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第8法供应商辅导法——供应商辅导降低成本
在早期的咨询实践中，笔者发现，一些企业在解决了内部的品质、成本、效率问题后，企业会再次遇到新的瓶颈。内部的管理环节容易受到控制，内部管理也容易有所提高，因为它们是看得见、摸得着的。而外部因素常常难以把握，特别是外部的供应链，如果供应商的品质管控水平、成本管控水平没有跟随企业内部共同提高，大部分企业会感到比较被动，一些企业甚至对个别供应商毫无办法。基于这种认识，笔者在辅导每一个企业时，都会向企业最高负责人建议主动定期拜访供应商，形成良好交往和互动。他们中有些人感到愕然，笔者这时会问：“企业的客户有主动拜访过您吗？”回答基本都是否定的。问题点在于他们的供应观念，他们中一部分人认为，供应商是“要钱”的，是行业的供应端，供应商应该来拜访我们，我们要拜访的是客户，客户是“给钱”的。领导是这样认识的，下面的采购人员与供应商打交道时很容易形成“高高在上”的姿态，或多或少会给外部供应链的改善带来一些障碍。这种传统的供应观念显然是有问题的，但是这种观念已经根深蒂固，想一下子改变，难度较大。这时，笔者会对供应观念举例说明。比如：一些日本企业的外协加工，在同等加工条件产出不能满足客户需求时，企业会选择把最难加工、利润一般的零件留给自己，把容易加工、利润高的零件发给外协厂商，这种供应观念认为，供应商是帮助企业成长的助力，不应该把自己企业都难以加工、利润一般的零件发给外协厂商。某企业老板甚至认为供应商比客户重要，客户在向企业“索取”各种资源，供应商自己出资买材料、雇人加工，“千挑万选”地送到客户企业，还要等到若干天后才能拿到货款，供应商才是真正支持自己企业的资源。先无论这位老板的观念是否完全正确，关键他是这样说的，也是这样做的，在企业辉煌的时期，主动去拜访、帮助、支持各个供应商。笔者了解到，在他的企业出了重大问题的那一年，年底企业经营状况好转时，有数家供应商找他收款，其中一家供应商的货款已经延迟了13个月之久，供应商们知道他的企业出了状况，没有人主动去催要，更没有人去诉诸法律。供应商都知道客户出了重大问题，愿意帮助他的企业渡过难关。某企业总经理多年以来用订单支持、用智力帮助了一家铜材供应商不断发展壮大。作为回报，铜材供应商为他新开的铜材零件加工厂提供月结120天的结算支持，而市场上的铜材结算往往是现金结算或到货后15天结算，能做到月结30天的企业都少见。讲过这些事例之后，有的企业老板有所触动，后续开始了行动；有的企业老板仍然不为所动。这都没有关系，以后遇到供应商的问题时，至少他会想一想这些不一样的供应观念到底有没有道理，或者被市场再教育时能做到快速反应。事实上，传统的供应观念也好，互惠互利的供应观念也罢，一些外资企业、大型企业在供应商辅导降低成本这个层面做得更彻底。笔者了解的一家企业，这家企业是某国际知名企业的供应商，客户公司定期派出专门的精益改善小组对企业的物流、运输路线、机台布局、生产效率等方面提出改善建议，然后要求做出改善，有成果后要求供应企业进行合理降价。国内某大型企业也是这样操作的，该企业供应链管理部门主动聘请了多家咨询公司对各级供应商进行辅导、改善，最后要求供应商给出一定的合理降价空间。当然，这是大公司的做法，中小企业的供应商辅导该怎么做呢？下面就以一家机械厂为例来说明如何辅导供应商。【案例15】辅导机加工外协厂商提质降价这是一家多年前笔者辅导过的中型机械厂，中间曾陆续辅导过1期，这次进行第3期辅导。这次辅导其中的一个工作重点是提升机加工外协厂商的品质状况。作为机械厂，这家企业电气类的零部件标准化程度较高，采购的重点是选择合适的供应渠道和比价，供应链管理相对容易；而机加工的种类多、数量少、批量小，一部分加工件只有1件，尺寸多、物料流转多，供应商分散，供应商数量60家以上，供应链管理相对复杂。对这些供应商实地考察后发现，这些企业的规模参差不齐，规模大一些的供应商有100多人，大部分供应商的规模在50人以内，还有一部分供应商只有几个人，企业老板有时还需要参与生产。品质管理也是多种多样，有的企业有专职的品管人员，约占15%；有的企业用车间生产管理人员代替品管，约占45%；剩下的企业没有配置品管人员。这些供应商中，有一部分属于独家供应商，由于技术原因、品质原因、单价原因、付款原因无法短期内找到数量众多的替代供应商，个别独家供应商难以要求和改善。这样的局面让人灰心丧气，感觉无从下手。反过来想一下也释然，现有一些中小企业的供应链就是这个状况。这家企业也一样，就是这么一群小微企业的供应商们支持着这家机械厂的大发展。对这家企业的供应链来讲，从某种程度上说，这也是一种“奇迹”，这已经不是在“制造”而是在“创造”，这种局面肯定是企业的过渡阶段，只有正视这些问题，才有机会解决这些问题。从品质数据来看，经过不断的努力，外协进料合格率已从5年前的70%左右进步到现有的92.3%，离目标值97.5%还有5.2%的差距，折算成加工零件件数是约80万件×5.2%=41600件。也就是说，每月有3467件、每天有116件机加工零部件不良，这些不良会造成欠料，影响生产进度、交货进度，需要耗费大量的人力、物力去处理、去解决，外协进料合格率制约着客户交付满意度。经过内外部详细调查、走访、论证，与各部门各级人员多次讨论，笔者列出了机加工外协厂商的品质提升思路，并与企业董事长、各部门管理人员达成一致，总体思路如下：（1）供应商品质标准的完善：供应商所供零部件必须有书面的、双方签字认可的检验标准和检验手法说明（含检测工具），并确保更改时双方保持一致。（2）通过采购货款支付周期杠杆撬动供应商老板质量意识的改变，只有供应商老板对质量方面有所改变，供应的零部件质量才有可能变好。（3）现有每月各类供应商品质排名必须由供应商老板、品质负责人签字盖章回传，排名靠后的企业除延迟货款外，供应商老板及品质负责人必须来本公司检讨、报告所供零部件的后续品质改善具体动作。（4）对品质排名一直靠后且改善意愿不强的供应商进行逐步淘汰，采购部针对这几家供应商所供零部件开发出一定数量的新供应商进行储备。（5）因为所供零部件严重影响本公司效率、造成返工、造成拆解报废产生费用的，除要求供应商承担损失外，也需要供应商老板及品质负责人来本公司检讨并报告后续品质改善具体动作。（6）通过提高供应商对品质问题的认真度，结合品质辅导过程中供应商提出的各种问题，认真检讨本公司存在的内部供应链综合管理问题，本公司设立供应商品质投诉专线（打印在《采购订单》上），欢迎供应商投诉本公司图纸问题、变更问题、检验标准问题、吃拿卡要问题等。（7）对供应商品质状况进行准确分类，区别对待，分别设定质量管理目标，新的年度重新签订品质保证协议（含设定后的质量管理目标）。（8）针对个别关键部件厂商（如YH、BC）采用先维系感情（需要董事长参与），再切入辅导，最终改善质量（前提是财务保证货款按时支付）的策略。（9）所有外协供应商质量“自我管理”体系完全建立（让供应商品质辅导不再有盲区）：​ 设定制程/终检（每个供应商工序不一样，这里是指零部件交付本公司前的最后一道工序）控制点。​ 设定专人对应本公司交货零部件质量管理。​ 本公司进行考评认证（认证的人数可以多，防止认证人员流失后品质再次失控，负责对应本公司交货零部件质量管理的专人建议供应商增加薪资，增加的薪资列为品质考核，参与辅导的供应商一开始可以由本公司SQE-供应商质量工程师参与打分考核）。​ 重要零部件交货时附出货检验报表。​ 如交货后零部件产生返工由供应商品质认证者带队到本公司执行返工。​ 供应商内部建立品质问责制度等。（10）针对本公司进料、制程、客户端反映的每一单供应商品质问题，一律要求分析出发生原因、流出原因、临时对策(列出具体动作)、长期对策（列出具体动作），列出责任人、监督人（主要由本公司SQE负责）、改善完成时间、验证结果并记录、改善奖惩措施。（11）SQE的职责完善：外出辅导必须提供第9点、第10点所列所有事项的检查记录（现有SQE人数不够，需要增加1人）、所辅导的供应商来料品质状况与SQE每月绩效挂钩。（12）公司对外出辅导人员给予足够的政策支持和便利（如出差费用补贴、餐费标准、派车安排等），不要过度限制，导致辅导人员不想出去、不愿出去，出去了带有情绪从而解决不了问题。（13）禁止参与供应商辅导人员（主要是SQE人员）在供应商处就餐（列为长期制度），外出辅导供应商产生的餐费由本公司全额承担，参与供应商辅导人员需要签订《廉洁自律声明》并在本公司对全员公示，另拟定正式通知请各供应商签字回传。后续如果发现有辅导人员在供应商处就餐，将对责任人进行行政处分，对违规接待的供应商，月度评比中直接降一级处理并减少采购数量。（14）与计划辅导的供应商签订《供应商品质辅导协议》，明确辅导事项及辅导过程中的责权利。