师的水平和内容也是挑战线上微课11针对性和系统性都有限，对于改变成年人既定的思维模式，冲击不大，且无法监控读书阅读12-3当下读书的执行和监控是难点，且仅读一本书不太能解决实际问题，读太多不现实标杆走访43通过标杆的观摩，能够直观获得反馈，标杆的挑选，组织和如何分享是难点列席会议32列席会议需要企业有开放的传统，列席有助于拓展眼界，但对工作实际帮助有限行动力实践落地试岗锻炼54风险和难度都比较大，失败代价大短期轮岗54轮出和轮入单位都将承受比较大的风险兼岗锻炼3-43某些岗位可以实现一定程度兼岗，比如分管副总兼岗项目总，锻炼一把手经历，但不具备普遍实施性副职挂职锻炼3-43需要企业有类似的工作传统和机制，贸然推行组织需要适应，有动荡风险专项工作任务44可针对性重点提升弱项，一方面匹配专项任务较难，同时员工有精力兼顾处理额外增加的专项任务也难与业务同频共振的行动学习4-55既能解决实际问题，又不是额外增加的工作，解决问题，锻炼能力，实现业绩

第1节长寿产品的心智密码

长寿产品是跑赢竞品占据品类第一的产品在“长寿化产品引擎”中，我们指出了长寿产品虽然难得但并不少见，并对中国市场短命产品多、长寿产品少的原因进行了总结。本章我们要解开长寿化产品的智造密码。首先要明晰长寿产品这个概念的辩证性：首先长寿产品不是指永远不会消亡的产品，这样的产品是否存在超出了人类任何一个个体经验的限度。长寿产品是指从诞生到现在还没有消亡的品牌产品。在国外可能要以60年以上为最低标准（二战之前诞生的品牌），在中国超过20年的产品都可以列入长寿产品的清单。至于清单上的这些产品以后是否会消亡，不是本研究可以探讨或预测的内容。长寿产品不是指品类。衣食住行涉及的各种品类，从远古时代就存在。现代商业意义上的产品，是指由特定企业制造的有商标权的产品，即品牌产品。大米是有几千年历史的主食品类，但到现在为止，并没有一个长寿产品，尽管金龙鱼、中粮等都在积极打造大米品牌产品。长寿产品从诞生至今的历程具有明显的持续成长性且具备了较大的规模。那些企业品牌存在，但产品形态已经更换的，不属于长寿产品研讨的范围。比如GE这家企业，其产品已经从早期的民用照明、家电转型为发动机、水处理、能源设备、医疗设备等基础设备性产品。基业长青与长寿产品是关联但本质上不同的两个概念。长寿产品是指品牌没变、基本功能及属性没变、服务或适用的目标客户群没变的产品。长寿产品是跑赢了时间、跑赢了竞品、在品类里成为第一的产品。丘吉尔有一句名言，政治斗争的赢家，就是死在政敌之后。长寿产品的本质，亦是如此。长寿产品不仅考验产品本身，也考验经营者的心智巴菲特成为世界首富，决定性的因素是巴菲特选择了正确的股票（公司），巴菲特选择公司的一个重要标准是该公司的产品。巴菲特称其选择的产品是“经济特许权的产品和服务”。什么是经济特许权的产品和服务呢？巴菲特提出了三个标准：（1）产品和服务是顾客需要或希望得到的；（2）产品和服务是顾客认为找不到很类似的替代品的；（3）该产品和服务不受价格上的管制。具备这三个特性的产品和服务，都是一些长周期的品类。这些公司的产品在品类里具有明显的竞争优势，甚至是一枝独秀的市场地位，产品价格不受管制。这就意味着企业可以通过自由的价格调整实现预期盈利。从巴菲特对可口可乐、吉列、富国银行富国银行是美国唯一一家获得AAA评级的银行，建于1852年，名称一直未变；按商业银行资本市值，全球排名第四。富国银行是全能型的以客户为导向的银行，银行的服务是以客户为中心，贯穿在其金融产品的设计、销售和服务中，风险控制能力极强。等公司股票的选择及长期持有，就能看到巴菲特选择的是那些每个人都需要的日常的产品和服务。巴菲特坦言没有选择好朋友盖茨的微软的原因是，在他看来，微软是盖茨天才的产物。他认为，没有任何因素可以保证在互联网界不会再出现盖茨式的天才。天才的再次出现就可能会改变微软的市场地位。这种潜在的不确定性显然不符合巴菲特经济特许权产品和服务的要求。从巴菲特的对安全、稳定、高价值产品的评估标准及选择中，我们可以看到长寿产品的身影。巴菲特的心智看似简单，但其对原则与标准的坚持，已经不只是专业的判断，而是心智上的特异性。这种心智特异性，才是巴菲特易懂难学的原因。“坚持”这种心智特性本身，比坚持什么更加重要。我们研究的是这些长寿产品的创造密码。这些长寿产品的创造者，他们不只是个人，但不乏天才人物的独特贡献，不只具有专业技术上的优势，更具有心智上的特异性。这种心智特异性，我们用一句话去概括，就是在简单重复中做出艺术性的心智。关于艺术，很多人都认为艺术就是奇思妙想，是创意，是创新，是标新立异，等等。关于艺术，范曾先生援引过一位友人的话：“艺术的标准不是新，而是好”。古怪、为新而新、追求奇特，这些都是理念先行的创作，是不会产生真正的好作品的。好的艺术作品，唯一的标准是美，是让人产生喜欢的冲动。以范曾先生对艺术的见解，我们认为产品中的艺术性也是在平凡之中见功夫。要有将产品做出审美愉悦感的能力，这种能力不仅需要技术，更需要发自内心的喜欢、琢磨、痴迷。具有了这种心智，才能使产品具有人性的、生命的、感性的、审美的属性。长寿产品不是简单的货物，而是有“人味”的物品。通过可口可乐、吉列剃须刀、飞利浦电动剃须刀、德芙巧克力这些长寿产品的变迁过程，我们看到的是这些企业对做出“好”产品的坚持不懈。跨越时间的好，意味着既要坚持不可改变的特质，又要与时俱进。在这种变与不变的矛盾统一中，好产品才长盛不衰、历久弥新。好产品与好艺术作品的本质是一样的，就是好本身成为标准，而不是任何外在的、先入为主的理念。具备了这种好的特质的产品及艺术作品，才是长寿产品（真正的艺术作品）。长寿产品的心智密码就是将重复简单的产品做出艺术性。只有好产品，才有可能成为长寿产品。这种心智，既有原则、规则及方法，更需要我们称之为“坚持”的意志性人格特质。无此心智，绝不会诞生长寿产品。嘉士伯啤酒的金科玉律：嘉士伯啤酒厂酿制啤酒的长远目标，不是赚取短期的利润，而是将啤酒酿制艺术发展到十全十美的境界，使嘉士伯啤酒厂及其产品，能确立一个优良的规范，把嘉士伯啤酒的酿制技术保持在一个永远受人推崇的高超水准。茅台酒厂的十六字纲领：崇本守道，坚守工艺，贮足陈酿，不卖新酒。想到，说到，做到。哪一个环节未“到”，都不会创造出长寿产品。

