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六、有效挖掘业绩增量的“十二字”真经
增长是企业永恒的话题，每到年终，企业关心的有两个指标：一是销售额的增长，二是利润额的增长。如果业绩增长大，企业必定兴奋不已，就连股价都会往上蹿一蹿；如果业绩增长不大甚至倒退，问题就大了，轻则大家拿不到奖金，重则高管下课，为业绩的下滑承担责任。既然增长如此重要，如何有效挖掘企业的增量对于企业来说非常关键。这么重要的事情，许多企业却很随意地对待，基本上是哄自己开心!(一)从现实状况看，企业实现业绩增长的做法有三种(1)博弈法此法较为普遍，也就是企业高层与基层销售团队之间的博弈。采用此法，就意味着企业对于应该达到多少增长，以及如何实现增长并没有明确的路径，只是希望通过给予基层销售团队压力来实现增长。换句话说，企业高层将业绩增长的实现寄托在销售团队上。逻辑上似乎有点问题，企业高层都不知道业绩增长如何实现，又如何指望销售团队呢?但现实就是这样，企业高层离市场远，信息滞后且不充分，除非企业老板像娃哈哈的宗庆后那样一年有200多天在市场上，否则是难以做出增长规划的，所以只好将这个压力下移，内部博弈就产生了。一般来说，企业高层希望业绩增长幅度大，对于业绩指标的设定也偏高，而销售团队作为直接承担业绩压力的人，为了确保自身的利益，自然不希望业绩增长指标过大，对业绩增长的规划都是徘徊在下限附近。于是，业绩增长的指标就在高层和销售团队之间进行拉锯战，通常是在中间找到一个平衡点。压力过大，可能会将销售团队压垮，结果会更糟；如果压力不够大，企业高层也无法满意。所以，在双方期望之间找一个平衡点才能结束这场博弈。(2)数字游戏法此法也称作“指标分解法”,就是企业高层根据自己的期望确定增长指标，然后将其一层层地硬性分解下去。与博弈法相比，采用此法的企业较为强势，可以不太关注销售团队的感受，所以只管自己制定出指标就行。不过与博弈法相似，采用此法的企业通常对于如何实现增长的路径也不明确，只好通过将业绩指标一层层地分解给各个部门，以此表示业绩增长有了着落。其实，这种指标分解法只不过是一场数字游戏而已，看起来年度指标分解成了季度指标、月度指标，也分解到了产品、区域和客户上，若要对指标的实现路径追根究底，发现还是没有着落。这种方法应用起来非常简单，对企业来说似乎有种魔力，用上了就舍不得撒手，而且不少企业更是将这种方法上升到了策略规划的高度，但凡说起策略规划，想到的就是指标分解。这是一个非常大的“坑”,只不过是玩数字游戏让自己宽心罢了，对实现业绩增长没有什么用处。(3)掩耳盗铃法就是不管最终的业绩增长能否真正达成，只要自己听不见看不见就行了。采用此法的企业对于如何实现业绩增长也不清晰，也缺乏专业能力去深入分析和提炼，最后逼不得已干脆将业绩指标承包给某个业务部门，或者分公司，或者经销商，与其商定一个总体销售额，并制定一个基本结算价，其余的事情都交给对方，企业就轻松了——至少表面上看起来是这样。如何实现业绩增长的烦心事似乎没了，都转嫁给承包单位了。采用此法的企业并不多，但也存在。说来说去，上述三种方法并不能给企业带来真正的价值。对企业来说，真正有价值的增长就是持续稳定地增长，而非大起大落地增长，能够做到这一点的企业可谓凤毛麟角，原因就是能够有效规划增长路径的企业很少。那么,有没有方法呢?当然有，不过需要企业逐步构建这方面的专业能力。更重要的是，首先要树立这种意识或理念，业绩增长一定是系统规划出来的，并不是单靠分解、转嫁指标就能够实现的。作为企业高层，必须认识到业绩增长是自上而下的，要由总部来指导基层。(二)如何确定业绩增长路径笔者建议还是要采用“科学分析法”,总的说来就是十二个字：挖机会、明优势、定路径、配资源。(1)挖机会这是业绩增长的大前提，没有机会何来增长呢?如何挖机会?需要从多个方面分别进行分析，笔者按照咨询的逻辑将其称为“结构化”,也就是先罗列出与业绩增长相关联的若干关键领域，然后从中挖掘相应的机会。通过结构化，我们一般可以将影响业绩增长的因素界定为：消费者、产品、渠道、区域、客户、供应链及宏观政策，然后依次从这几个方面进行深入挖掘。以消费者为例，可以从两个方面挖掘机会，即购物习惯和消费态度。前者强调客观性，企业可以从消费者的购物品种、价格带、频率来挖掘某一方面的商业机会；后者强调主观性，企业可以从消费者的认知、偏好等方面挖掘商业机会，比如消费者对增鲜、健康化、便利化的需求。以产品为例，企业可以从品类、品种、口味、性能、规格等方面进行深入分析，看看消费者还有哪些需求没有得到充分满足，以及未来存在哪些发展趋势，这些都可以成为企业加以利用的商业机会。以渠道为例，企业可以对所有的渠道类型进行深入分析，了解这些渠道的发展现状及趋势，以及对企业可能带来的重大机会是什么,然后从中确定出最有利的机会。