（15）本公司内部需要提供的辅导支持：①工艺技术辅导支持：工程部；②品质辅导支持：品质部。这些思路逐一形成可执行方案签发后，对机加工外协供应商的品质辅导就紧锣密鼓地开始了。第一批供应商的辅导由笔者亲自带队，依据思路和方案糅合多种落地管理思想，制定了针对这次辅导用的《供应商辅导改善验证查检表》。后续的辅导证明，这份表格可以在所有的供应商辅导中使用。辅导人员与供应商见面后除了常规的寒暄客套外，立即切入正题，按该表格的内容对每一个出现过品质问题的零部件进行再次讨论、分析和记录。这份表格先将品质问题的原因分为发生原因（即为什么会发生这个品质问题）和流出原因（为什么会流到客户处，发生品质问题不一定会流到客户处，可以“堵”住不流出，具体可参考本书案例6中的“品质漏斗”）。两大原因分开叙述，再针对这两个原因列出临时对策、长期对策，分别制定改善动作、责任人、完成时间，这些内容确定后由本公司SQE加以实地验证，最后双方共同确定激励措施。在讲述发生原因、临时对策时，供应商老板和管理人员大都能说出几点，到了讲述流出原因、长期对策时，有的供应商人员开始紧张说不出原因，显然这并不是辅导的目的。辅导人员关注的重点是供应商的改善动作和完成后的效果，供应商想不到的对策，就由参与辅导的人员一一给予补充并与供应商达成共识。这样一轮问询、辅导下来，第一批的供应商所供的有品质问题的主要零部件都填写了《供应商辅导改善验证查检表》，填写完成的记录双方参会人员共同签字确认。有了改善动作后，由本公司SQE到各供应商处巡查、监督，这批供应商的内部掀起了品质改善的热潮，有不少供应商派出了员工到本公司学习。表1-3是某关键零部件机加工外协厂第一轮品质辅导后填写的一份《供应商辅导改善验证查检表》。表1-3供应商辅导改善验证查检表供应商BC辅导日期2013年9月14日问题描述CFWY模座（关键部件）75±0.03尺寸不符、等高0.03超差至0.06发生原因临时对策长期对策验证记录改善动作责任人完成日期改善动作责任人完成日期验证结果验证日期验证人1.生产时装夹定位有误（工艺）1.操作者每件产品打表校正，品管抽查1次/2H并形成记录品管　　　　　　　　　9月16日起执行　1.对我司产品，制定机加工艺作业指导书　　　　　　　　　　　　方主管9月27日前　　　　2.工件校正有误2.操作者工件加工后处于自然状态下需再检验，品管抽查1次/2H，并形成记录品管9月16日起执行　　　3.双方检验手法不统一3.品管人员到我司对检验手法不统一的地方进行确认，并统一检验手法双方品管9月17日前2.品管员每周来我厂训练一次（每次不少于6H）品管9月16日起执行　　　　4.设备精度误差4.设备精度外部校正×总10月1日前3.制定设备精度校正计划×总10月1日前　　　5.测量面毛刺未清理干净5.加工中操作者每道工序必须清理毛刺，品管抽查品管9月16日起4.产品检验标准作业指导书方主管10月1日前　　　流出原因临时对策长期对策验证记录改善动作责任人完成日期改善动作责任人完成日期验证结果验证日期验证人1.工序互检不到位1.品管人员配备，检验相关资源提供2.检验手法不统一时，双方现场确认×总9月18日前完成1.形成关键件记录，点检（操作者、品管）品管10月1日起执行　　　2.内部出货与品质控制冲突3.关键尺寸错漏检双方品管9月16日起执行2.检验手法不统一时，双方现场确认，并形成书面报告，双方认可签字双方检验负责人9月18日起执行　　　4.寸法不良，双方未确认3.品管人员就我司收货标准对班长、操作者进行培训，需有记录、培训教材，现场抽查对答　　　　品管10月15日前完成　　　　说明为确保以上动作能够落实，对供应商各责任人实施以下激励措施：1.以上动作每项延迟一天，相应责任人捐款1元/项动作/天，所有捐款金额由责任人上交至该供应商总负责人（总经理），形成记录2.以上动作全部落实，经我司验证合格，对各责任人实施奖励，主管/经理200元，各责任人100元，由供应商总负责人（总经理）对相关责任人进行奖励，并形成记录第一轮辅导完成后，由企业方的品质部开始主导第二轮辅导、第三轮辅导……逐步覆盖了90%以上的机加工供应商。半年后，大部分供应商完成3轮辅导。经统计机加工外协进料合格率为97.75%，提升了5.25%，超目标0.25%达成；数量上，月平均进料在9.6万件，同比增加了35万件。另统计，上一周期采购平均降价1.39%，其中外协降价率1.46%、外购降价率为1.32%，外协降价比例首次超过外购降价比例，与过往外购降价容易降价比例高，外协降价困难、降价比例低的情况形成了鲜明的对比。在辅导供应商的过程中也遇到了个别不配合的供应商，使采购不得不启用备用供应商。如外协钣金件，原供应商无法配合辅导，采购启用了一家距离较近的备用钣金厂商，该厂商承接了公司近40%钣金件的外协。经过定期辅导后，物料的品质和交期反而比前一家供应商更稳定，价格在原采购价格基础上降价幅度为15%~20%。据财务统计，这一周期内机加工外协降价金额第一次超过了100万元。采购经理反映，没有想到外协降价能超过外购降价，这些参与辅导的机加工外协供应商知道公司是在真心帮助他们改善，品质管理严格对他们内部整体的管理帮助较大，品质辅导传递的这些管理方法同样可以在其他客户的产品上适用。在此期间，我们采购和这些供应商无论是谈品质、谈成本、谈交期都特别好沟通，容易达成共识，降价只是这几轮供应商品质辅导过程中的副产品。在笔者参与辅导的供应商中，有一家至今记忆犹新。这是一家不到10人的电镀厂，去过两次给了企业老板一些管理上的指导和经营上的建议，老板虽然充满感激但电镀品质却提升不大，我们还是安排人员定期给予辅导。两个月后，电镀厂老板主动找到我们，说他经过这段时间的技术钻研，有办法解决目前电镀不良品率高的问题。电镀厂老板主动表示，电镀液并非全部进口，并且多次使用，加上长时间没有更换新电镀液，这是造成电镀品不良品率一直居高不下的主要原因。他提出了针对本公司的电镀产品更换德国拜耳电镀液的建议，电镀产品公司每公斤只需要增加1元费用，剩下的费用由他的公司承担，电镀良品率将会有较大的提高。经公司评审、核算后同意了他的提议，3周后更换了电镀液，电镀产品品质状况果然有了质的提升。其实，这些小微企业也需要有人指导，这些小微企业老板对真心帮助他的人充满感激。企业在其规模小的时候主动与供应商形成良好的互助关系，供应商做大了，不会轻易离开，你的企业做大了，供应商可以跟着一起发展。从一些破产的知名企业状况来看，供应商往往也是压垮企业现金流的最后一根稻草。辅导过程中可以看到，一些客户和供应商辅导后，和管理咨询辅导的感受一样，大家形成了难忘的记忆，有的形成了师徒关系、朋友关系，而不仅仅是商业活动中的利益关系。供应商辅导从成本面来看更不应该被忽视，供应商现有的生产工艺、技术水平可以用来检视采购价格、了解行业上游发展状况，供应链的新工艺、新材料、新技术一定程度上左右了本行业企业的成本，如果能够快人一步了解并应用到这些新的事物，企业的总成本就有机会领先一步。
第三节 产品分析的重要动作和有效层次
“流量即销量”——从消费者流量到消费者价值
就像实体店里对人气的关注一样，虚拟世界中，对流量指标的关注，较之于现实销售有过之而无不及。两者的区别在于：实体店的人流，是货真价实的人流，来一个算一个；而网络上的人流量，你还真要好好掂量每一个指标。 到底有多少人流量 恐怕很多人都认为，电子商务是最适合数字营销的平台。计数工具的大量使用，让我们省去了人工计数的麻烦，似乎也真正实现了“机器的使用成本低于人的使用成本”这个假设前提。但是，在实体店中最简单的一个计数功能，在虚拟网络上的复杂程度，可能都超出了你的想象。 本次促销活动共实现PV浏览量45万次，独立IP访问量9万次，访问量（VV）达到了18万次，独立访客（UV）10万次。此次活动的人流量较上次活动提升了130%以上，且82%以上的订单数来自新访客，回头客仅占18%。请问此次促销，该网店到底有多少人流量指标？这一次活动真的带来了82%的新客户和18%的老客户吗？ PV浏览量是指页面的浏览量，是指客户每打开一次该网站的任何页面，PV就会自动计数“＋1”，这个指标明显偏大，自然不能成为客户流量的统计指标。独立IP访问量是指一个独立IP，在一个统计时间段内（一般是一天），无论其进出网站多少次，均只计数为1次。这似乎是用IP地址来判断客户流量的指标，但实际上，独立IP不能作为判断标准的主要原因就是：不少局域网都是采用共享IP的方式上网，10台机器共享一个IP，甚至上百台机器共用一个IP的情况也不少见。无论是新客户还是老客户在网络上实现购买行为，网络计量器都无法分辨。用这个指标统计客户流量，访问标准又过于偏小。访问量（VV）是记录访客一个统计时间段内，多少次访问网站的行为。一个客户一个统计时间段内，可能多次访问同一网站，访问量将被多次统计。