第二十一式：暴风效应——发动行业政变，改变游戏规则的猛招

【企业与企业之间的竞争，如果缺乏足够的高超思维技能，那么，我们的竞争有可能比拼的就是广告费的投入多少或者是人海战术，也就是战争中的硬拼。当然这也是最低级的竞争。如果是一个行业中不知名的或者相对较弱的挑战者，想快速在行业中确定自己的地位，谋得大好前程，那么，那种按部就班的竞争方法显然无法实现你的梦想，而大比拼式的大兵团作战又不是你所消耗得起的，这个时候就需要我们的挑战者具有强大的战略性思维，善于发现行业共同的弊端和行业规则的弊端，然后打造自己的尖利之器，对这些阻碍自己成功的弊端和规则发起猛攻，迫使行业改变原来的游戏规则，重新洗牌，而挑战者乘此机会，快速跻身行业前列，甚至有可能成为行业规则的重新制定者。】暴风效应：是指企业充分利用自身有限的资源，针对行业传承所遗留下来的共性问题，采取暴风一样的速度对全行业实施破坏性攻击，以此为自己赢得进入行业前列的重新洗牌机会。企业的市场营销究竟应该如何破局？仅仅满足于四平八稳的蜗牛爬行，还是我们的能力就只能沉醉于自己产品的某些微弱的优势？为什么我们的企业老板和营销总监们总是迷恋于一种同质化的名人代言和密集的广告战术，缺乏运用另类思维来策划企业的营销战？为什么不能聚焦于某一个点，然后通过周密的策划将这个点进行无限地放大，使其产生核武器般的威力呢？在广告的作用越来越低，营销成本越来越高的形势下，低成本扩张、四两拨千斤、以小博大等被企业界奉为神奇竞争战术的成功梦想，在横向思维下的现代营销中已经成为真正的可能。我们已经没有必要去跟竞争对手拼人海战术和广告费投入，而是在思维技能的指导下，与对手拼巧劲，进行智慧作战。发现营销暴风眼，就是一个智者的行为。暴风眼是一个气象专业名称，指处于风暴力量产生的中心位置，像一个圆心，也像一个漩涡的核心。暴风眼通常位于台风中心，平均直径约为40公里的圆面积内。由于暴风眼外围的空气旋转得太厉害，在离心力的作用下，外面的空气不容易进入到暴风的中心区内。因此暴风眼区就像由云墙包围的孤立的管子。它里面的空气几乎是不旋转的，风很微弱。暴风眼其外侧100千米左右的地区则是狂风暴雨区。风暴的暴风眼往往是最凶猛残酷的发源口，它产生的能量现已证明远远超越其能力，被风暴暴风眼波及的地区，其遭遇的破坏也是毁灭性的。在我的破局营销理论中，营销暴风眼，又称为营销破局的攻击点或者市场营销的整合点。这个点类似于炮弹的弹着点或者说跳伞的着陆点，只有破局点精准，才能发挥巨大的风暴暴风眼威力，同时也因为有了这么一个点，才有了能将企业积蓄的全部能量集中到一个点上发力的载体。目前国内企业通常把市场营销分割开来看，譬如营销战略只是一个模糊的框架，缺乏分解到基层的战略执行计划；产品策划也只是市场人员为其找的一个卖点，然后是包装设计、广告推广等等，因为行业竞争对手请了某某明星做代言，我们便也找一个名人来做代言……总体来说，企业缺乏一种具有战略性特征和竞争性威力的营销运作能力，尤其缺乏熟练驾驭发现并创造营销暴风眼的能力。结合我前几年主持的十多个策划案例，如格林格电器、亚瑟王智能防爆锁、琥珀金茶、全真教学习机、金浩茶油等，无一不是从寻找基于自身和行业特性而存在的问题，并将这些元素聚焦形成崭新的营销暴风眼开始。事实证明，只要企业找到了可以破除当前营销困境的营销暴风眼，那么市场破局就成功了一半。但营销暴风眼不是你想要便能轻易找到的，而是需要有另类的思维视角和一定的方法及创意的，下面我结合具体的案例来说明，寻找营销暴风眼和实施营销暴风行动的方法。聚焦行业弊端（与众人斗）每一个行业都会存在因为历史、工艺、原料和生产环节以及行业竞争态势等因素而落下的一些在某一阶段暂时无法改变的陋习或者不符合人类身体健康的诸多现象，这些因素平时无法看出它的害处。2005年，河北中旺食品有限公司为其方便面产品“中旺面馆”进行深度策划，当时仅有的产品卖点就是不需要油炸烘焙的方便面，其烘焙流水线是从国外进口的，在日本、韩国和欧洲，已经有不少这种不经过油炸的方便面食品销售了，但在国内尚属于比较前卫的。在将“中旺面馆”名称改为“五谷道场”之后，策划人员开始进入推广策略的设计。原来只是针对企业现有的产品做策划，按照一般的策划思路，把产品的卖点提炼一下，然后设计一个推广思路，就可以执行了。企业管理层经过商榷，准备把“事情搞大”点，最好能一举成名。由此便将破局的焦点选择在健康上，因为作为食品产品，健康肯定是最重要的，但是光说健康还不行，因为健康的概念比较宽泛，难以将信息聚焦。也就是说如果要诉求健康，也一定要选择一个健康的逻辑或者不健康的逻辑，所以最后将破局的核心锁定在“非油炸”这一概念上。由不含丙毒的“非油炸”健康食品直接攻击到含有大量丙毒的“油炸”食品不健康隐患，应该是符合消费者的认知逻辑的，而当时的方便面行业几乎都是油炸类的，应该说整个行业成为“非油炸”的攻击目标，因为这是行业本身的弊端，这样的攻击肯定会引起全社会的轩然大波，其影响力之大可想而知。非油炸，成为五谷道场市场破局的营销暴风眼，并且获得一举成功，当年就将销售额暴涨到20亿元；而与五谷道场类似的聚焦于行业弊端的市场破局案例在中国的市场营销实践中不算少，如深圳的金威啤酒，当年也是聚焦于行业弊端“添加甲醛酿造啤酒”这一不健康隐患，提出金威啤酒是“行业内唯一不添加甲醛酿造的绿色啤酒”，并利用这一营销暴风眼，在行业内引发巨大风暴，从而一举扬名，由一个区域性品牌成为全国性品牌。借用事件热点（事件杠杆）事件杠杆是指，在企业根本无法从产品本身寻找到卓越的亮点前提下，不如抛开产品本身而聚焦到某个爆发性事件上，甚至能让此事件的核心与本产品有密切的相关联性，从而达到产品知名度和销量双重高涨的效果。日本有一个女性内衣品牌叫三木，创立三年一直销路不畅，老板有个好朋友叫植田二郎，是日本《读卖新闻》的著名大记者和摄影师，一次两人喝酒闲聊就谈及三木的品牌问题，三木老板恳请植田二郎能否为他想想办法，植田二郎虽然答应了，但一直忙于自己的工作，一时也想不出什么好主意来。一次，美国总统克林顿携第一夫人希拉里到日本进行国事访问，按照行程安排，希拉里前往东京都立大学进行一次演讲，演讲在一个露天广场举行，由于当天的风比较大，希拉里又穿着裙子，在演讲中希拉里的裙子不时被风扬起，植田二郎不断地用自己心爱的相机捕捉着第一夫人的各种姿态，晚上在暗房里冲洗胶卷的时候，无意间发现其中有一张被风扬起的照片中，竟然可以清晰地看到第一夫人的裙内底裤，这一发现令植田二郎非常欣喜，相信这张美国第一夫人春光泄露的照片一定会引起世界性的轰动，当他正得意的时候忽然想起三木品牌的内衣，这时植田二郎灵机一动：如果美国第一夫人这个裙底风光泄漏的内裤是三木牌的会怎么样？植田二郎立刻电话给三木老板，并向他要了一个三木的LOGO，通过技术处理将LOGO巧妙地洗印上照片，然后连夜赶写了一个题为：“第一夫人春光泄漏，珍贵内衣钟情三木”的图片新闻，此新闻隔日刊登在《读卖新闻》头版头条，文章还引用了希拉里抵达日本后专程到东京都三木内衣专卖店购买内衣时对三木内衣的盛赞……一时间各大报纸杂志和电视广播媒体争相转播刊发，希拉里春光泄漏与三木内衣的新闻在全日本迅速传播。