其他还有区域、客户、供应链及宏观政策等，企业都需要对潜藏于其中的机会进行深入地分析和挖掘，每一个机会对于企业来说都是一个增长点，找到了这些增长点，就意味着业绩增长有了明确的方向和可能的增长空间。(2)明优势确定了增长点只是一个开始，必要但不充分，因为这些增长点并不一定能被企业抓住。如果竞争对手具有更强有力的核心能力优势，这些增长点就可能被对方所得。因此，企业需要将自己与可能的竞争对手进行对比分析，以增长点作为衡量依据，来判断自己与竞争对手的优劣势。如果企业在某个增长点上具有绝对竞争优势，那么这个增长点就是最佳的机会，必须抓住。如果没有绝对竞争优势，就要看差距到底有多大，差距不大还能进行弥补强化，或可以与竞争对手搏一搏，差距大就意味着这个增长点并不是你的机会，是对手的，还是放弃吧。在这方面，笔者一向强调企业一定要基于自己的优势进行竞争，这个优势也包括自己不具备但是可以通过合作或整合其他资源来实现的优势，如此才能做到“先胜而后战”。所以，企业需要对每一个增长点都要进行优劣分析，以此来挖掘出真正可掌控、可实现的增长点。(3)定路径确定了增长点，也确定了优势，接下来要做的就是确定实现增长的路径，也就是具体的方式方法，这是当前大多数企业都缺乏的。同样，业绩增长的路径也要与增长点相对应，将每一个增长点的实现路径规划出来。比如消费者对于酸甜复合化口味存在机会和增长点，那么如何实现这个增长呢?这就涉及相应的产品概念、产品研发、产品结构、渠道选择、客户招商、新品上市等一系列的实施方案，有了方案就有了实现路径，业绩增长才有了实质的支撑。鲜味酱油正处于市场爆发阶段，为了抓住这个增长点，企业就要规划出系统的鲜味酱油产品线，包括产品名、包装、规格、价格带及对应的渠道终端，这样才能将这个增长点落到实处。某个区域市场存在机会和增长点，企业就要针对该区域制定系统的拓展策略规划，从产品、渠道、客户到团队，要有一整套实施方案。由此可见，业绩增长的实现绝不能停留在概念或方向上，也不能单纯依靠所谓的指标分解，必须通过具体的实施路径进行转化，才能推动销售团队及客户落地执行，否则一切都是空谈!(4)配资源业绩增长的路径必须得到企业资源的充分配置，包括资金资源和人力资源。所有的方案要得到有效执行都离不开资源的有效配置，而且业绩增长的幅度也与资源投入的程度直接相关!华为能够在系统集成和高端手机领域打造出能够与国际顶尖品牌抗衡的产品，源于其在研发上的雄厚投入，华为总部大约有700多个数学家，800多个物理学家，120多个化学家，6000多位专门在基础领域的专家，6万多名工程师，再加上每年利润中的30%都投到研发领域，这才造就了世界的华为!实力不是空谈，必须让资源与核心增长点及实施路径相配套。所以，对于业绩增长的关键实施路径，企业必须给予充足的费用支持，由此才能在计划的时间内将方案实施到位，以空间换时间，赢得最终业绩增长。综上所述，挖掘业绩增量绝不是一件“虚”事，而是有规律可循、有方法可依的实事。上下博弈、指标分解、部门承包等不靠谱的方法是企业必须摒弃的，要科学化、专业化做事，让业绩的持续增长成为一个大概率事件!
第一节 英雄人物的作用
如果说价值观是文化的灵魂，那么英雄人物就是价值观的人格化，是价值观的最生动、最真实及最具影响力的体现，是企业中涌现出来的企业文化的最佳代言人。阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔曾这样评价英雄人物：“英雄人物是伟大的鼓动者，是魔法师，是在事情棘手时人人都指望的人物。他们有坚忍不拔的品质和风度。他们干一些别人想干又不敢于尝试的事情。英雄人物是一种象征性形象，其所作所为与众不同，但又不太出格。”英雄人物的作用可以大致总结如下，如图7-1所示。图7-1英雄人物的作用使成功可望而且可及成功常常被某些一知半解的人说成一种神乎其神，无法触及的境界，普通人常常被排斥在成功的可能之外。实际情况远非如此，并非只有轰轰烈烈才是成功，并非影响历史才是成功，成功实际上并没有严格的数量或规模上的界定。只要能持续努力，哪怕做成一件小事也是成功，持续的小成功就会积累成大成功，只要努力工作，每个人都能够成功。对员工身边持续贯彻企业价值观而获得成功的人，应当树立成企业英雄，这样就能起到鼓舞人心、鼓励行动的作用。江苏移动员工张丹丹江苏移动苏州市移动公司的一名普普通通的社会化临时用工，工作中兢兢业业，勤勤恳恳，始终热情对待客户，用心为客户服务，连续多年被客户评为服务最佳。2004年获得中国移动集团公司服务明星，并获得了从社会化临时性用工转为正式用工的机会。张丹丹作为江苏省移动公司社会化用工的一员，向几千名和自己一样身份的社会化用工证明：只要坚持不懈地贯彻中国移动的文化理念，恪尽职守，用心服务，任何职业的障碍都是可以打破的。IBM的唐·麦克洛斯基员工并非必须成为领导者或者年轻人的榜样才能赢得英雄的荣誉。