通常，若访客连续30分钟没有新开和刷新页面，或者访客关闭了浏览器，则被记录为本次访问结束，访问量也统计一次。这个指标统计出来的流量，一般会偏大。独立访客（UV）是在一个统计期内，相同的访客多次访问同一网站只计数为1次。这似乎是一个真正反映人流量的指标。但真是这样吗？首先，计数器在实际操作中，是对电脑台数的统计，而不管这台电脑的使用者是谁。换句话说，10个人在同一个时间段内，用同一台机器浏览这个促销网站，计数器都只会计为1；如果1个客户用10台电脑浏览同一个网站，计数器则会计数为10。其次，在监控有人访问网站时，计数器会在来访者的电脑上留一个痕迹，我们俗称Cookie，再有人用这个电脑登陆同一网站时，系统会自动比对Cookie，发现Cookie就会纳入到老客户统计数中，没有发现Cookie就会纳入到新客户统计数中。在明确了PV浏览量、IP访问量、访问量（VV）、独立访客（UV）四个统计指标的计数方法后，我们发现，没有一个指标能精确地统计出网站某个时间段内的真正人流量，最接近网站真正人流量的指标是独立访客数。在新老客户的统计上，Cookie只能分辨是否是同一台电脑。如果一个客户用多台电脑浏览同一网站，新客户的数据就可能偏大；而多个人用同一台电脑浏览同一网站，新客户的数据就可能偏小。所以在新老客户的判断上，采用是否为注册用户这个指标，更有价值。 网络上的客户价值 网络客户的最大障碍是信任问题，由于不见面做生意，订单的取消和获取，比现实交易更没有压力。为了约束这种不确定行为，我们一般将互联网零售领域的消费人群按含金量由低到高分为：普通网民、注册用户、实名注册用户、经过身份认证的实名注册用户、具有信用体系的实名认证用户五个层级。在网络交易中，一方面根据用户的认证等级区分客户；另一方面根据客户的行为指标判断客户价值。 （一）注册用户量和活跃用户比 注册用户量是指在互联网零售领域后四个层级的客户数量，等级越高的客户数量占比越多，注册用户量的客户价值越大。 活跃用户比＝近期活跃客户数／注册用户量 备注：活跃用户比体现的是客户状态，近期活跃客户数的“近期”一般指的是15~30天的统计期，客户在该网站上是否有浏览痕迹。很多网站可能有几百万的注册用户，但实际活跃用户只有1~2万。“活跃用户比”较之于“注册用户数”更有实际操作价值，有些网站为了拉高这个指标，故意延长统计期，所以在对比这个指标的时候，一定要注意询问统计期的时间、注册用户的等级。 （二）客户停留时间的陷阱 一个网站，光有点击率是远远不够的，除了网络作弊器可能会干扰我们的正常分析外，将那些非目标客户吸引到我们的网站，实际上也是对网站资源的浪费。 最近的一次促销的版面设计，整个活动时间1小时，网站客户停留时间见下表（表9-1）。客户停留总时长和访客数，相比上次促销均有大幅提高，网站黏性明显提高（这样的评价是否合适）。请计算此次活动每个消费者在此网站的平均停留时间。根据平均停留时间，能否判断在下次促销活动设置中，将新产品的自动弹窗的跳出时间，设定在消费者网站平均停留时间之前弹出，最大范围地传递新产品信息。 表9-1客户浏览网站时间表 　首页时间会员页时间产品页时间停留时间消费者112:00:0012:03:2412:05:360:05:36消费者212:00:0112:04:10／0:04:09消费者312:01:35／12:07:560:06:21消费者412:03:1112:04:23／0:01:12消费者512:03:0012:07:270:04:27消费者612:10:05／12:13:090:03:04消费者712:10:1112:12:16／0:02:05消费者812:11:2512:12:3012:13:450:02:20消费者912:11:3712:14:5412:15:550:04:18消费者1012:11:4312:14:0012:18:580:07:15消费者1112:11:2212:13:33／0:02:11消费者1212:12:02／12:16:000:03:58消费者……消费者1000012:59:42／14:59:592:00:17合计／／／700:00:00 根据定义，平均网站停留时间是指每位访问者平均在网站上停留了多长时间。每个消费者网站停留时间的具体公式如下： 每个消费者的网站停留时长＝进入最后一个页面的时间—进入网站第一个页面的时间 备注：Web计数器是从登陆第一个页面请求开始计算时间，从开始时间到登陆下一个页面的时长，称为第一个页面的停留时间，其他页面的统计时间以此类推。这种计数方式，导致消费者停留在最后一个页面到离开网站之间的时间，只能统计为零。如：消费者1首页的停留时间为3分24秒，会员页停留时间为2分12秒，而产品页停留的时间却为零。这是消费者网站停留时间统计的最大缺陷，这也是消费者停留时间的最大陷阱。 平均网站停留时间＝网站总停留时间／会话的数量（访次）＝（700小时×60分×60秒）／10000人次＝4分12秒备注：会话的数量是以访问数（VV）为统计单位，而不是独立访客数（UV）。如果以平均网站停留时间作为衡量网站黏性增加的标志，实在过于片面。因为新设计师完全可以通过增加页面链接或者在消费者完成目标的过程中设置障碍，达到延长消费者网站停留时间的目的，实际上这样的结果是以让消费者不愉快体验为代价的。以4分12秒作为新产品广告跳出的时间，存在的最大问题是：个别消费者停留网站的极端数据对平均网站停留时间的影响。如有些用户登录某些页面后离开电脑，导致在某个页面停留时间过长，这是影响平均网站停留时间的最大问题。我们前面曾经讲过“众数”的概念，即如果要以客户停留时间作为广告投放的依据，建议不要采用平均网站停留时间，而应该用消费者在网站停留时间的“众数”，作为投放依据。 （三）网络客户价值的指标 在传统零售业的经典计算公式中，曾这样粗略地描述销售结果：销售额＝人流量×入店率×购买率×客单价×回头率。在网络零售业态中，也会提及这五个指标，只是在统计方式上有自己的特点。在购买率指标上，网络用对应的提袋率和订单转换率。 某零售网站4月零售数据如下：整体独立访客流量10万，整体访问量15万，消费者将产品放入购物车共有1万次，当月的购物放弃率为50%；消费者将产品放入收藏夹1万2千次，当月的购物放弃率为60%；通过页面直接购买的行为有1000次。请确认该零售网站4月的提袋率和订单转换率。 提袋率：在线下销售中，提袋率大多是衡量进店总人数与实际购买人数之间的比例。在互联网零售业中，有些企业将提袋率作为衡量潜在消费者的指标，特指在一定时期内，将商品放入购物车和收藏夹的顾客人数占该时间段网站访问量的比例。根据定义，4月该零售网站提袋率为： （网购）提袋率＝（放入购物车的次数＋放入收藏夹的次数）／总访问量＝（10000次＋12000次）／150000次≈14.67%提袋率描述的是至少有14.67%的消费者，对指定网站的商品有消费兴趣。购物放弃率是指点击“进／加入购物车”或添加到收藏夹按钮，却没有点击“结账(或者立即支付)”按钮的顾客，占全部点击“进／加入购物车”或添加到收藏夹按钮的顾客的百分比。 购物放弃率＝没有确认订单的消费次数／（放入购物车的次数＋放入收藏夹的次数）订单转换率＝进行了订单确认动作的访问量／总访问量＝[10000次×（1－50%）＋12000次×（1—60%）＋1000次]／150000次＝7.2%至少有14.67%的消费者对我们的产品感兴趣，但是最后只有7.2%消费者实施了购买行为。购物放弃率过高是订单转换率过低的一个重要原因，但是简单地认为消费者购物体验不够、付款手续不方便是购物放弃率高的根本原因。 （四）不做一锤子买卖 不做一锤子买卖，是生意人对消费者负责，更是对自己负责。在电商营销中，对好评率、回头客比例，包括客单价都是对销售持续性评估较好的指标。在公司的两个平行网站Jone和Horace，负责策划促销活动。从统计数据来看，两场活动带来的流量差不多，销售额也基本相当，是不是这两场活动的效率差不多？对这两场活动本身，我们也没有什么好总结的。从活动的表面来看（流量），以及从结果上看（销售额），两个活动似乎没有什么太大的差别，但是当我们观察以下数据，就会发现两者的差距。 表9-2两场活动数据表 指标JoneHorace访问数30万25万独立访客20万20万订单数6000张5500张回头客数12万6万好评次数4500次4500次销售总额200万元200万元 从订单转换率（订单转换率＝进行了订单确认动作的访问量／总访问量）来看，Jone的转换率是2%，Horace的转换率是2.2%，Horace在促成交易环节把握得更好。从回头客户比例（回头客户比例＝回头客数／独立访客数）来看，Jone的回头客比例为60%，Horace的回头客比例为30%，Horace的活动吸引了大量的新访问者，而Jone的活动信息主要对老客户有影响。从好评率（好评率＝好评次数／订单次数）来看，Jone的好评率为75%，Horace的好评率为81.82%，在售后问题的解决方面，Horace更注重客户活动体验和后续的销售达成。从客户均单价（客单价＝支付成交金额／成交用户数）来看，Jone的客户均单价为333.33元，Horace的客户均单价为363.64元，Horace的活动在促成消费者“买更多”方面更有效果。 小贴士：在电商的销售评估中，如果简单地看流量和结果指标，会让我们丧失大量的潜在销售机会。从多维度，至少从回头客比例、好评率、客户均单价等指标上，评估一场促销活动的实际结果，更科学合理。