希拉里是美国第一夫人，她随克林顿到日本访问，穿上日本本国的服装也属于友好的一个信号，而因为裙子被风扬起而被摄影师捕捉到的裙中竟穿三木内裤，这一连串的事件自然成为人们热衷于口的街谈巷议，如此巧妙的事件杠杆，立刻将原本名不见传的三木内衣品牌与美国第一夫人建立了内在联系，这等于是请了第一夫人做品牌形象代言，而且是完全免费的，这是何等的好事呀！而希拉里见到媒体这么热炒她的图片，知道这个图片是真，三木内衣是假，是厂家利用自己进行的商业炒作，内心虽然有火，但没有提出任何司法诉讼，因为她和她的臣僚们非常清楚，如果要对此事进行追求，恐怕会更上了人家的当，因为这样的事越描越黑，连带的新闻会越炒越大，这对自己不仅没有什么好处，反倒为三木这个厂家带来更多的商业利益。由此第一夫人只得听之任之，而三木内衣也因为与第一夫人之间的关系所形成的营销暴风眼而一举扬名，成为日本最畅销的内衣品牌。国内企业与此相类似的就是统一润滑油，它聚焦于美国攻打伊拉克战争期间，推出了一条公益性广告：“多一点润滑，少一点摩擦”，因为时间和事件恰到好处而瞬间吸引了大众眼球，从而获得巨大成功。聚焦突破性技术（产品升级）四川格林格电器有限公司是一家专业制造新型抽油烟机的家电企业。该公司发现了传统油烟机无法吸净厨房油烟的原因，充分运用自身的技术研发能力，将市场上业已成熟的技术进行颠覆式创新和技术改造，经过多次试验，终于获得成功并获得多项国家专利，格林格电器的技术攻关团队将这款具有颠覆性的新一代厨房抽油烟机命名为“旋流”油烟机，格林格也因为这款产品的诞生而创立。在接触格林格侧斜式油烟机之前，我还不知道，厨房抽油烟机竟然还有侧斜竖立在墙上的，技术人员告诉我，传统的油烟机都是悬吊式的，那是最早国内厂家从欧洲直接引进的款式。厨房抽油烟机的原理是吸口离锅越近，其抽油烟的效果就更好，而欧式油烟机是悬吊的，如果要离锅更近，势必要整体往下调低，而油烟机太低就会使炒菜者的头碰到罩壳；同时欧式抽油烟机的吸烟原理是根据欧洲人的饮食习惯而设计的，他们善“煎”“摊”，油烟很少，仅仅只是一些青烟，而中国人炒菜喜欢旺火爆炒，所以产生的是浓烟，所以欧式油烟机的缺陷非常明显。要想抽油烟机的吸烟口离炉灶更近，只有一个办法就是把油烟机侧斜在炉灶旁边，但因为距离炉灶太近，会使炉火熄灭或者因吸烟风力太大而导致炉火不稳，所以，侧斜式抽油烟机必须解决这么一个实质性问题，就是既能侧斜，又使炉火不被熄灭或产生炉火不稳，旋流技术应运而生。旋流技术的核心原理是什么？格林格的技术人员告诉我们，要使空气形成一股强烈的动力，就必须促使空气围绕着一个点来旋转，旋转速度越快，空气动力就越强。格林格原创的旋流技术，就是解决了传统风扇无法解决的技术难题，传统风扇扇动的空气是散的，无法聚焦到点上，而旋流技术促使空气流动聚焦到吸烟口上，同时旋流装置能使厨房的油和烟在旋转中彻底分离，残油旋流到油杯里，而烟被旋转吸出通风管道。据说，油烟机的通风管道里，即便使用十年也不会沾染一滴油腻，因为它送出去的完全是烟雾和气味，不夹带有一点一滴的油腻。格林格侧斜式旋流油烟机的革命性就在这里，一是侧斜式可以使吸烟口离锅灶更近，且外观上更美观，厨房也更加节省空间；二是旋流装置能使吸烟口距离炉灶较近而不熄灭炉火；三是能通过独特的旋流装置而使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化，根据国家有关部门技术检测，格林格旋流油烟机的吸净率可以达到99%以上，而普通油烟机最多只能达到60%。之后我为这款颠覆性的新产品起了个具有品类和功能特征的子品牌名称“深附吸”，并以“爆炒辣椒无呛味”为作战口号，以“油烟吸净率达99.8%”为核心卖点。想要制造行业影响，就必须向社会公开油烟机吸净率的秘密，并将此作为格林格攻击行业的暴风眼：把低于90%吸净率的抽油烟机定位为不合格产品，逼迫国家相关部门修改抽油烟机的技术标准，淘汰市场上不合格的传统抽油烟机产品，为格林格的“深附吸”让路……放大虚化的标准概念（推出标准）虚幻的标准概念，读者可能不甚明了，这里的虚幻标准概念是指当企业确实无法找出更好地推广概念来破除市场困局时，不如以消费者不明觉厉的虚幻标准概念入手，通过传播为这一概念创造一个令顾客购买时有选择作用的特别印记。三精补钙口服液，作为一个OTC药品，在推广上有太多的法律限制，至少无法直接诉求功能，或者即便可以诉求功能，也因为功能规范性说辞而无法产生新意。所以企业在实的方面无法突破干脆聚焦于虚幻，并为这个产品创造了一个带蓝颜色的玻璃瓶，然后编辑了一个简单的逻辑标准“蓝瓶的好喝的”，至于为什么是蓝瓶的才好喝的，那就不重要了，因为传播的概念有了，而消费者也会循着传播的诉求联想“蓝瓶的好喝的”应该是适合孩子喝的，而且瓶子蓝色的好看点。这就是典型的无中生有概念，但却也成功了。另一个案例与此有些类似，那就是白酒业的“蓝色洋河经典”，在白酒业普遍都呈现红色海洋的时候，洋河偏偏冒天下之大不韪，竟然将酒瓶做成蓝色的，然后传播点直接聚焦于蓝色，所有的推广主色调也是蓝色，由此洋河蓝色经典成为一个市场奇迹。小包装食用油巨头，在自己的产品完全覆盖到了全国市场之后，针对福临门、鲁花等各路竞争对手虎视眈眈的竞争攻击，创造性地提出了一个“1:1:1”营养均衡概念，而这个让消费者雾里云中的概念指的是这个油可以达到不饱和脂肪酸：中度不饱和脂肪酸：饱和脂肪酸为1：1：1程度。通常饱和脂肪酸在动物中含量超高，胆固醇等就属于这类物质，而植物的不饱和脂肪酸和中度不饱和脂肪酸比较多。消费者在烹饪的时候，肉类里面是有油脂的，这个就形成了1:1:1。尽管这个概念消费者根本无法感知，但消费者宁愿信其有，因为它是第一个提出这个概念的，而且广告打得这么凶猛，消费者同样要买油，自然会受其影响而选择金龙鱼，而这正是金龙鱼所期望的。还有一些企业，在什么都不变的情况下，干脆直接聚焦于信条广告，将所有的传播资源集中到针对目标人群而设计的信条与规范上，譬如有国外某女性用品的品牌，在广告中向目标人群输出了一个信条：女人，永远不能失去自我！这个带有暗示性质的广告信条，直接引起了整个国家关于女权问题的大辩论，从而形成了一个刮遍全国的营销暴风眼。利用一个虚幻的标准概念来设计成营销暴风眼必须要具备三个关键点：一是在消费者的逻辑思维中是可以成立的，而且也具备一定的说服力；二是行业当中确实还未被企业运用过，提出来后确实有一定的新鲜感，或者至少能给顾客一点新鲜感；三是这个概念提出后，会引起社会的反响。如果你所提出的虚幻点在顾客的心智里无法成立或者无足轻重甚至引发太多人笑话，那就会有负面的影响。另外，用这么一种虚幻概念营造营销暴风眼，需要花太大的传播费用，所以一些资金实力比较弱小的企业，显然并不适用。如果一个企业可以实现思维的突破，即便自身在产品、技术等方面确实没有太多亮点，也可以聚焦于虚的层面，有时甚至是一种集中性的或者主题新鲜的活动，通过适当的传播也可以成为一个能产生巨大市场作用的营销暴风眼，关键是要懂得暴风眼的提炼和运用。暴风效应适合于企业，也适合于个人创业者，尤其是当前的电商独立品牌，在没有流量的前提下，率先将自己的品牌引爆，成为全民关注的焦点，你的独立商场的流量就诞生了。但有时候我们在面对终端顾客的时候，也可以运用一些巧妙的小招数，来为自己的产品销售带来促进作用。条件门槛策略就是一种在不增加任何成本的前提下，能让企业的产品销售翻番的营销战术，这就是第二十二个营销怪招——条件效应

