培养类别

培养方式

难度系数

（1-最简单，5-最难）

有效系数

（1-无效，5-最有效）

执行分析

心力

心智成长

测评反馈

4

3

人才测评与反馈，是一项技术门槛比较高的动作，需要专业的测评工具和专业的解读，否则可能适得其反

导师/教练辅导

4

3

一般是内部导师工作比较忙，无共同经历背景，且有可能级差较大，同时缺乏必要的运营机制，导师制往往可能形同虚设；科学严谨的教练实施较难

沙龙交流

3

3

能够在轻松的环境里，与相关的大咖交流分享观点，能够开拓思路和视野

案例/专题研讨

3

4

能够掌握特定情境下解决问题的技术和方法，共同分享，交流碰撞可以拓展工作思路

影子计划

5

3

影子计划对操作类的岗位最有效，对管理岗等综合复杂性的工作，发挥作用会受到限制

自省反思

2

3

通过特定的机制牵引，要求员工进行自我总结和反思，查找不足，自我分析并制定改善的行动计划

上级绩效反馈

3

3

直接上级可以通过绩效评估和反馈，指出需要提升的内容，从而在工作中针对性的改善

同伴分享交流

2

2

同伴的学习交流，有共同的经历和感受，甚至有过共同的问题，互相支持，切磋交流中提升

脑力

知识输入

课堂授课

2-3

2-3

传统课堂灌输式的学习方式，不太符合成人的学习方式，效果打折扣，讲师的水平和内容也是挑战

线上微课

1

1

针对性和系统性都有限，对于改变成年人既定的思维模式，冲击不大，且无法监控

读书阅读

1

2-3

当下读书的执行和监控是难点，且仅读一本书不太能解决实际问题，读太多不现实

标杆走访

4

3

通过标杆的观摩，能够直观获得反馈，标杆的挑选，组织和如何分享是难点

列席会议

3

2

列席会议需要企业有开放的传统，列席有助于拓展眼界，但对工作实际帮助有限

行动力

实践落地

试岗锻炼

5

4

风险和难度都比较大，失败代价大

短期轮岗

5

4

轮出和轮入单位都将承受比较大的风险

兼岗锻炼

3-4

3

某些岗位可以实现一定程度兼岗，比如分管副总兼岗项目总，锻炼一把手经历，但不具备普遍实施性

副职挂职锻炼

3-4

3

需要企业有类似的工作传统和机制，贸然推行组织需要适应，有动荡风险

专项工作任务

4

4

可针对性重点提升弱项，一方面匹配专项任务较难，同时员工有精力兼顾处理额外增加的专项任务也难

与业务同频共振的行动学习

4-5

5

既能解决实际问题，又不是额外增加的工作，解决问题，锻炼能力，实现业绩