IBM公司的内部刊物《思考》上有这样的一句话，说的就是这个例子：“当年看到这些愉快的面容，你还以为他就是那个为灰姑娘穿上水晶鞋的王子，而实际上，他不过刚刚给最近定购的客户送去了一台便携式打字机。”这段文字使销售员唐·麦克洛斯基成了英雄，并成为公司高度推崇的百分百俱乐部的会员长达30年之久（只有那些持续完成定额的IBM员工才有资格加入该俱乐部）。其中的奥秘何在？IBM公司总是精心地确定其销售定额，从而使大约80%的人成为俱乐部会员。局外人可能会质疑这种看似简单的奖励方法，其价值就在于能产生更多的英雄。IBM公司热衷于宣扬麦克洛斯基第一次进入俱乐部的经历，“他在最后一分钟收到了一份意想不到的8台打字机的订单”。如果你在IBM公司干得不够顺利，就可以想想麦克洛斯基带来的示范效应，再对比一下公司政策备忘录上提倡的坚忍不拔的美德。对于何者能激励推销员们销售更多的打字机，答案不言而喻。张丹丹和唐·麦克洛斯基的作用即在于向身边的同事证明：每个人都有成功的机会，成功并非遥不可及。提供成功的样板角色通过英雄人物给予普通人以信心和希望，给予普通人以现实行为的标尺和具体的行动指南。3M公司的技术主管班查特·A·德鲁班查特·A·德鲁离开了班卓琴乐队来到3M公司的研究实验室工作，他答应帮助同事们解决一个不透明胶纸方面的问题。此后不久，杜邦公司推出了玻璃纸。德鲁断定能够利用杜邦公司的这一产品干得更好，他在玻璃纸上涂上了一层无色的粘结剂用以粘结和捆扎东西——胶带纸就这样诞生了。按照3M的传统，德鲁自己掌管了这项发明的研制和初期生产。这样，德鲁逐级升迁，最后成为3M公司的技术主管。传化集团青年干部刘成良8年前，刘成良刚刚来到传化集团的时候，还是一个从浙江兰溪农村走出来的普通农民。但是经过8年坚持不懈地认真学习，现在刘成良已经是传化集团华洋化工有限公司塑化生产部副经理。刘成良进入企业后，像他这样的新进员工可以选择参加公司的培训，通过考试的还可以报销全部学费。从2004年进厂一直到现在，他参加的培训超过150次。经过几年的一系列系统培训，刘成良职业发展经历了“三级跳”，从一个化工企业的门外汉成长为了一名中级技工，2009年，又被提拔为车间主管。“培训是公司给我的最大福利，也是我成长的最好机会”，刘成良对此深有感触。无论是3M公司的班查特·A·德鲁，还是传化集团的刘成良，都在向人宣示这样一个启示：照他们那样去做，其他职工也可以这样成功。作为企业对外的象征成为一个企业文化形象的代表，成为真正的文化代言人，帮助企业在外部树立鲜明的企业形象。苹果公司的乔布斯乔布斯一直是苹果公司的外部象征，是苹果公司不折不扣的文化代言人。他带领苹果公司始终追求为顾客奉献最完美的产品，他先后带领员工开发出了麦金塔什台式机、iPOD、iPAD、iPHONE等被市场热烈追捧的划时代电子产品，成为苹果公司、IT界，乃至全球企业中创新和追求完美的象征。新东方的俞敏洪俞敏洪则是新东方精神的不二代言人。人们一提到新东方，就会联想到俞敏洪，就会想起他在向全世界不断宣扬的一句话或者类似的话：相信奋斗的力量。而这句话正是新东方的文化核心，也是新东方向所有的学生或者说客户希望传达的基本价值。保持企业的核心特色英雄人物不仅仅能够成为企业对外部世界的象征，还有助于企业文化凸显其核心特色，从而有助于企业的员工准确理解和轻松把握公司文化的核心特征，使企业的核心文化能够常驻在公司员工的记忆中，为企业的发展提供灵感和动力。GE的托马斯·爱迪生人们一想到托马斯·爱迪生，第一个感觉就是众多的伟大的发明，想到伟大发明对人类进步的巨大贡献，实际上这正是GE公司的最大的、区别于其他公司的特色，也是GE最核心的价值观。阿里巴巴的马云说到阿里巴巴，人们心目中会马上浮现出马云那张古灵精怪、激情飞扬的脸，会感受到一股子浓浓的江湖道义的味道，这正是马云的特点，也是阿里巴巴的特点。马云把这种江湖义气植入到了他的日常行为当中去，对客户，对公司，对员工，对股东，甚至对朋友，家人也是如此。而阿里巴巴将这种江湖义气植入到了自己的日常经营管理行为中去，大到公司战略、价值观、使命、远景；小到开发一个产品，发布一个制度，都很好的诠释了这种江湖义气。如“让天下没有难做的生意”这一使命，你说这句话太狂妄也罢，过于自信也好，这些都不重要，重要的是这是马云和全体阿里人发自内心的想法。好比你在武林中随便问一个大侠：你的使命是啥？我想，他们都会说类似：拯救武林，为民祈福，除暴安良这样的话。设定日常工作的标准英雄人物有时代表着企业最重要的工作标准，或者说英雄人物有时起着为企业最重要的工作设定标准的作用，由于英雄人物的存在，企业某种与之相关的工作标准因此而深入人心。张瑞敏给海尔设定的质量标准1985年，在电冰箱在市场上还是非常紧缺的时候，青岛海尔公司因为电冰箱的质量问题遭到退货，张瑞敏没有把质量有问题的冰箱回炉再生产，也没有听其他员工的建议把有问题的冰箱作为福利发给员工，而是召集全体生产人员，亲手将有质量问题的76台冰箱当众砸掉。