第一节变革的常见误区

对供应链问题的识别和描述并不困难，不同观察者对此相互达成一致也相对容易。最大的差异出现在对导致问题的原因的归结上，也即归因差异。进而不同的归因会导致采取大相径庭的改善和变革措施。企业由此会变得更加不同。影响归因认知的主要因素有观察者掌握的问题背景信息、知识结构、思维逻辑、经验、立场（含利己之心）等，这些因素的偏差导致了如下几种常见的供应链改善和变革误区：

Tips：从某个重要会议开始试行“三一会议法”

不建议一开始就大范围推行“三一会议法”。要知道，企业组织（群体）是活的系统，它不喜欢生硬的大变革，除非群体能够看到直接的好处。如果多数员工的工作没有直接因此变得更容易或更有趣，再好的方法也会失效。大多数对企业有很大影响的成功方法都有着同样的轨迹——先在一个点上取得阶段成果，然后坚持不懈，逐渐取得越来越多的成果，直到某一天从量变到质变。如果你决定在企业中推行“三一会议法”，一定要从身边某一个重要会议开始，不要贪多、只要一个！在这个过程中，你会不断打磨自己的认知、提升自己的技巧、积累出相应经验，同时带给你身边的人新的体验——会议居然可以如此高效！一般而言，第一次试行的时候要精心策划（你是召集人），可以从外部请一位经验丰富的主持人，并在会前与主持人、记录人反复交流。如果找不到外部协助，也可以推动内部进行开放式学习，让该会议的参会者都阅读本书，进行集体实践、行动学习，很多企业都是通过边实践边学习取得了成功（需要比较开放的文化氛围）。