（四）了解内省品质
晋升至高管职级的管理者，不论是逐级升任还是越级升迁，往往都会体现出企业对其以往工作能力的认可与欣赏。不少高管应聘者，在面试时难免会出现职业生涯“高光时期”的个人错觉与自我膨胀。职场高光阶段，面临问题与困难时，多向内找寻成长与突破的内因，而不是外求环境与他人的外因，方是高管难能可贵的品质。谦虚自省的高管，能够适时收敛光芒，时时自我内省与疗愈，这样的高管，才能带领团队走得更远。问题参考如下：​ 如果在老板参加的公司周例行会上，与你平级的同事向你提出某项工作的质疑，你会怎么处理？​ 你的下属经常向你主动汇报、反馈工作结果吗？如果结果没有达到预期，你都是怎样与其交流并解决的？​ 你经常组织自己的团队进行项目活动的复盘吗？能不能大概分享一下复盘的流程？​ 你有没有因为团队的业绩很糟糕，导致你在老板那里被批的经历？如果有，你是怎样与老板沟通此事？又是与团队如何复盘的？（五）告知公司现状有不少企业在面试高管过程中，即使高管即将入职，也不会主动、如实告知公司当下遇到的棘手问题，或公司某方面存在的客观不足，而是出于美化公司形象，或者“先让人进来”的心态，“欢喜”入职。但是，如果招聘的高管入职后发现与面试时描述的企业情况差距较大，通常在试用期之内就会主动离职，为自己及时止损，不会拖泥带水。最后，终究是企业自己承担招聘失败的沉没成本。招聘时企业的故意拖延与隐瞒，不过是掩耳盗铃、自欺欺人。如果企业希望招聘进来的高管在入职后能够真心实意地帮助企业解决当下问题、与企业共同发展，面试时的“真诚相告”尤为重要——如实告知亟待解决的公司现状，如实反映公司当下的问题与困境。最重要的是，要真正体现出“我们一同攻坚克难”的诚意与信心。如此，一方面真诚的告知可以使高管候选人理性客观地了解公司现状，权衡自己加入的得与失；另一方面也是对高管候选人的抗压能力与个人实力的挑战与考验，真正找到“对”的人。【案例故事】精诚所至，金石为开这是一位人力资源总监董总从国企跳槽到一家刚借壳上市不久的民企的故事。跳槽之前，她在国企已经工作了六年，深感职场“天花板”的压抑。忧烦之际，一位好友向她推荐了一家刚上市不久的公司，并且告诉她，公司正在招聘总部的人力资源总监一职，如果感兴趣，可以引荐她去试试。当这家公司电话通知她面试时间时，基于国企严格的考勤纪律，她主动提出可否等到这个周末面试。没想到，对方不仅爽快答应，还问她，上午与下午，哪个时间段更方便。周六，按照约定时间，她来到上市公司所在的办公楼。当她走进正对着电梯的大门、找到会议室时，发现围坐在椭圆形会议桌边的竟然有五个人。坐在最外面的一位中年男士看到她进来，立即站起身笑着一一向她做介绍：副总经理、审计部总经理、外地一家二级公司的总经理（正巧出差到北京），还有一位年纪不大的招聘主管。最后，他自我介绍，他是公司总经理，也是之前联系她的那个人。她没想到会有这么多人在等她，而且总经理的平易近人更是让她受宠若惊。面试中她渐渐了解到，那位最年轻的招聘主管是公司为了今天的面试，特意从某央企集团请过来帮忙的。因为公司刚上市，之前因上市拖延的战线太长，不少人相继离开了。虽然最后成功上市令大家惊喜不已，但是作为公司总部，除了个位数的几位老员工，已经无人可用。这次招聘的集团人力资源总监职位，不仅需要承担当下大量的招聘工作，还要配合内控工作要求，负责搭建总部组织架构、完善人力资源管理体系、拟定各项人力资源制度等管理“拓荒”工作。作为面试官的他们，对人力资源工作领域实在外行，又希望招到专业、满意的人选，不但组成了四人高管面试团，而且借力其他公司的招聘专业人员前来帮忙。交谈中，她逐渐了解了上市公司的整体架构：总部在北京、董办在重庆、三家直属二级公司分别驻地两省，另有几家资产不错的三级公司，将在未来几年陆续进入上市公司。这样集团体量的管理规模，对于当时在国企直属二级公司担任人力资源部经理的她来说，的确是不小的挑战，但更是成长的机会。最后，那位二级公司总经理的一番话让她动了心。他说：“现在公司正处于上升发展期，客观地说，公司在人力资源方面需要做的事情很多，工作量也很大，而且这个职位又很重要，但是今天坐在这里的几个人，说实话，在人力资源领域，真的没有你专业、没有你有发言权。我们希望你不仅加入我们，还能和我们一同走得更久更长，公司发展需要志同道合的人才，希望我们能够结伴而行、共同成长。”面试结束之后，没想到，总经理亲自把她送到电梯口，与她告别。就这样，经过几天的深思熟虑，她最后决定离开国企，加入这家挑战与机遇并存的上市公司。几年过去了，现在的她仍能清晰地记得当年面试的情景。她说：“是公司的真诚打动了我，让我决定一搏。现在看来，当初的选择没有错。”附：《高管面试评价表》表5-1《高管面试评价表》（示例模板）
五、监控机制问题
企业管理中“监控”实际上是一种前馈控制与事中控制相结合的管理控制方式，它的最大好处是监督的时效性和即时性，可以把很多问题解决于萌芽之中，很大程度上杜绝了时间的拖延，资源的无端浪费。实际的营销运作中，监控不力所导致的后果是非常严重的。例如：2004年11月底，中航油新加坡公司爆出炒油巨亏5.54亿美元的金融丑闻，使这个被誉为“过河尖兵”的明星国企瞬间濒临破产边缘。“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。从2003年开始，由于陈久霖擅自扩大业务范围，中航油新加坡公司开始从事石油衍生品期权交易，这种金融投机行为造成了5.54亿美元的巨额亏损，但直到陈久霖被新加坡警方拘捕时的一年多时间里，亏损局面一直没被发觉。那么，谁该对这个结果负责？已经有棒子打到了中航油上级集团公司头上，关键在于公司的监管的有效性和产权代表的缺失，关键在于中航油的监管失效。国资委的官员认为：“中航油内部不是没制度，但是执行不力；它内部的监事会可以起作用，但作用并不完全。”中航油东窗事发前，已经有内部人士提出预警，指出“中航油存在很大的经营风险，陈久霖对公司治理不理不睬”，但这个警告终究没有变成制止陈的行动。事实上，内部人控制问题也不光出现在中国，引起全球震惊的美国安然公司早已是前车之鉴。因此，有越来越多的企业已经意识到监控的重要性，开始重视监控机制的完善。可是，目前存在以下几种现象：（1）缺乏系统、完善和规范的监控机制。现在，有很多企业仍停留在管理者的想法上，做一些表面文章，并无具体的计划和执行，从而造成“无法可依”的严重后果。目前，营销工作的执行大多是靠执行者的自觉、自愿和个人自发的某种积极性。不可否认，营销人员的自主性和积极性非常重要，但人的因素也是最复杂的，最难控制的。他们的主观能动性，加上企业制度的约束和监控体系的有效督促，这才是营销执行中最理想的。（2）缺乏合适、有效、到位的监控手段。如上所述，即使有了完善的监控体系，但如果没有相应的监控手段，执行也是空谈。因为有些行为有着很强的行业特点和特殊性，且所涉及到的问题可能非常敏感，因此在实际的监控中，应非常讲究监控手段的多样性和艺术性，否则，就会适得其反。（3）缺乏实在的、细节化的监控行为。这个问题在实际操作中很普遍。如果一个制度或体制流于形式，再好的制度、再合适的方法都没用。监控行为应该是很实在的，应贯穿到执行的每个环节和细节中，只有这样才能真正起到监控的作用。营销经理应考虑细节化问题，全面、系统、详细地制定出有效的监控制度，并配合企业的相关奖惩制度，奖罚分明，真正把监控工作落实好，真正起到为企业营销政策的执行保驾护航的作用。
（四）英飞特
公司主要从事LED驱动电源的研发、生产、销售和技术服务。公司2016年二季度有近5亿元的在建工程转固。查询年报可知，该固定资产为LED半导体照明产业项目，转固后，其收入增速在20%以上，环比基本在逐季提高。但是依然伴随着毛利率的下滑，公司的每季度收入规模由1.4亿元左右增加至2017年三季度的1.9亿元左右，但是毛利率40%下滑至28%。不再一一分析其他公司，笔者可以得出结论：（1）能带来收入增长的一般是生产性、项目性的在建工程，不是办公楼这种损耗性固定资产。（2）伴随着资产的投入使用，企业的毛利率会有所下滑。一是转固后产量存在爬坡期导致折旧等固定成本高居不下；二是新产能投产对产品价格的冲击，出现增收不增利的情况。那么有没有什么方法选出来的股票可以避免上述问题呢？貌似没有。但是笔者一对一分析发现那些市场空间比较大、企业前期有经验的情况，然后加以观察。