从此以后，高质量、零缺陷成为海尔人铭记在心的文化信念。埃德·卡尔逊为联合航空公司管理者设定的标准当埃德·卡尔逊接管问题成堆的联合航空公司的时候，联合航空公司已经因为严重的官僚主义简直无法运行。卡尔逊知道他得激励每个人――下至行李搬运员，上到高级经理――所以，在他上任的第一年，卡尔逊行程十八万英里巡视联合航空公司的各地设施，到每一个工作岗位上与最基层的员工交流自己关于联合航空经营的打算，并鼓励所见到的每一个员工在自己的岗位上好好干。埃德·卡尔逊以自己的行动为联合航空公司所有的管理者确立了新的工作标准，一种反对官僚主义，提倡现场管理的新标准。激励员工的有效手段每个人内心深处都存在着一种英雄主义情结，每个人都想成为英雄，而英雄的事迹对于梦想成为英雄的人来说具有明显的激励引导作用，很多人会模仿英雄的做事方式，并因此而感到激动不已。韦尔奇的激励方式在韦尔奇还是一个班组头目时，就在自己的办公室里设置了一台专供自己所在采购小组里的采购代理人使用的专线电话，一旦代理人从供应商那里争取到一点点价格让步，他们就可以拨打专线电话给韦尔奇本人，这时候无论韦尔奇在干什么，他总会停下自己手头的事情接电话，并说“好！惊人的消息，你把钢铁的价格每吨捅低了五美分”。接着马上坐下来给这位代理人写一封郑重其事的贺信。韦尔奇不只是利用这种象征性行动把自己扮成英雄，他也把每一个采购代理人改造成了英雄。
第八节情景模拟评估
情景模拟评估是“真刀真枪”的类实战化评估，通过展现的真实行为或活动，对人进行观察性质的评估。2006年，中央电视台推出了一档全国性商战真人秀节目《赢在中国》，其中有个商战篇章，就是将选手置身于真实设计的商业实战中，进行操盘演练，过程全程录像，无法躲藏和演示，全过程评委团队观察讨论，来对参赛选手的各项能力进行评估，决定晋级或者淘汰。在军事科研领域，例如常见的军事演习、神舟飞船的陆上模拟等，基本是不计成本、不惜代价的营造近乎真实的场景，一方面是练兵，另一方面是在实战中全面立体的进行评估，查找问题予以提升。情景模拟评估有两个关键词“情景”和“模拟”，是根据被评估人的岗位或者未来的继任岗位会遇到的工作场景，围绕场景下的挑战和所需要的能力要求，设计逼真的试题，让被评估人进入试题进行模拟演练，评价者通过观察和分析其行为表现，结合模拟的结果，实现评估。由此可见实施情景模拟评估，其结果的有效度和准确性较高，但无论从场景设计、实施资源，还是从被评估人的参与、评价人的投入等维度看，难度都是最大的。在企业内的评估实践中，提到情景模拟评估就一定要提到评价中心技术，评价中心是一种综合使用多种评价方法，包括心理测评、无领导小组讨论、案例分析、公文筐测验、角色扮演、深度面谈等，对被评估人的多项能力素质进行全面综合的评估，除了心理测评和面谈，其他的方式本质上均是通过情景模拟的方式开展。应用上述评估方法，题目的设计、评估组织实施、结果确认的费力度都比较高，那么作为企业内的人力资源从业者，缺乏专业机构的技术、时间和能力，如何设计并实施情景模拟评估呢？下面介绍两种实操性较强的情景模拟评估方式，以及题目开发的逻辑。一种侧重综合管理能力的考察，一种侧重业务能力的考察，如下：表5-14两种情景模拟评估方式对比评估方式评估重点内容开发方式某岗位的一天综合管理多场景拟合团队萃取关键案例分析业务管理聚焦关键事件内部访谈/资料转化开发一套情景模拟试题，需要遵循6个完整的步骤，即：“胜任标准—考察要点—筛选场景—查找素材—编制内容—确认完善”。首先，明确胜任标准，确定考察评估点是基础，评估首先要有标准，才能有的放矢，在开发试题前，要聚焦需评估的能力项是什么，明确具体的打分要点，这样才能更好的指导情景的梳理和收集。其次，筛选场景和查找素材环节，需要使用具体的方法去收集岗位上会遇到的典型事件，两种评估方式分别使用团队萃取技术和内部访谈/资料转化。最后，试测确认，一般请在职的人员进行做答，收集答题过程中的疑问点，征求改进建议，完善题目。同时获得了答案跟参考答案进行对比，看偏差程度，反推任务问题的设置是否精准无歧义，同时也可以印证试题的合理性和有效性。
八、第七层觉知：窝点责任按工序区分
（一）变革前：窝点不良责任各工序无法区分窝点不良攻关涉及整个生产部各工序，包括剪压、灌泡、门板、门框、装配、抛光封玻、挂门共7个班组，但各个班组究竟分别造成了多少窝点不能确定，责任难以区分。    ：第七层觉知主要就是窝点责任工序的区分。为什么呢？因为以前那种相互之间的检查只是抽检方式，虽然每道工序之间都抽检，可能会检出一部分不良品，但是还会有一些不良品流下去，流下去之后，到底问题有多严重，哪些是因为别人造成的，就很难区分了。（二）变革后：抛光封玻前实施全检，后2个工序全检  针对问题改善动作各工序造成多少不良，最终责任无法区分1.抛光封玻前实施全检2.对后工序2个班组实施窝点不良攻关（1）抛光封玻组窝点不良攻关（2）挂门组窝点不良攻关：针对各工序造成多少不良品不确定，最终责任难以区分，我们的核心改善动作就是班组之间进行全检。