是难以做出增长规划的，所以只好将这个压力下移，内部博弈就产生了。

一般来说，企业高层希望业绩增长幅度大，对于业绩指标的设定也偏 高，而销售团队作为直接承担业绩压力的人，为了确保自身的利益，自然

不希望业绩增长指标过大，对业绩增长的规划都是徘徊在下限附近。

于是，业绩增长的指标就在高层和销售团队之间进行拉锯战，通常是 在中间找到一个平衡点。压力过大，可能会将销售团队压垮，结果会更糟； 如果压力不够大，企业高层也无法满意。所以，在双方期望之间找一个平

衡点才能结束这场博弈。

(2)数字游戏法

此法也称作“指标分解法”,就是企业高层根据自己的期望确定增长

指标，然后将其一层层地硬性分解下去。

与博弈法相比，采用此法的企业较为强势，可以不太关注销售团队的 感受，所以只管自己制定出指标就行。不过与博弈法相似，采用此法的企 业通常对于如何实现增长的路径也不明确，只好通过将业绩指标一层层地

分解给各个部门，以此表示业绩增长有了着落。

其实，这种指标分解法只不过是一场数字游戏而已，看起来年度指标 分解成了季度指标、月度指标，也分解到了产品、区域和客户上，若要对

指标的实现路径追根究底，发现还是没有着落。

这种方法应用起来非常简单，对企业来说似乎有种魔力，用上了就舍 不得撒手，而且不少企业更是将这种方法上升到了策略规划的高度，但凡 说起策略规划，想到的就是指标分解。这是一个非常大的“坑”,只不过

是玩数字游戏让自己宽心罢了，对实现业绩增长没有什么用处。

(3)掩耳盗铃法

就是不管最终的业绩增长能否真正达成，只要自己听不见看不见就

行了。

采用此法的企业对于如何实现业绩增长也不清晰，也缺乏专业能力去 深入分析和提炼，最后逼不得已干脆将业绩指标承包给某个业务部门，或 者分公司，或者经销商，与其商定一个总体销售额，并制定一个基本结 算价，其余的事情都交给对方，企业就轻松了——至少表面上看起来是这 样。如何实现业绩增长的烦心事似乎没了，都转嫁给承包单位了。采用此

法的企业并不多，但也存在。

说来说去，上述三种方法并不能给企业带来真正的价值。对企业来 说，真正有价值的增长就是持续稳定地增长，而非大起大落地增长，能够 做到这一点的企业可谓凤毛麟角，原因就是能够有效规划增长路径的企业

很少。

那么,有没有方法呢?当然有，不过需要企业逐步构建这方面的专业 能力。更重要的是，首先要树立这种意识或理念，业绩增长一定是系统规 划出来的，并不是单靠分解、转嫁指标就能够实现的。作为企业高层，必

须认识到业绩增长是自上而下的，要由总部来指导基层。

(二)如何确定业绩增长路径

笔者建议还是要采用“科学分析法”,总的说来就是十二个字：挖机

会、明优势、定路径、配资源。

(1)挖机会

这是业绩增长的大前提，没有机会何来增长呢?

如何挖机会?需要从多个方面分别进行分析，笔者按照咨询的逻辑将 其称为“结构化”,也就是先罗列出与业绩增长相关联的若干关键领域，

然后从中挖掘相应的机会。

通过结构化，我们一般可以将影响业绩增长的因素界定为：消费者、 产品、渠道、区域、客户、供应链及宏观政策，然后依次从这几个方面进

行深入挖掘。

以消费者为例，可以从两个方面挖掘机会，即购物习惯和消费态度。 前者强调客观性，企业可以从消费者的购物品种、价格带、频率来挖掘某 一方面的商业机会；后者强调主观性，企业可以从消费者的认知、偏好等