（七）苗兆光：管理的正确姿势不是“996”
管理的正确的姿势不是“996”，而是找到那些“主动工作者”，把他们引入公司发展的航道。这样的人多了，小河就成了洪流。二十多年前，我刚从大学毕业，正逢国家开始推行五天工作制。那时和现在不同，好企业总是先响应这些法定福利，烂企业才推三阻四。我工作的企业属于烂企业，不仅没有五天工作制，多数时候都是工作七天。其实企业里也没那么多事，没事干的时候就三五个人扎堆打牌，斗地主、拖拉机、扎金花各式花样。我的打牌技术就是那时候攒下的，以至于现在偶尔露一手时还能让人刮目：“你怎么还会这个？”同事们都心知肚明长久下去肯定不是个事儿，但苦于当时被户口、福利分房等各种政策锁定，心里再惶恐也要奉陪下去，只等政策解锁再陆续散去。也有很多人被低效的散漫和狭窄的社交圈磨尽了意志，压制着内心的惶恐，用“大把的时间挥霍在企业就是奋斗”之类的话麻痹自己。我当时所在企业老板的口头禅是“人家一周工作七天，你工作五天，怎么能拼得过人家”。因为那时年轻志大，并不抵触工作的辛苦，而是恐惧天天被限制在狭小工作空间中，会逐渐失去与外部世界的互动能力，所以对老板充满诡辩的“口头禅”非常抵触，甚至曾经一度用最坏的恶意去揣度老板，有“用控制时间的方式限制员工的眼界，搞愚民管理”之类的想法。于是，合同刚一到期，果断离开，义无反顾。多年过去，当初的同事已经散落在各行各业，事业有好有坏，但总体情况还是可以做出区分的：忠诚于“997”的那拨同事后来多成了“下岗职工”，那些因无所事事消耗时间而感到恐惧，并早早离开的“不安分”的人，经历了短暂的“落魄”之后，大多追上了社会的“波流”。企业里的人，大致可以分为两类：被动工作者和主动工作者。被动工作者是那些以生活为第一要务的人。对他们来说，工作是生活的成本，是提升生活质量必须付出的代价，所以成本当然越小越好。他们在工作中呈现一种被动的状态：思考事情从自己出发，按部就班，很少主动张罗事，掌握一项技能就想吃上一辈子，最常说的话就是“你交给我的事我从来都没耽误”之类的解释，最喜欢做的是那种显而易见、容易被领导看到的工作，因为这类工作收益最可靠。与前者不同，主动工作者不仅视工作为谋生的手段，还在于“工作本身是实现个人价值的载体”。对他们来说，为了实现个人价值，千方百计在工作中寻找机会才是重要的，发现机会之后，还要努力让自己满足机会的要求，为此去学习、去充电、殚精竭虑地去提高自己。要做到这些，他们投入的远不只“996”，而是全部。由此可见，“996”根本不是企业的“第一性”事项。管理的正确姿势不是“996”，而是找到那些“主动工作者”，把他们引入公司发展的航道。这样的人多了，小河就成了洪流。管理者必须认清楚，无论是主动工作者和被动工作者，他们都不为“公司”工作，他们追求的是自己的人生目标。当你的航道承载不了他们的追求时，他们都会离开。而且，主动工作者离开之后，对公司的伤害会更大。这种伤害不仅仅限于离开，还在于与公司抢夺生存空间的可能。所以说，“996”之争并没有意义，琢磨着怎么让员工提高工作时长并没有意义。企业还是要踏踏实实回到对管理的尊重上，对人性的敬畏上。让被动工作者得到善待，有尊严地生活；让主动工作者得到空间，实现理想的空间。这是管理必须遵从的人道，符合天道的人道。
工业4.0时代的商业模式
工业4.0的生产过程是在接到客户订单后，工厂会立即自动向原材料供应商采购原材料。原材料到货后，将被赋予信息，这是某客户订制的某产品的某工艺中的原材料，原材料此时“知道”了自己的用途。进入生产流程后，原材料会和生产设备开展“对话”，以确认进入正确的生产线。原材料被嵌入产品内后，仍保留着路径流程信息，将可实现追踪溯源。从前几次工业革命的历史经验可以看出，每一次的工业革命都带来商业模式的大变革，进入工业4.0时代后，商业模式肯定会发生很大变化。目前的商业模式概括起来讲，属于大规模大批量生产模式，工业4.0时代则完全相反，应该是小规模小批量多批次生产模式，企业要确保在这种模式下的获利能力。这就要求企业对于市场也就是消费者需求要有精准的把握，对于生产流程实行灵活的信息化的控制，提高资源的利用效率。在这种消费背景下，依靠大规模生产的工业产品即便性价比再高，也会失去市场竞争力，而那些功能丰富个性的产品则受到市场的青睐——这样的企业生产成本更低。工业4.0时代的企业不像现在那样，到处都是工人，智能化工厂工人很少且都在办公室里面作业，厂房里面都是机器人在作业。所有的机器设备都处于联网状态，每一部设备都会思考也会说话，在CPS系统的支持下，自动传递各式各样的生产信息，工人在工作室里发布各种生产指令。所有的产品组件都嵌入了CPS系统，始终处于无线联网状态。厂房的地面上墙面上都安装着感应系统，生产过程都处于中央控制台的可视监控之下。装料卸料等都由机器人自动完成，整个工序所需的各种信息都由工件自己携带，工件与加工设备连接后，设备会自动接收到加工信息，并按照要求开始制作。产品生产时间比现在缩短无数倍，许多部件都是由3D打印技术直接成形。万一发生什么错误，控制台会及时报警，工程师会进行调整和修正数据。这就是工业4.0时代制造企业的生产模式，完全实现了智能化，甚至消费者可以通过手中的视频器随时随地跟踪到生产过程，并且可以通过互联网随时与厂家取得联系。工业4.0时代的商业模式不像现在这样繁杂多样，那时候企业的运作模式基本上大同小异，竞争点在于对数据和信息的占有和利用。国家会有一个像现在的中央电视台一样的数据总台，下面有各层级的数据分台，分布于各行各业以及全国各地，每个企业有专门处理信息数据的部门。客户服务模式与现在也有很大的区别，现在的客户服务盲区很多，未来的客户服务更加人性化智能化。
四、合理化建议制度的特点
（四）应用练习
项目总监说：“各位同事，我们下周一举行成果批判会，各位都写了5天了，成果应该可以展示一下了，如果还不成熟的，抓紧写。”而你写的板块才刚刚动笔，自己都觉得没有底。面对这样的情况，你该如何应对成果批判会呢？
八、我们能把它开发出来吗
该阶段我们只关注一个问题，在产品开发中，有没有哪项技术是我们无法实现的，既买不到也无法通过其他方式获得。一旦确定你的产品存在市场、值得开发并且有能力开发出来，那么下一步就是验证人们是否会真正购买你的产品。例如，验证你的新产品想法的一种方法是制作销售宣传手册，与使用或售卖类似产品的潜在客户或零售商分享，获取他们对你的硬件产品的反馈。你还可以设计一个在线销售页面来测试自己的想法，众筹是另一种很好的验证形式。关键是你必须与许多潜在客户分享产品想法，这些人将为你提供有效的反馈。
（三）平台开放战略
平台之间的竞争与平台开放性(platformopenness)有关。在平台竞争战略中，如果把平台的服务包络(enveloped)成一系列计算机易识别的数据接口开放出去，供第三方开发者使用，这种行为就叫作开放接口或创建应用程序编程接口(openAPI)，提供开放应用程序编程接口的平台战略本身就被称为平台开放战略。通过平台开放战略，平台不仅能提供对Web网页的简单访问，还可以进行复杂的数据交互，将它们的Web网站转换为与操作系统等价的开发平台。第三方开发者可以基于这些已经存在的、公开的Web网站而开发丰富多彩的应用。从战略上讲，组织需要选择开放哪些接口及开放的程度(Gawer&Cusumano,2014)1283。开放接口或创建应用程序编程接口和提供软件开发工具包(softwaredevelopmentkits,SDKs)，使开发人员能够创建应用程序，使外部各方更容易与平台组织合作，这些都是迈向更大开放性的例子。从实质上说，平台与平台竞争的主要驱动因素之一是平台的开放性(openness)。然而，确定开放性是平台领导最纠结，也是最重要和最复杂的战略决策问题(HagiuandLee,2011)1284。因为这个决策会影响平台的用户采用、应用程序开发者参与、互补品的提供、货币化和监管，每个平台都试图有更多的用户采用、招募更多的联合开发者(Chesbrough,2003;1285West,2003)1286和高质量的互补品厂商。例如，思科(Cisco)捆绑了出现在多个应用程序开发人员产品中的新网络功能。思科系统公司新兴市场集团首席技术官圭多·耶鲁(GuidoJouret)认为，“尽管应用程序开发人员不喜欢它，但意识到它有利于生态系统”。又如，脸书(Facebook)复制了多个应用程序开发人员的功能，包括Snapchat、Foursquare和Groupon(Manjoo,2012)1287，然后通过新的应用程序编程接口(API)公开这些功能。案例研究：诺基亚塞班(Symbian)系统为什么会败给谷歌安卓(Android)系统？