第一，抛光封玻前实施全检，而不是7个班组全部全检，因为7个班组全部全检会使整个产品的流动变慢，员工在检验上花的时间太多。第二，对后工序2个班组专门实施窝点不良改善攻关，核心动作其实也是全检。：你要求他全检，他要么不做全检，要么全检的时候走形式做样子，你怎么办？：首先明确全检，接下来就是责任区分。以抛光封玻组窝点不良攻关方案为例，以它的后工序挂门组每天发现的窝点个数为准，每天进行公布，每周进行汇总。一周内没有被发现窝点，奖励抛光封玻组500元/周。也就是说，挂门组检查抛光封玻组有无窝点，如果查到了，就是抛光封玻组的责任，不管这个窝点是不是抛光封玻组造成的，因为我们要求抛光封玻前要全检。而挂门组发现抛光封玻组的一个窝点就奖励挂门组1元。这样就可以调动挂门组检查它的前工序抛光封玻组的积极性。：如果抛光封玻组没对前工序进行全检，没把前工序的问题查出来，后工序稽核人却查出来了，这些问题的责任，抛光封玻组就得全部担着。：对，不管是前面造成的还是抛光封玻组造成的，在他这里查出来的，那责任就算他的。：等于抛光封玻组要替前工序担责任，这样抛光封玻组肯定要认真查了。：发现一个窝点就处罚一次，再发现就再处罚，奖励就一起给。负连带责任逼得抛光封玻组把责任移到前面去，它就必须进行全检，挂门组也一样。   挂门组窝点不良攻关方案一、挂门组在挂门前要对所有产品进行全检，发现一个窝点奖励1元。二、挂门时要轻拿轻放，避免碰撞造成窝点。三、挂门后成品抽检规定：1.质检员抽检范围：门板的正面和背面。其中，正面分五个部位：锁边正面、铰边正面、上料正面、中板正面、下料正面；背面又分五个部位：锁边背面、铰边背面、上料背面、中板背面、下料背面。共10个部位。2.若门板的某一个部位已贴有标签或作标记，则质检员不抽检该部位，可抽检其他无贴签或无作标记的部位（若门板的某一个地方已贴有标签或作标记，表示该地方是有可不修但可接受的小窝点）。3.质检员进行抽检时，挂门组组长李育光须同时参与抽检过程，并同时书面签名确认抽检结果。4.质检员每天须抽检20个门板。四、以成品抽检的窝点不良率为准，每天对结果进行公布，每周进行汇总，攻关成功奖励如下：1.一周内日均不超过15%，奖励挂门组100元/周。2.一周内日均不超过13%，奖励挂门组200元/周。3.一周内日均不超过10%，奖励挂门组300元/周。4.一周内日均不超过8%，奖励挂门组400元/周。5.一周内日均不超过5%，奖励挂门组500元/周。五、攻关成功，第二周现场现金奖励。六、本方案自2012年8月23日起实施。会签：                                   批准： （三）攻关第十周、十一周数据变化：通过这样的改善，窝点不良率从攻关第九周的16.4%下降到第十周的10.9%，第十一周下降到8.57%，又下降了7.83%，如表1-8所示。 表1-8攻关第十周、十一周数据变化第四阶段攻关第九周下降比例下降比例攻关第十周攻关第十一周16.4%10.9%8.57%7.83% ：窝点不良率突破20%以后，我们在供应商那边又“挖”出了几个点，然后通过责任追究、全检又“挖”出了几个点，这说明企业总是有潜力可挖的。
第一节 传统营销的双重难题
拿出薄薄的一张纸，假设它足够大，然后将它折叠50次，那么它会有多高？多数人可能会说不足一尺。实际上，这个长度等于往返地球与月球10次的距离——纸的厚度乘以2的50次方，数字虽小，但翻了很多倍。Y=C×2^X其中，X代表时间，Y代表用户的信息分享量，C是一个常数。这一公式源自全球最大社交网络Facebook创始人马克•扎克伯格的社交分享定律。根据Facebook的统计数据，社交分享信息量以倍数增长，今天分享的信息总量是两年前的两倍，从现在开始后的一年用户所产生的信息分享总量将是今天的两倍。就Facebook而言，早在2011年7月，这个平台上的用户每天公开分享40亿条“事物”，包括状态更新、图片等。这已经不是用“信息爆炸”可以形容的了。美国著名的统计学家和作家奈特·西尔弗说：“每天，人们在一秒钟内产生的信息量相当于国会图书馆所有纸质藏书信息量的三倍。其中大部分是无关的噪音。因此，除非你有强大的技术来过滤和处理这些信息，否则你就会被它们淹没。”对于商界而言，这是一件喜忧参半的事情——Facebook等社交媒体为我们开创了一个前所未有的社交时代，让产品、服务提供商前所未有地可以与用户建立直接连接，但同时也产生了前所未有的困境。这就是我们面临的第一重难题：在这个信息超载的世界中，用户注意力被碎片化，企业越来越难接触到客户和维持客户。诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙（HerbertSimon）很久之前就已预测到这样的情形——信息已经“耗尽接收者的注意力”，他在1971年写道，“信息的丰富将带来注意力的匮乏”。