一、平台生态系统的复杂性

从某种意义上说，作为新型组织形式和价值创造主体的平台，其致命弱点是平台生态系统的复杂性。从某种意义上说，“复杂性组织”(complexorganizations)这个词可以概括当今组织理论研究的所有主题(罗珉、周思伟，2011)487。美国组织理论学家理查德·达夫特(Daft,2015)488认为，组织的复杂性最能够准确地描述组织的内部特征。平台生态系统的复杂性是影响平台生态系统架构设计的一个重要结构维度,因而备受平台管理学者们的青睐。一般来说，平台生态系统是一个复杂的系统，这个复杂系统是由许多具有不可预测的交互作用的部分组成的(Simon,1962)489，它有若干个较小的子系统或模块所构成，这些子系统或模块的相互作用和相互依赖性很难以描述和管理(deWecketal.,2011:186)490。平台生态系统的复杂性是其独特子系统数量的函数(functions)。这样的子系统越多，其复杂性程度就越高。在平台生态系统中，这些子系统是平台和与之交互的应用程序开发者和互补品提供商，而且随着时间的推移，这个复杂系统会变得更加复杂。美国麻省理工学院德韦克教授等人(deWecketal.,2011:185)491认为，平台生态系统的复杂性可以分为两类：结构复杂性和行为复杂性(structurecomplexandbehaviorcomplex)。平台生态系统因其各部分之间的相互联系难以描述，可以是结构复杂性的，也因其总体行为难以预测或控制，可以是行为复杂性的。这两类复杂性并非总是相关的，但通常情况下具有相关性：生态系统参与者行为复杂性往往导致结构复杂性系统。美国佐治亚大学特里商学院(TerryCollegeofBusiness,UniversityofGeorgia)教授安姆里特·蒂瓦纳(Tiwana,2013)492认为，平台生态系统架构是解决结构复杂性的杠杆，而平台生态系统治理是解决行为复杂性的杠杆。我们认为，从平台生态系统的结构形态看，平台生态系统的复杂性表现为平台生态系统内部活动及子系统或模块数量的多少，以及它们之间的相互关系，即多层次性和相互依赖性。具体地说，在平台生态系统条件下，复杂性是指平台生态系统各个子系统或模块的层数，如平台本身、平台供给端(B端)和平台需求端(C端)，即纵向复杂性(verticalcomplexity)问题，以及平台生态系统横向的互补品提供商、应用程序开发者和消费者社群的数量，即横向复杂性(horizontalcomplexity)问题。由于各个子系统或模块的相对独立性与可分离性，子系统或模块数量越多，区位复杂性(spatialcomplexity)就越大。即使平台生态系统在空间上相互分离的子系统或模块的水平分化和垂直分化水平均保持不变，但随着相对独立与分散活动的发展，子系统或模块会越来越多，其区位复杂性也会不断提高(罗珉、周思伟，2011)493。结构复杂性对平台生态系统的创新至关重要，因为它放大了美国管理学家罗恩·阿德纳(Adner,2012:49)494所说的共同创新风险(co-innovationrisk)。阿德纳(Adner,2012:48)495举了一个简单例子，两个应用程序开发者和平台所有者必须为创建一个新颖的智能手机应用程序做出贡献。如果每个参与者都有80%的机会交付自己的贡献部分，那么成功实现该应用的可能性远远低于80%。其中应用程序成功的可能性是可怜的51.4%(80%×80%×80%)。这意味着，尽管这三个合作伙伴很有可能兑现他们的承诺，但他们共同努力的成功概率大约是50%对50%。对于每个合作伙伴来说，虽然他们对项目的成功充满信心，但随着参与者数量的增加，共同创新风险也随之增加。也就是说，当一个应用程序开发者的工作依赖于其他两个开发者工作的成功完成时，就存在共同创新风险。这种三方相互依赖的共同创新(theco-innovationoftripartiteinterdependence)，其创新结果是由联合概率所决定的，而非独立概率所控制的。有用的分析方法就是比较联合概率和独立概率之间的差异。降低这一风险的一个有效方法是降低本例中三方贡献之间的相互依赖性。减少相互依赖性减少了它们之间的交互，从而降低了系统的结构复杂性。平台生态系统架构虽然不能完全消灭结构复杂性，但它是减少构成复杂系统的子系统之间依赖性的有用方法，并可以使平台生态系统更易于管理。fù复zá杂xìng性kě可yǐ以fēn分wéi为liǎng两lèi类：jié结gòu构fù复zá杂xìng性hé和xíng行wéi为fù复zá杂xìng性。shēng生tài态xì系tǒng统jì既kě可yǐ以shì是jié结gòu构fù复zá杂de的（qí其gè各bù部fēn分zhī之jiān间de的xiāng相hù互lián联xì系nán难yǐ以miáo描shù述），yě也kě可yǐ以shì是xíng行wéi为fù复zá杂de的（qí其zǒng总tǐ体xíng行wéi为nán难yǐ以yù预cè测huò或kòng控zhì制）（DeWeckděng等rén人，2011nián年，dì第185yè页）。zhè这liǎng两lèi类fù复zá杂xìng性tōng通cháng常（dàn但bìng并fēi非zǒng总shì是）xiāng相guān关：jié结gòu构fù复zá杂de的xì系tǒng统yě也wǎng往wǎng往xíng行wéi为fù复zá杂。wǒ我men们rèn认wéi为jià架gòu构shì是jiě解jué决jié结gòu构fù复zá杂xìng性de的gàng杠gǎn杆，zhì治lǐ理（dì第6zhāng章）shì是jiě解jué决xíng行wéi为fù复zá杂xìng性de的gàng杠gǎn杆。Architectureisthereforeatoolforsimplifyingandpreciselydescribingtheinterconnectionsbetweenpartsofanecosystem—potentiallyreducingstructuralcomplexity.Itdoesthisbyreconfiguringthestructureofdependenciesbetweentheplatformanditsappswithinanecosystem.安姆里特·蒂瓦纳(Tiwana,2013)496认为，平台生态系统的复杂性表现在三个方面：(1)平台的生态系统中独特的应用程序数量。(2)这些应用程序与平台之间的连接密度。(3)整个平台生态系统的进化速率。这种复杂性会随着时间的推移而产生更多的复杂性，一个子系统的进化会影响其他子系统的变化。当平台连接到诸如应用程序和外部服务等其他系统时，由于相互依赖，它们可以共同表现出高度复杂的行为。