方面挖掘商业机会，比如消费者对增鲜、健康化、便利化的需求。

以产品为例，企业可以从品类、品种、口味、性能、规格等方面进行 深入分析，看看消费者还有哪些需求没有得到充分满足，以及未来存在哪

些发展趋势，这些都可以成为企业加以利用的商业机会。

以渠道为例，企业可以对所有的渠道类型进行深入分析，了解这些渠 道的发展现状及趋势，以及对企业可能带来的重大机会是什么,然后从中

确定出最有利的机会。

其他还有区域、客户、供应链及宏观政策等，企业都需要对潜藏于其 中的机会进行深入地分析和挖掘，每一个机会对于企业来说都是一个增长 点，找到了这些增长点，就意味着业绩增长有了明确的方向和可能的增长

空间。

(2)明优势

确定了增长点只是一个开始，必要但不充分，因为这些增长点并不一 定能被企业抓住。如果竞争对手具有更强有力的核心能力优势，这些增长

点就可能被对方所得。

因此，企业需要将自己与可能的竞争对手进行对比分析，以增长点作 为衡量依据，来判断自己与竞争对手的优劣势。如果企业在某个增长点上

具有绝对竞争优势，那么这个增长点就是最佳的机会，必须抓住。如果没

有绝对竞争优势，就要看差距到底有多大，差距不大还能进行弥补强化， 或可以与竞争对手搏一搏，差距大就意味着这个增长点并不是你的机会，

是对手的，还是放弃吧。

在这方面，笔者一向强调企业一定要基于自己的优势进行竞争，这个 优势也包括自己不具备但是可以通过合作或整合其他资源来实现的优势， 如此才能做到“先胜而后战”。所以，企业需要对每一个增长点都要进行

优劣分析，以此来挖掘出真正可掌控、可实现的增长点。

(3)定路径

确定了增长点，也确定了优势，接下来要做的就是确定实现增长的路

径，也就是具体的方式方法，这是当前大多数企业都缺乏的。

同样，业绩增长的路径也要与增长点相对应，将每一个增长点的实现

路径规划出来。

比如消费者对于酸甜复合化口味存在机会和增长点，那么如何实现这 个增长呢?这就涉及相应的产品概念、产品研发、产品结构、渠道选择、 客户招商、新品上市等一系列的实施方案，有了方案就有了实现路径，业

绩增长才有了实质的支撑。

鲜味酱油正处于市场爆发阶段，为了抓住这个增长点，企业就要规划 出系统的鲜味酱油产品线，包括产品名、包装、规格、价格带及对应的渠

道终端，这样才能将这个增长点落到实处。

某个区域市场存在机会和增长点，企业就要针对该区域制定系统的拓

展策略规划，从产品、渠道、客户到团队，要有一整套实施方案。

由此可见，业绩增长的实现绝不能停留在概念或方向上，也不能单纯 依靠所谓的指标分解，必须通过具体的实施路径进行转化，才能推动销售

团队及客户落地执行，否则一切都是空谈!

(4)配资源

业绩增长的路径必须得到企业资源的充分配置，包括资金资源和人力

资源。

所有的方案要得到有效执行都离不开资源的有效配置，而且业绩增长

的幅度也与资源投入的程度直接相关!

华为能够在系统集成和高端手机领域打造出能够与国际顶尖品牌抗衡 的产品，源于其在研发上的雄厚投入，华为总部大约有700多个数学家， 800多个物理学家，120多个化学家，6000多位专门在基础领域的专家，6 万多名工程师，再加上每年利润中的30%都投到研发领域，这才造就了世

界的华为!

实力不是空谈，必须让资源与核心增长点及实施路径相配套。所以， 对于业绩增长的关键实施路径，企业必须给予充足的费用支持，由此才能

在计划的时间内将方案实施到位，以空间换时间，赢得最终业绩增长。

综上所述， 挖掘业绩增量绝不是一件“虚”事，而是有规律可循、有 方法可依的实事。上下博弈、指标分解、部门承包等不靠谱的方法是企业 必须摒弃的，要科学化、专业化做事，让业绩的持续增长成为一个大概率

事件!