其中蕴含的悖论，正如诗人穆旦所言:“你给我们丰富,和丰富的痛苦。”获得消费者关注的机会越来越渺茫。第二重难题是：信息技术、社交媒体将市场话语权逐渐从厂家转移到用户手上，营销从“powermedia”（强势媒体）的年代，转换为“powerconsumer”（强势消费者）的年代：网友的一篇批评，其影响力可能远胜于企业数百万元的广告。品牌的选择权已经不在企业手上，而在消费者手上——新技术为获得他们的青睐，想尽一切办法去除一切传统意义上的广告。这两大难题促使企业从根本上改变营销运作模式，启动基于数字化的转型——这已经成为一种普遍的选择。但是，这种数字化的传播大迁徙会不会是传统思维在移动互联新大陆上的简单而粗暴的移植呢？现实中很多企业正是这么做的，他们只不过换了一个烧钱的方式而已。转型的代价日益高昂，然而收效却越来越小。我们需要寻找进入新世界的新通道。
第一节进行有效的时间管理
第一章了解募投项目
三、人才发展体系
有了人才标准体系，也进行了科学的人才评估后，选拔出来的人才就要对其进行发展，以适应企业的发展需求，另外也是满足员工自我发展的需求，为员工打通职业上升的通道。人才发展项目的设计和学习地图的搭建是现在企业中用得很多的人才发展体系设计的方式。人才发展项目的设计有哪些呢？比如很多企业会给各个层级的员工设计不同的训练营、领导力发展项目、专业技能提升项目等；更大一些的企业通常还有企业大学或是培训学院来专门实施所有的人才发展项目设计、实施和落地及建立完善的课程体系。搭建学习地图也是人才发展体系的一种很好的手段，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图能清晰地告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应具备什么样的能力。所以，通常学习地图的搭建和打通职业发展通道是一体的，单单给员工搭建了学习地图，没有打通职业发展通道，员工学习是没有目标和方向的；单单打通了职业发展通道，没有学习地图的搭建，员工的成长是没有体系和较慢的。学习地图搭建通常有三个步骤：能力分析、学习内容设计及体系建立。关于胜任力模型如何应用到学习地图的搭建里，我们在下篇应用篇中详细介绍。总结一下，我们已经把基于胜任力的企业人才战略的三个体系讲清楚了，但是大家不要忘记三个体系下面还有一个基座，就是组织能力、企业文化价值观和薪酬激励体系的保障。这三方面的保障决定了整个人才战略是否成功，组织能力不到位、文化价值观不匹配，以及薪酬激励体系脱离公平性和竞争性，以上三个体系做得再好，企业都不能保留和激励关键人才，反而是帮竞争对手培养和输送了人才。
三、双手按捋推手法
（1）预备式，甲、乙面对而立，甲乙同时腰微含下沉，双膝弯曲，右腰上提，右脚后跟提起踏前进一步；甲腰上提，重心前移，落于右脚，成右弓步。右掌随腰上提，按乙右腕部，左手随腰按乙右肘部，向乙胸前按推。（2）乙腰后拱，重心随之后移，落于左腿，松腰、松胯，成右虚步；同时，右臂稍屈含有掤劲向左侧后化，至甲劲将尽时，腰微含向右旋转，身体随之向右往上绕弧掤起，用右手背腕部沾甲右手腕，随转随拿，左手臂近脉门处粘甲右小臂，向右做捋式。（3）乙捋后改为按，乙腰上提，重心前移，落于右脚，成右弓步，右掌按甲右腕部，左手按甲右肘部，向甲胸前推按。（4）腰后拱，重心后移，落于左腿，松腰、松胯，成右虚步；同时，右臂稍屈含有掤劲向左侧后化，至甲劲将尽时，腰微含向右旋转，身体随腰向右往上绕弧掤起，用右手背沾乙右手腕部，随转随拿，左小臂近脉门处粘乙右臂，向右作捋式。甲捋后改为按还原。如此循环练习，此为右式。左式动作与右式动作相同，唯有双方左脚在前，手脚方向相反。注意：做此推手，周身要放松，特别是精神的放松。要尾闾中正，沉肩坠肘，含腹拔背，意守住腰，做按捋动作要用腰来做，注意虚实转换，动作要展开，圆要打的够度。
第一节 新产品构思的来源
有人曾经说过，“成功”就是把正确的事做正确。同样，新产品的成功就是把正确的产品做好。正确的产品是新产品开发成功的先决条件，如果产品不正确，哪怕你把它做得质量再好也没有用，就像诺基亚一样，手机用不坏，最后还是被淘汰。那么，正确的产品从何而？新产品构思的来源在哪里？下面，我们来总结一下构思从哪里来，由谁来负责收集。1.来自市场分析的构思市场分析是指对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等资料信息所进行的经济调查研究。通过市场分析，可以更好地认识市场的商品供应和需求的比例关系，采取正确的经营战略，满足市场需要，提高企业经营活动的经济效益。大部分的新产品构思来自市场分析，市场分析是年度产品规划的主要依据。市场分析的责任部门是市场部，执行人是产品经理（或产品专员）。