美国管理学家维斯特和伍德(West&Wood,2013)1288在“进化开放生态系统：Symbian平台的兴衰”(EvolvinganOpenEcosystem:TheRiseandFalloftheSymbianPlatform)一文中描述了塞班(Symbian)智能手机生态系统的案例，他们考察了塞班有限公司(SymbianCo.Ltd.)，这家初创公司开发了一个强大的技术架构和广泛的第三方系统，与用于智能手机的塞班(Symbian)操作系统相辅相成。从2000年到2010年，塞班(Symbian)在近4.5亿部手机中发布，成为这一时期最受欢迎的智能手机平台。然而，塞班有限公司对该平台的技术和市场控制受到其诺基亚的限制，主要表现在诺基亚反对塞班(Symbian)的技术架构向其他应用程序开发商开放。从2007年开始，塞班(Symbian)逐渐失去了市场份额，智能手机应用程序开发商转向新iPhoneiOS和谷歌的安卓(Android)平台，形成了安卓(Android)和苹果iOS操作系统的平台生态系统，导致塞班有限公司乃至塞班(Symbian)平台的消亡。应当看到，诺基亚塞班(Symbian)系统败给谷歌安卓(Android)系统的一个关键因素就是开放性。诺基亚塞班(Symbian)系统选择封闭战略，与此同时，谷歌的安卓(Android)基于Linux平台的开源手机操作系统安卓(Android)系统，选择通过非常开放的A-pache2.0协议开源给全球开发者免费使用，使之与众多智能手机兼容。当谷歌推出它的安卓(Android)智能手机操作系统与苹果iOS操作系统、塞班(Symbian)竞争时，它向应用程序开发者提供了500万美元的奖励，以激励这些应用程序开发商在游戏、生产力、社交网络服务和娱乐等十个类别中推出了最好的应用程序。获奖者不仅获得了奖金，还将会成为该应用程序领域的市场领导者，因此吸引了大量的应用程序开发商和从平台上下载App的用户。最终的结果是，多年的发展已经让安卓(Android)应用程序生态、尤其是移动应用程序生态非常完善。由于安卓(Android)系统免费开放，且具有很强兼容性，很快招募到更多的应用程序联合开发者，丰富的应用软件使谷歌安卓(Android)系统更容易被智能手机制造商接受，并迅速成行业标准。维斯特和伍德强调了平台生态系统或平台领先地位和平台生态系统动态相关，尤其是在与竞争对手平台(本案例研究中为苹果iPhone和谷歌Android)的激烈竞争面前。这为复杂生态系统的进化提供了经验教训，也为不对称依赖和分裂型领导(asymmetricdependenciesanddividedleadership)对生态系统成功的影响提供了借鉴。案例研究显示，平台生态系统具有价值创造和价值专属的二元性(duality)的特征。我们认为，安卓(Android)提供了一个价值创造与价值获取的产业背景，在这个背景下，我们可以观察到谷歌的安卓(Android)操作系统与苹果iOS操作系统两个不同复杂程度的生态系统，而应用程序开发者在同一个行业背景下工作的。这种差异的产生主要是由于苹果和谷歌在控制和管理各自生态系统时使用的策略不同。苹果的iOS战略通常被描述为一个封闭的战略，因为它对整个生态系统进行了强有力的控制，目的是为用户提供高质量的体验(GhazawnehandHenfridsson,2013)1289。最值得注意的是，苹果对手机和iOS操作系统的严格控制和所有权。相比之下，谷歌的战略是以安卓(Android)作为开源操作系统的前提，它允许安卓(Android)生态系统中应用程序与华为、HTC1290、LG、摩托罗拉和三星等各种原始设备制造商(OEM)提供的许多独特手机和操作系统组合进行交互。因此，安卓(Android)生态系统中的应用程序开发公司与iOS生态系统中的应用程序开发公司相比，是在相对复杂的生态系统中运营。正是这两个生态系统在产业实践中经历了多次平台转变，这使研究者能够从研究平台转向到平台生态系统对互补者的影响方面。艾森曼等人(Eisenmanetal.,2009)1291首次给出了开放性的定义：“平台开放性是指：一是在平台开发、商业化和运用的过程中不对参与者施加限制的程度；二是其他合理非歧视性的限制，比如要求遵循技术标准或支付授权费。换言之，统一适用于所有潜在的平台参与者。”我们认为，选择平台开放或平台封闭不是一个非黑即白的选择问题，而是两个极端之间的选择平台开放应当达到什么程度的问题。苹果公司联合创始人史蒂芬·乔布斯(SteveJobs)更喜欢将开放/封闭两难困境(open/closedilemma)称为“碎片化”(fragmentation)和“整合”(integration)问题，并非没有道理。事实上，平台系统越开放，就会变得越碎片化，开放系统的创造者更难以货币化，更难定义和控制其知识产权，但却能够鼓励开放创新。这种两难权衡导致任何失误决策都可能产生严重后果，这可通过社交网站聚友网(Myspace)的例子来观察。案例研究：脸书(Facebook)的兴起和聚友网(MySpace)的消亡在2004年脸书(Facebook)成立前，聚友网(MySpace)一直占社交服务网络平台的主导地位，一直持续到2008年。早期的聚友网就具备现在很多用户熟悉的功能，聚友网的内部员工开发了多种平台功能，如即时通讯、分类广告、视频回放、卡拉OK等。但由于平台工程资源有限，这些平台功能常常导致用户体验不佳(Gillette,2011)1292。2005年，脸书的会员人数开始激增，当时该平台从独家的“.edu”域名向“.com”域名开放；脸书并没有重蹈聚友网的覆辙，虽然它最初也是对外封闭的平台创新者，但它在2006年将平台开放给了网络用户；2007年，脸书平台又向第三方应用程序开发者开放(Piskorskietal.2012)1293。具体来说，脸书的平台战略重点是创建一个强大的平台，允许第三方开发人员构建新的应用程序。在这个时刻之前，聚友网一直领先，直到2007年5月脸书平台推出帮助开发者创建的App，这两家社交平台的市场地位才开始产生重大转变。志在拓展脸书平台能力的合作伙伴迅速生根发芽(Simon,2012)1294。截至2007年11月，脸书平台上已经拥有超过7000款App(Rampell,2011)1295。从那时起迄今为止，脸书平台一直居于社交服务网络领域的霸主地位。相比之下，聚友网(MySpace)将所有的开发都保留在平台内部，到2007年底聚友网才认识到平台开放性的吸引力，并于2008年2月将平台开放给应用程序开发商，但此时潮流已经转向，脸书平台成为社交服务网络平台的霸主地位已经不可动摇。事后，聚友网共同创始人克里斯·德沃尔夫(ChrisDewolfe)感叹道：“我们试图创建世界上的每一个功能，并说：‘好吧，我们可以做到，为什么我们应该让第三方做到这一点？’”德沃尔夫说。“我们应该选择5~10个我们全神贯注的关键功能，让其他人在其他方面进行创新。”(Gillette,2011:p.57)1296应当这样说，平台的开放性在脸书的兴起和聚友网的消亡中发挥了重要作用。在实践中，平台开放战略具有两种类型：技术性开放战略和公开平台应用程序编程接口或函数开放战略。技术性开放战略，一般情况下是平台只提供标准化的应用软件，对用户的个性化要求的软件，开放给众多的第三方开发者的方式。例如，苹果只提供AppleiOS操作系统，对其用户的个性化要求的软件，开放给众多的第三方开发者，并通过苹果的应用程序商店AppleAppStore供用户无偿或有偿下载。当然，苹果也向iOS开发者支付了大约100亿美元的特许权使用费(royalties)，远远超过了美国图书出版业每年向所有作者支付的版税总和。百度、腾讯、阿里巴巴等互联网巨头都采用的是这种技术性开放战略。例如，阿里巴巴可以在淘宝上提供标准化的应用软件，但数百万形形色色的微商对于个性化要求的软件，并不是阿里巴巴一个公司的力量可以满足的，所以就把这些需求开放给众多的第三方开发者。公开平台应用程序编程接口(API)或函数(function)开放战略，是指平台的软件系统通过公开其应用程序编程接口或函数，来使外部的程序可以增加该软件系统的功能或使用该软件系统的资源，而不需要更改该软件系统的源代码。例如，在电子商务平台上，这种开放战略有两种模式：（1）将平台业务完全开放，平台方不参与具体的平台业务。例如，淘宝商城、日本乐天(Rakuten)等电商平台就是这种纯平台模式的代表，即平台方不参与商品的进销存，也不直接服务顾客，全部由入驻平台的商家或微商来做，平台只是通过公开其应用程序编程接口或函数，来使入驻平台的商家的程序可以增加该软件系统的功能或使用该软件系统的资源1297。（2）将平台业务部分开放、部分由平台方自营。