一个平台对其他系统的依赖导致不灵活，因为一个子系统的微小变化可能会通过整个平台生态系统产生一个不可预知的涟漪效应(rippleeffect)。平台生态系统越大，这种相互依赖性就越大(Evansetal.,2006:49)497。平台生态系统的复杂性带来了两个随着时间推移而不断恶化的挑战：不可理解和僵局(incomprehensibilityanddeadlock)。第一，对平台架构师、应用程序开发者和互补品提供商来说，平台生态系统正变得越来越难以完全理解(BaldwinandClark,2000:5;498deWecketal.,2011:27)499。平台生态系统极大地扩展人类的思维能力，以使身临其境的参与者难以把握其复杂性：平台架构师很快就无法理解他们发明的技术，应用程序开发者越来越无法理解应用程序必须运行的生态系统的复杂性，互补品提供商越来越无法理解他们交易对象的诉求与价值主张。第二，平台生态系统造成了一个僵局问题。因为一个应用程序或平台中的任何微小变化，都可能会在市场上或消费者之中产生一系列不可预测的连锁反应，从而可能破坏整个平台生态系统的运行。管理如此复杂的系统会变得如此令人望而生畏，以至于任何一个平台生态系统参与者都无法改变他所负责的子系统，而解决日益复杂带来的挑战的方法，就是减少结构复杂性。降低平台生态系统的结构复杂性，要求平台生态系统架构应该具备两个主要功能：分区和系统集成(Tiwana,2013)500。分区(partitioning)是指对平台生态系统的解耦(decoupling)，使其中的每个子系统都相对独立于其他子系统。平台生态系统架构的主要功能是提供一个框架，将复杂的平台生态系统解耦为相对独立的子系统。实践中，人们降低平台生态系统的结构复杂性并使复杂系统具有可管理认知的有效方法，就是将复杂系统解耦为更小的平台和应用程序，而这些平台和应用程序可以协同工作以提供所需的功能，这项解耦工作我们称为分区。因此，一个复杂系统可以解耦为一组执行特定操作的黑箱(blackbox)。这种解耦可以无限地继续下去，以便把复杂的平台生态系统解耦成越来越小的子系统。当进一步的解耦不再有助于理解，或者不再增强平台生态系统贡献者之间的自主和自治时，这个解耦过程才会停止。当子系统中的一个元素不再有意义地被解耦时，就说它已经达到了原子级的解耦。因此，通过平台架构对子系统进行分区，可以允许在开发子系统的厂商组织之间进行创新分区。需要说明的是，在平台生态系统架构中任何一组执行特定操作的应用程序，平台生态系统架构仅仅描述它们的行为和相互过程，并没有描述它们是如何工作的，因而人们将其称为黑箱(blackbox)。在平台生态系统中，几乎所有的黑箱都是由独立企业家开发出来的众多的应用程序，他们从平台倡导者手中接管了创新角色，并将这种创新扩展到平台倡导者和平台生态系统架构中。有效分区的平台生态系统架构，允许这些众多的外部组织提供更大生态系统的各个部分，同时确保各个部分一致地结合在一起。因此，软件平台生态系统架构可以实现一种分而治之的方法。这种方法把复杂的生态系统分区为可管理的组件——平台及其许多应用程序，这些组件可以独立开发，随后结合在一起，并形成模块化。对平台倡导者来说，有效的分区会对平台生态系统周围可行的组织结构产生影响。有效的分区在很大程度上决定了互补性应用程序的开发是由平台倡导者完成，还是由分布式多组织生态系统(distributedmulti-organizationecosystem)在平台生态系统内部完成。因此，平台生态系统架构塑造了可行的业务模型(Meyer&Selinger,1998)501，它既要求平台倡导者对外开放，又限制了无序竞争。平台生态系统架构允许局外人通过各种不同的方法并行地进行竞争，以解决相同的问题。因此，由平台生态系统架构创建的分区允许各种应用程序互补平台。平台面临的不确定性越大，用户的需求越有价值，这种多样性就越有价值；为满足最终用户的需求而进行的各种各样的竞争性尝试，增加了某些尝试成功的概率。通过同时启用和约束平台生态系统中的单个参与者，平台生态系统架构会影响平台所有者和应用程序开发者的创新生成。因此，平台生态系统架构差异可能会影响应用程序创新的强度、质量和类型，这些都是平台生态系统活力的关键决定因素(Tiwana,2013)502。实现系统集成(systemintegration)是平台生态系统架构的第二个功能。系统集成是指应用程序开发者和平台倡导者之间的开发活动协调。平台的系统集成能力是指平台倡导者将应用程序开发者的独特能力与平台的独特能力相结合的能力。尽管平台分区允许应用程序开发者在自身优势的基础上进行独立的开发工作，但这些应用程序最终必须与平台进行互操作(interoperate)，以便向最终用户提供价值。这些混合应用程序，且能够与最终用户匹配，必须在平台生态系统的各个最终用户使用中一致地协作(Boudreau,2010)503。系统集成的目标是要实现应用程序与平台无缝互操作(seamlesslyinteroperate)，并以创造性方式增强自身功能，以使平台生态系统可以成为平台从其生态系统合作伙伴那里获得稳定的新功能流的强大机制。需要注意的是，系统集成需要花费一定的成本。也就是说，管理平台和应用程序之间的依赖关系需要花费成本。过高的系统集成成本很容易将平台生态系统的潜在优势抹去。应用程序开发者直接面临两种类型的系统集成成本：(1)应用程序的成本与平台集成的成本。(2)应用程序的成本与生态系统中其他潜在交互应用程序集成的成本(跨应用程序集成成本)。第二种类型的系统集成成本可以通过平台生态系统的架构来降低，但第一种类型更具挑战性，原因有两个：首先，不同的应用程序可能以不同的速度发展在不断地进行版本升级(Baldwin&Clark,2000:297)504。这意味着与平台的应用程序集成是不稳定的，且不可预测。其次，平台本身的变化可能需要改变一些应用程序，以保持应用程序的完整性和实现应用程序与平台无缝互操作性。我们认为，按照马克思的分工协作理论(Theoryofdivisionandcollaboration)，分区就是分工，系统集成就是协作。正如马克思和恩格斯(Marx&Engels,1845/1968)505所指出的那样：分区与系统集成“虽然互相补充，但从某种意义上来说，也互相对立的分工”，应当把“分工理解为特殊的、别具一格的、标志着资本主义生产方式特征的形”。也就是说，分工与协作是演进的，平台生态系统的分区与系统集成是移动互联网时代的产物。“市场的大小和它的面貌所赋予各个不同时代的分工的面貌和性质，单从一个‘分’字，从观念、范畴中是很难推论出来的。”(Marx&Engels,1845/1968)506