市场部经理通过行业趋势报告、市场数据以及市场调研分析开始组织其成员针对市场进行理解分析，主要从以下方面入手：（1）环境分析：市场的宏观趋势分析，行业环境以及上下游行业宏观分析。（2）市场分析：对市场竞争进行分析，包含市场容量增长趋势、品种结构、价格结构、品牌结构、过去12个月上市新品结构、畅销产品结构的分析。（3）竞争分析：对竞争品牌进行分析，包含竞品的市场业绩，竞品产品线的销售布局、竞品产品线品种结构、竞品销售前十的产品销售趋势、竞品畅销产品的优劣势的分析。（4）自身分析：对自身产品力进行分析，包含市场业绩表现、内部销售业绩分析、产品线结构、销售前十的产品销售趋势、产品老化程度、产品优劣势的分析等。市场信息的获取有如下几种途径：（1）市场人员的市场调查及客户的反馈是信息来源首要途径。产品信息及渠道信息多半是由市场人员所获取的。由于市场人员的学识、经验很大程度左右了其获取信息的真实性及有效性，这就需要对其提供相应的培训及信息收集的表格化，尽量不赋予其分析判断职能。（2）相关报纸、杂志、电视报道，专业的报纸、杂志等公共媒体能够最大程度上提供行业内的有效信息，不过多半是宣传性的公共信息，不涉及商业机密。另外，由于其接触层面高，传播的更多是一些策略及战略信息。（3）权威部门的信息披露，如国家主管部门及行业组织披露的信息主要是行业规划、政策约束及相关发展前景展望和数据公布。（4）互联网作为新兴媒体作用不可小觑，而且实效性强，但互联网信息泛滥，要对其真实性进行印证和甄别。（5）业内人士的发言及交流、传播，这里更多的是指私下的传播和交流。由于他们了解内情，信息往往比较真实，但要防止其个人好恶而带来的信息歪曲。产品经理应该随时关注这些信息，每个月或是每个季度要对这些信息重新整理并分析，发现了可作为新产品的创意点，可直接向本部门经理提出。2.来自客户声音的构思客户的声音来源很多，可以是经销商、代理商，也可以是产品的直接使用者（用户）。经销商或代理商的声音可能是他们自己的想法，他们根据市场的判断，觉得这样的产品应该有需求就会提出来；也可能是销售员从顾客那里听来的声音，毕竟他们天天和顾客打交道。市场部要重视经销商的这些声音，对收集过来的信息要分析并给提意见的客户反馈。如果不理不采，下次就难从他们那里听到声音了。如果可以的话，对有价值的声音还要给予一定的奖励，并把这种奖励写入公司的规章制度，激励他们收集这些声音。可以这样收集经销商或代理商声音的小提案：在每年的经销商大会之前，市场部先把收集过来的创意进行分析总结，提出多种产品方案，待经销商大会结束后，召集各大经销商对这些产品提案打分，选出其中的高分提案进行新产品开发。经销商长期工作在销售一线，什么样的产品好卖，他们最有发言权，这往往比公司内部的评审要有效得多。但是，要注意对提案保密，防止经销商把好的创意带出去卖给竞争对手。用户声音的来源很广，主要收集方式有：户问卷调查、用户访谈、用户投诉、用户体验、用户座谈会等。每个企业都应该有收集用户声音的措施，在此不作详细讲解。客户声音构思来源的收集责任部门是市场部，执行者是产品经理，但客户投诉和客户报修是例外。客户投诉由客服代表收集，然后给市场部汇总；客户报修是维修人员给客服代表收集，再汇总给市场部。我建议中小企业在公司内建立产品体验室，这个体验室有如下诸多好处：（1）在公司内部建立产品体验室，方便来谈的经销商、客户进行产品体验。这既是一种宣传，也方便收集到他们的声音。（2）企业员工也有很多是客户，让他们来参与产品体验，不仅可以方便、低价地组织客户体验，收集客户声音，而且可以提高员工对企业的喜爱度，因为他们会觉得企业重视他们（的意见）。（3）企业里招的很多新开发工程师，可能是毕业没多久，由他们设计出来的产品很可能有一些不易察觉的缺陷。要想提高他们对产品的感觉，首先让他们成为用户，而公司建立的体验馆就可以满足这个要求。然而，很多企业不重视这点，有些人做产品设计很多年，却从来没有使用过。想想这些人能设计出来好的产品吗？3.来自竞争产品的构思除非是垄断企业，否则你都要关注市场上销量好、技术先进的产品，哪怕你是龙头企业。别人的产品卖得好，你肯定也想研究下，争取下次推出比它更好的产品。市场部或开发部都可以把产品买回来，但为了节省成本，一般只买一台，大家一起研究。研究别人的产品，除了要研究别人的卖点外，还要研究他们下一次会推出什么样的产品（第二代产品），否则就会被他们牵着走，因为你在研究他们的产品的时候，他们已经先你一步在研究第二代了。怎么能在他们推出第二代的时候，我们推出的是“第三代”呢？如果仅仅是在他们的基础上创新肯定不行，而是要想办法把自身的核心技术应用上去。因为你的核心技术他们没有，这样你的产品就有可能走在他们之前。当然，你在研究的时候，要想办法避开他们的专利技术。竞争产品的构思收集责任部门是市场部和开发部。他们研究竞争产品，先各自总结出自己的创意，然后汇集在一起讨论新产品的方案。