例如，亚马逊(Amazon)、当当网、京东商城就是这种“自营+联营”模式的代表。例如，亚马逊(Amazon)拥有30万外部应用程序开发者和200万使用其平台扩展的第三方卖家(third-partysellers)，联营收入合计占其2012年度180亿美元收入的36%，自营收入占64%。自从脸书(Facebook)因开放平台使年营业收入增长速度超过100%，把平台开放战略发挥得淋漓尽致，在业界一炮走红，全世界互联网平台公司几乎都开始采用平台开放战略，让人们看到了开放平台的强大吸引力。谷歌、微软等互联网巨头，开始竞相推出自己的平台开放战略，以求追赶互联网发展的新潮流。平台开放战略无疑触动国内互联网公司的敏感神经，漫游网(Manyou)、人人网、51网都纷纷开始推出自己的平台开放战略。2010年，新浪微博、百度、盛大、开心网、腾讯等相继尝试开放部分互联领域的应用程序编程接口，力求在互联网用户中为自己塑造开放平台的形象。目前国内主流的开放平台有百度开放平台、新浪微博开放平台、开心网开放平台、人人网开放平台、腾讯财付通开放平台、腾讯社区开放平台和腾讯QQ开放平台等。（四）平台的天棚战略平台的天棚战略是平台开放战略中一种特例，意指平台主要向其天棚伙伴(marqueepartners)1298和天棚用户(marqueecustomers)1299开放，以达到快速增加合作伙伴、平台流量和用户的目的。在我国的平台经营实践中，业内人士一般将这种天棚战略称为“引流战略”(drainagestrategy)，广泛地运营于消费类平台的消费引流，如美团平台为平台与入驻餐饮商家引流，以快速增加平台与入驻餐饮商家的消费流量；而美国的软件类平台往往使用天棚战略为应用程序开发商引流，以推动用户安装。这是平台经营实践中一种非常有效的竞争战略手段。无论是通过内部开发还是收购，无论是强制还是非强制，诸如像苹果(Apple)、思科(Cisco)、脸书(Facebook)、谷歌(Google)、英特尔(Intel)、微软(Microsoft)、SAP和华为等平台倡导者通常都会吸收平台生态系统合作伙伴开发创新，让这些合作伙伴成为平台的天棚伙伴。例如，微软(Microsoft)吸收了诸如磁盘碎片整理、加密、流媒体和网络浏览等创新技术(Jackson,1999)1300，然后开放应用程序编程接口(API)以允许用户访问这些新的平台层次。又如，SAP发布了18~24个月的路线图，提醒应用程序开发人员在此期间不会面临竞争或拨款。之后，可以吸收任何天棚伙伴的战略性互补来增加核心平台的功能。一方面，不终止应用程序开发商产权的决定可以增加他们的利润，平台倡导商可以征税。另一方面，这延长了垄断扭曲，并阻止了有价值的新特性成为社区标准。因此，平台倡导者面临着一个选择：通过扩大应用程序开发商的利益，平台倡导者可能会在现有的创新上享受更高的租金，但通过终止应用程序开发商的利益，平台倡导者可能会增加用户的采用率，以及未来创新的研发溢出(Parker,&VanAlstyne,2017)1301。对平台领导或平台倡导者来说，最好平台战略是寻找能够带来技术或大量用户的天棚伙伴(CusumanoandGawer,2002;1302Eisenmannetal.,2006)1303，使天棚伙伴的资源具有单宿主性，促使天棚伙伴拒绝向竞争平台提供这些资源。例如，对蚂蚁金服旗下的支付宝(Alipay)来说，同在阿里巴巴集团旗下的新零售平台盒马鲜生就是它的天棚伙伴，盒马鲜生拒绝使用现金、信用卡、借记卡和微信支付等支付工具，只使用支付宝作为唯一的支付和结算工具，就是一个典型的个案。1304关于平台与合作伙伴之间的竞争，在实践中存在着合作伙伴对平台(partner-to-platform)的竞争和合作伙伴对合作伙伴(partner-to-partner)的竞争，这是一个高度动态竞争的问题，正随着市场竞争格局在不断演变。在平台经营实践中，平台倡导者经常在与客户打交道的应用程序开发商和互补品提供商之间产生竞争，以增加关联用户群、天棚用户和天棚伙伴，而应用程序和互补品提供商之间也存在着激烈的竞争。实践表明，倡导者层级(sponsorlayer)的更大的开放性，确实加快了平台应用程序提供商提供新产品的速度(Boudreau,2010)1305。案例研究：票务大师(Ticketmaster)的平台竞争战略美国热门服务平台——票务大师(Ticketmaster)属于娱乐类服务平台，其初期的主要职能是在互联网平台上为体育场馆、电影院和戏院出售门票。2006年，票务大师对其平台战略进行了重大转变，平台从场馆出售门票的长期战略转变为允许个人门票所有者在票务大师上转售门票的位置(Ticketmaster,2006)1306。即票务大师开放其平台允许个人转售门票的服务，即平台称之为“粉丝间转售”(fan-to-fanresale)的功能。在票务大师的网站上，平台介绍了一个个场馆座位图，消费者在网站上可以看到代表票务大师出售门票的蓝色圆点，以及代表个人出售门票的粉色圆点。但在机票销售中，票务大师改变了其收入模式，粉丝在票务大师网站上转售的每一张机票都要收取交易费(transactionfee)。在同一个屏幕上，可以明显看到一种混合战略，其中包括转销商和基于平台的业务支持交易。除了平台战略转型的考虑之外，对平台领导和高层管理团队来说，这些战略转型在各个职能领域都带来了挑战。营销专业人员不仅要向买家推销产品和服务，还要向卖家推销渠道和顾客；财务部门必须处理收入分享模式(revenuesharingmodel)；平台领导必须管理和维护与各个场馆的关系，以保持相互间的信任等。这些举措带来了领导层的挑战，因为它们引入了多种业务，而这些业务有时遵循的是不一致的制度逻辑：平台领导必须权衡与高度关注其基本客户关系(例如，与音乐会场地和票务大师的促销员)相关的权衡，同时开放和包容地鼓励平台的所有参与者在他们的网站上销售，即使作为混合战略(hybridstrategy)的一部分，这些卖家可能会在一种合作竞争的动态中降低价格，并蚕食主要业务(cannibalizingtheprimarybusinesses)。平台员工需要被激励，以便在他们之前可能接受过集中精力销售商品或服务的培训时能够进行互动。平台领导和高层管理团队需要考虑，如何提高他们对促成互动的关注，影响到他们的客户是谁，他们如何与他们接触，他们需要什么技能和能力，以及这与现有的制度逻辑有多一致或不一致。此外，他们还需要考虑这对员工招聘、培训和留任的影响。在票务大师的案例中，尽管票务大师有一个现成的潜在客户群来参与销售和购买转售机票，这个潜在客户群已经转化成为票务大师的天棚用户和天棚伙伴。作为机票转售商战略的一部分，这些天棚用户和天棚伙伴正在进行的业务规模很大。因此，票务大师在2008年以2.65亿美元的价格购买了在线机票转售商TicketsNow。票务大师向TicketsNow这个天棚伙伴提供了技能、能力和额外的天棚用户，使其交易量迅速放大。（五）平台包络战略从长期战略视角看，平台所有者为确保平台经营的持久性(durability)，并协调平台突变(platformmutation)，需要制定平台包络战略来协调平台包络，同时阻止其他平台的包络攻击(envelopeattack)。所谓的平台包络(platformenvelopment)，是指在一个平台生态系统中添加一个新模块，该模块能够复制邻近平台(adjacencyplatform)的解决方案或产品的功能，该模块的用户基础与原平台生态系统重叠，即这些用户都是同一平台生态系统下的天棚用户。这是一种在位平台运营商将其业务扩展邻近市场解决方案的主要战略(Eisenmannetal.,2011)1307。我们认为，这种由在位平台运营商实施的平台包络战略，实质上是要构建一个跨生态系统的协同成长平台(collaborativegrowthplatformacrossecosystems)。因此，在位平台的管理者需要不断地扫描竞争地平线，观察其他竞争平台的活动，特别是服务于相似或重叠用户群的平台，这种平台一般称为相邻平台。当一个新功能出现在相邻平台上时，它对在位平台可能代表一种竞争威胁，因为在位平台的用户可能会发现新功能足够吸引人，从而出现用户多宿主性，同时成为相邻平台的用户，有时甚至完全放弃在位平台。当一个平台有效地吸收了相邻平台的功能和用户群时，就会发生平台包络的现象。目前，苹果公司正努力利用其iPhone平台来覆盖移动支付系统和可穿戴技术的市场；同样道理，海尔集团(HaierGroup)也在扩大其家电平台，以期覆盖互联网家电应用市场。从这个视角看，平台包络战略(platformenvelopmentstrategy)，实质上是跨越一个平台扩展到相邻市场(adjacencymarket)的跨生态系统的协同成长战略(collaborativegrowthstrategyacrossecosystems)。