二、企业文化定位

企业文化定位，是指企业在一定的社会经济文化背景下，根据企业的发展历程、发展战略、人员构成、目前管理方面需要解决的突出问题等进行调查研究，对企业文化中的某些要素进行重点培植和设计，使之在公众或竞争者心中留有深刻印象，从而树立起具有自身独特个性，有别于其他企业的独特形象和位置的企业战略活动，是塑造企业文化的首要一环。我们通过前面的企业诊断分析，在建设企业文化之初，应该首先从本企业个性出发，结合行业共性来对企业文化进行定位。企业文化定位一般用简单的一个字或者几个字来表达，或是形象名称，或是内涵名称，但目的都是让员工对企业文化的概念有清晰的印象，或者说能够告诉别人该企业是什么样的文化。比如海尔的企业文化第一特征是“创新”，海尔企业文化是一种“创新文化”。海尔集团的CEO张瑞敏说过：“创新是海尔文化的灵魂，创新是海尔持续发展的动力，创新是新经济的核心。”还有很多知名企业也都有很明确的企业文化定位，如中建八局的“铁军文化”、四川航空的“美丽文化”、同仁堂的“五同文化”等。做好企业文化定位，要考虑四个方面的因素：首先，企业文化定位要源于企业战略并为战略服务，因为企业文化是为企业战略服务的。其次，企业文化定位要融合企业家的领导风格。再次，企业文化定位要传承企业优秀的传统文化。最后，企业文化定位要符合企业的现实发展需要。文化定位的目的在于明确企业导向，彰显企业特色，以便更好地统一企业员工的思想、展示企业品牌形象。

五、红宝石：幸福之石

世界五大宝石之一，美丽、稀少、珍贵，是好运、幸福之石。英国女王闻名于世的王冠上就有几颗红宝石，说明极其珍贵。红宝石也是7月生辰石。场景：顾客看了很久红宝石项链，迟迟没有下定决心。话术1：刚才您也看了，这款红宝石很漂亮，试戴效果也不错！您也知道，红宝石很稀有，不仅是世界五大宝石，也被称为“幸福之石”，能给佩戴者带来好运。谁不想要更多的好运呢？您说是吗？话术2：红宝石也是7月生辰石，英国女王伊丽莎白二世的那顶闻名于世的王冠上就有几颗红宝石，说明红宝石极其珍贵。您看女王一生幸福，红宝石就是幸福之石。这款红宝石肯定会给您带来更多的幸福体验！您是刷卡还是微信付款？