在这里，我要强调的一点是，开发部的成员一定要走出办公室，去了解市场上的产品，万不可闭门造车。4.来自新技术的构思新技术的来源很广，上面所说的对竞争产品的研究也是一种新技术的来源。其他的来源有：专利的研究、国家的法律法规新要求、技术发展趋势分析、跨行业技术的运用、客户声音、产品质量问题的改善、工艺现状问题的改善等。技术路线的规划必须先满足新产品线规划的技术需求，然后再根据技术发展趋势的分析，进行一些新技术的研究。企业应根据自身的实际情况，尽可能地设置一个技术规划工程师的岗位，如果编制有限，则由开发部经理或是高级工程师兼职。这个岗位的职责有：①负责用户使用产品的痛点、期望以及需求的收集、分析；②负责与行业有关的政策法规以及标准的收集、分析；③负责与产品经理沟通，负责收集支撑新产品的技术/模块/平台开发需求；④负责组织竞争对手的新产品/技术的优劣对比分析；⑤负责竞争对手专利跟踪与分析；⑥关注行业内技术领域与相关技术领域的发展趋势；⑦负责与质量工程师以及工艺工程师沟通、收集产品质量、工艺问题现状与改进建议；⑧负责编制《技术规划报告》，并组织进行需求的筛选与重要度排序，为后续的技术路线规划指明方向。5.来自企业员工的构思新产品的构思也可以全员参与，而且应该鼓励员工参与新产品的构思，无论他来自哪个部门。我以前在生产线上看到一个很实用的夹具，以为是一个资深的工艺工程师设计的，一问了才知道是由一个普通的一线工人做出来的。这让我很惊讶，同时也让我感觉到新产品的构思也可以来自他们。现在很多年轻人都很有活力、有激情，他们很多天马行空的想法是天天坐在办公室的工程师所没有的，他们的建议很可能会带来新产品的诞生。另外，员工中也有很多是产品用户，他们也可能对产品有很多想法。所以，企业应该有正式的制度，鼓励他们参与新产品的构思，收集他们的创意。无论最后是否采用，都需要给大家回复，这样才能激发他们的热情。这一工作的责任部门是市场部，执行人是产品经理。此外，关于企业内部的构思，我们可以临时组织的一个小团队，针对某一问题，采用创新的方法去寻求。常用的创新方法有：头脑风暴法、焦点法、列举法、六顶思考帽子法等。这些方法都有专门的书籍介绍，在这里就不一一讲解了。下面，我介绍一种非常实用的团队创新方法。首先组织好一个团队，用一天的时间在会议室搞活动，步骤如下：（1）明确课题。组织好临时的创新团队后，先开始研究创新的课题。课题必须满足三个条件：①课题源自战略目标或年度经营指标；②课题源自直接上司的需求；③课题跟自己的工作相关。课题如果不能满足这三个条件之一，将很难获得高层领导的支持。（2）设定目标。目标要符合smart原则，即Specific（具体的）、Measurable（可以衡量的）、Achievable（可实现有挑战的）、Realistic（现实有依据的）、Time-based（有时间限制的）。（3）提出措施。个人独立思考，在卡片纸上记录自己的观点，要求每人不少于5条，一张卡片一个措施，字体大不超过三行。（4）观点聚类。张贴6~8个类别符号，小级成员轮流发言，不要急于概念化，先采用直觉对措施进行聚类；对于不同的分类方式进行充分沟通，尽量尊重原创的意见。（5）命名组群。整理类别，给每个类别卡片一个名字，先命名卡数最多的类别，然后逐一给每个类别命名，命名是一个概念化思维的过程。（6）补充完善。补充大的类别或是每个类别下的观点。（7）筛选方案。每个人独自选出自己感觉最重要的3个措施，并在卡上标注，最后把有标注的卡片都取下来。（8）形成创意。把有标记的卡片按盈利矩阵进行分类，如图2-1所示。其中，收益大，且容易实现的是我们的重大机遇，优先选择；其次选择收益小、容易实施的和效益大、不容易实施的；收益小、不容易实施的则可以放弃。图2-1盈利矩阵市场部对从自个渠道收集过来的创意进行分析和归纳总结，定期召集开发、销售代表来举办创意筛选评级活动。评级一般分A、B、C三级，采用评分制。会上每人有一张评分表，在市场部介绍完每一个创意的时候，各代表给创意打分。可使用IPD市场需求的工具$APPEALS的标准对创意进行评分。活动的结果形成产品创意库，供产品开发需求使用。创意的级别并不是新产品开发项目的级别，它只是给创意者奖励的依据和产品开发需求的参考。
未来已死的5种企业
我们之中的许多企业是没有未来的，他们的未来注定已死！具体来讲有这么几种企业：
二、了解家庭成员的健康状况
我们通过第一步了解了家庭成员可能需要解决什么风险，脑海里有了对应的险种，但是健康问题关乎客户是否能买上这样的险种。如果分析半天，最后发现身体条件原因买不了，前面的努力都白费了，所以这一条要放到前面了解。并非所有客户都愿意如实说自己的身体情况，但一定要提醒到位，如果未如实告知会对客户带来哪些不利的影响，还是希望客户尽量在这方面配合。
  
    
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