一、诊所数量每年增加6000家

根据卫健委公布的公开数据，自2009年新医改以来，诊所数量以每年6000～7000家的数量在快速增长（表1-2）。表1-22010-2016年诊所数量统计《中国卫生和计划生育统计年鉴2017》统计数据显示，2016年国内诊所已经达到了169367家。其中，城市诊所的增速远高于农村。2010-2016年这六年间，农村的诊所复合增长率仅有1.48%，而城市诊所的复合增长率为5.07%（图1-3）。图1-3中国诊所数量（城市和农村）在诊所的所属类别中，绝大部分属于非公立的民营诊所（图1-4）。以2016年的数据为例，非公立诊所的比例占到了96.8%，所以诊所一般代指民营或者私人诊所。公立诊所的数量一直在逐步减少，逐步被民办诊所取代（表1-3）。图1-4中国诊所数量（公立和非公立）表1-32010-2016年门诊部数量统计诊所的另一个重要组成部分是门诊部。虽然在我国的医疗机构类别中，诊所和门诊部有所不同，但是很多民营企业所兴办的门诊部类别的医疗机构，几乎都以诊所命名。图1-5中国门诊部历年数量如图1-5所示，2016年全国门诊部总数仅为14779家，远低于诊所的1693677家。而且公立门诊部比例高于诊所领域。门诊部在面积、医师数量、设备、科室设置等方面都要略高于诊所，所以审批为门诊部的民营连锁诊所大部分都有较好的就医环境、齐全的科室设置，定位偏高端。

5.1 护城河：医美行业监管体系

5.1.1中国整形美容协会安全联盟成立2017年12月21日，中国整形美容协会联合《中国医疗美容》杂志社、更美App、中国整形美容协会医疗风险管控中心在北京辽宁大厦举办了中国医疗美容安全信用峰会。在峰会上，中国首个医美信用联盟——中国整形美容协会安全联盟宣布正式成立，并公布了105家首批安全信用认证机构和91位首批安全信用认证医生。安全联盟的建立旨在加强医疗美容行业的自律建设，建立规范有序的整形美容市场秩序，提升行业整体信用水平，建立优秀医生和优质医疗机构的第三方风险评估与安全信用评价认证体系，促进整形美容行业健康有序发展。非法医美成行业发展最大阻碍，安全信用评价体系成多方所期。随着近年来中国医美市场的迅猛发展，丰厚的获利吸引了大量无资质认可的非法医美机构铤而走险，从中获取高额利润。安全性是用户决策第一考虑要素，非法医美成中国医美行业发展最大阻碍。卫生计生委医政医管局副局长郭燕红峰会上表示：质量安全是医疗行业的生命线；对于医疗美容行业，维护服务对象的身心健康、医疗服务的质量安全，既是维护人民群众健康权益的重要内容，同时也是保障医疗美容行业能够健康可持续发展的重要内容。国家卫生计生委对医疗美容行业的规范化、可持续发展高度重视，颁布实施《医疗美容服务管理办法》和一系列相关标准、技术规范，2016年颁布实施的《医疗质量管理办法》也同样对医疗美容机构的质量安全管理提供遵循。同时，办法中也强调了政府卫生行政部门在质量管理当中的责任，更明晰了第三方机构在质量管理当中的技术支撑和行业自律。只有政府监管、机构自治、行业自律、社会监督四个合力，形成共治格局，才能发挥好事中事后监管的作用。解放军总医院第一附属医院烧伤整形科主任陈敏亮在发言中分析了医疗美容机构存在的风险。他表示，医美行业不止是求美者存在求美风险，医疗美容机构也存在手术效果、医美交易纠纷、医疗美容产品真伪、医美从业者素养培训等潜在风险，医美机构同样需要做好风险预防工作，而一套行之有效的中国医疗美容行业的质量评估体系是医疗美容机构所期待的。中国整形美容协会安全信用联盟正式成立中国整形美容协会安全联盟的建立旨在加强医疗美容行业的自律建设，建立规范有序的整形美容市场秩序，提升行业整体信用水平，建立优秀医生和优质医疗机构的第三方风险评估与安全信用评价认证体系，促进整形美容行业健康有序发展。灵活运用医美大数据，推动中国医美质量评价体系建立。中国的医美大数据库包含以百度为代表的传统搜索引擎、以微信为代表的社交平台、以更美App为代表的专业医美平台、以好大夫在线为代表的严肃医疗平台以及以宏脉为代表的整形医院管理系统。更美App创始人兼CEO刘迪表示：而这种专业的医美平台是不可忽视的力量，并且是最能输出支持医美安全信用评价体系形成的平台。搜索引擎没有形成闭环，没有交易数据只能按照竞价排名，因此百度无法形成真正来自用户口碑的评价体系。微信等社交媒体沉淀了很多用户的评价，但没有专业的人将其梳理出来。传统医疗平台并不专业聚焦于医美，整形医院管理系统则不能覆盖所有的医美机构。这些使得医美平台成为真正能输出完备的中国医美质量评价体系。早在3年前，更美App已经自然而然在做中国医美质量评价体系建立这件事。首先，更美会对入驻平台的医美机构和医生进行全面质量审查。其次，更美平台拥有2200万用户，这些用户的消费数据会在更美云数据库中，更美会有专业的数据分析师根据这些消费数据，为平台的每一个医生建立专属的能力象限分析。更美会根据这些能力象限分析结果运用于App内医生的展示中。最后，更美会根据对机构进行抽检和回访的情况，不断调整数据库，展示情况也会随数据库更新而变化。刘迪表示，医生能力象限的维度就是中国医美质量评价体系的前身。

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