案例研究：微软Windows包络RealAudio平台包络最早的案例出现在20世纪90年代。RealNetworks就以1995年的产品RealAudio的形式发明了流媒体音频，并很快占领市场，拥有流媒体音频市场100%的市场份额。这种文件格式几乎成了网络流媒体的代名词。RealAudio的特点是可以在非常低的带宽下(低达28.8kbps)提供足够好的音质，让用户能在线聆听。这一特点在早期的互联网中简直就是广大音乐发烧友的福音。正是因为出现了RealMedia1308之后，比如网络广播、网上教学、网上点播等相关的应用才浮出水面，逐渐形成一个新的行业。但是，一旦微软决定占领这个市场，其现有平台的巨大规模就给了它几乎不可阻挡的优势。由于微软Windows在操作系统领域占有90%以上的市场份额，几乎所有对流媒体感兴趣的人都已经拥有微软的操作系统。微软所要做的就是开发一个类似于RealAudio的软件产品，并将其作为Windows操作系统捆绑包的WindowsMedia提供。Windows流媒体音频平台很快就覆盖了RealAudio创建的更小平台，尽管RealNetworks软件性能优越。从平台扩展的移动线路看，有两种平台包络：水平包络(horizontalenvelopment)和垂直包络(verticalenvelopment)。水平包络也称为横向包络，水平包络移动主要目的是为现有同一平台生态系统下的天棚用户提供新产品或服务(ZookandAllen,2003)1309。水平包络是最广泛的平台扩展的包络移动，平台可以通过横向复制、吞并邻近产品或服务(adjacencyproductorservice)的功能和市场解决方案，甚至扩展到相邻市场的平台上。垂直包络一般情况下较少发生，它是指平台所有者将应用程序的功能集成到平台中以扩展平台的本地功能，或者作为对应用程序开发失败的对冲(hedging)来提供该功能。一般来说，平台所有者很少参与这样的平台包络，因为它表明平台所有者将改变游戏规则，进而阻止平台协同效应的增加。在绝大多数情况下，平台包络都是指水平包络。产生水平包络有两个先决条件：(1)平台的用户和相邻解决方案的用户之间必须有相当大的重叠。这允许包络平台简单地复制其现有平台在包络空间中的产品或服务功能和市场解决方案，并获得同一平台生态系统下的天棚用户。对于平台市场中的新进入者而言，平台包络是规避竞争对手现有网络效应造成阻塞的最有力方法。(2)包络平台的资产应该在包络解决方案的领域中得到充分利用。无论包络解决方案通过提供更好的产品或服务功能、提供更低的成本或更强的价值主张，它必须强大到足以说服目标解决方案的安装用户基础采用它。水平包络可以通过为未来的核心业务提供细分来抢占其核心市场饱和和下降的平台(ZookandAllen,2003)1310。浙江大学蔡宁教授等人(2015)1311认为，平台包络竞争优势是以用户为基点的“逆向”构建过程，通过“基础用户沉淀—网络效应激发—商业系统共生—主导架构锁定”机理链建立起可持续竞争优势。平台包络从通过“差异”资源和能力支撑竞争的“供给端范式”转向通过“共性”用户资源支撑竞争的“需求端范式”。这里，蔡宁教授等人所说的“共性”用户就是我们所说的天棚用户。平台所有者可以通过以下五种方式发现水平包络的机会：píng平tái台suǒ所yǒu有zhě者kě可yǐ以tōng通guò过wǔ五zhǒng种fāng方shì式fā发xiàn现shuǐ水píng平bāo包wéi围de的jī机huì会。1.Identifyadjacentbundlingopportunities.Identifystandaloneproductsandservicesthatexistingend-usersofyourplatformvaluethatcouldpossiblybebundledprofitablyintotheplatform.（1）确定相邻产品或服务的捆绑销售机会。这需要识别平台现有终端用户所需的独立产品和服务，这些产品或服务可能会被有益地捆绑到平台中。（2）观察相邻市场的S曲线(Scurve)1312，如果用户基础安装率持平或下降，通常表明成熟市场具有稳定的产品或服务。在这种情况下，产品或服务创新几乎无可能，创新焦点通常转移到过程创新上，此时最易出现包络攻击。例如，A平台能够提供更便宜的产品或服务功能或提供改进的解决方案，且与B平台的用户基础和目标市场重叠，那么B平台通常是A平台包络攻击的目标。当然，这需要A平台必须利用该平台的资产来降低软件的交付成本或交易成本，或显著地提高目标解决方案的价值主张。例如，数码相机(digitalcamera,DC)行业成功地被智能手机包络，虽然智能手机初期只能提供一些像素(pixel)较弱的摄影能力，但大量数码相机用户同时也使用电子邮件和社交网络，用户拍照之后可以适时地将照片发送出去，智能手机包络数码相机就有了更好的整合。（3）由于先前不同的技术解决方案的融合，也容易出现水平包络的机会。技术融合使得一个平台能够扩展其功能，包络相邻平台(adjacencyplatform)的产品或服务，并将其作为多产品捆绑包提供给最终用户。应当看到，每一次水平包络机会同时也可能是一个包络威胁。每一个平台都应密切关注来自邻近市场创新者的竞争，他们可以提供一个直接竞争的产品，并用非同常规的商业模式来创建和分销。例如，2014年开源Linux项目进入智能手机OS市场，对苹果公司来说，既是一次水平包络机会，也是一个包络威胁，因为开源Linux项目和通用公共授权(GeneralPublicLicense,GPL)许可的代码可以为新进入者提供支持。（4）跟踪监管变化。留意本平台所在行业以外成熟行业的外部监管变化，这些变化会改变这些行业的竞争规则。例如，国家金融监管部门为防控金融风险，加强了对移动支付运营商的监管，将一些没有取得第三方移动支付牌照的厂商从移动支付市场上清除出去，这使支付宝、微信支付等拥有第三方移动支付牌照运营商可能主导个人支付生态变革，而其他第三方移动支付运营商则可以将经营重点转向产业生态，这就使在位移动支付运营商可以直接覆盖和包络使用移动支付交易的所有市场，包络形成支付生态(paymentecology)。4。gēn跟zōng踪jiān监guǎn管biàn变huà化。liú留yì意nǐ你suǒ所zài在háng行yè业yǐ以wài外chéng成shú熟háng行yè业de的wài外bù部jiān监guǎn管biàn变huà化，zhè这xiē些biàn变huà化huì会gǎi改biàn变zhè这xiē些háng行yè业de的jìng竞zhēng争guī规zé则。lì例rú如，yǔn允xǔ许zài在měi美guó国shǐ使yòng用zēng增qiáng强xíng型jǐn紧jí急hū呼jiào叫fú服wù务（E911）de的jiān监guǎn管gǎi改biàn变yǔn允xǔ许IPfú服wù务tí提gōng供shāng商de的yǔ语yīn音zhí直jiē接fù覆gài盖zhù住zhái宅diàn电huà话shì市chǎng场。5.Watchenvelopmentattacksbyrivalplatforms.Envelopmentattacks,nomatterhowfeeble,byrivalplatformsthatyourownplatformdirectlycompeteswithcanalsohelpidentifyenvelopmenttargets.（5）观察对手平台可能的包络攻击目标。本平台直接对竞争对手的平台启动先发制人的包络攻击，无论多么微弱，都有助于识别包络目标。平台发起包络攻击，需要一个统一的平台治理结构，特别是拥有平台治理的决策权。水平包络战略要求平台战略的实质选择权主要由平台所有者来控制。平台所有者对包络机会的警觉，对应用程序开发人员和互补品提供商也有潜在的价值，因为包络机会可能扩大应用程序开发人员和互补品提供商有权访问的潜在最终用户群，有助于将这些天棚用户转换为应用程序开发人员和互补品提供商的最终用户。从这个意义上说，包络攻击是由平台、应用程序开发人员和互补品提供商携手发起的水平包络攻击。美国管理学家克里斯·佐克和詹姆斯·艾伦(ZookandAllen,2003)1313指出，80%的成功邻接动作(adjacencymoves)建立在对最终用户的需求痛点、消费行为和交易挫折的深刻洞察之上的，而应用程序开发人员和互补品提供商往往比平台所有者更关注这些问题。实际经济生活中，应用程序开发人员和互补品提供商寻求包络机会，可以帮助识别欠发达的邻接，利用未开发的潜在最终用户群，并识别未被认可的细分市场或长尾市场。因此，平台战略的实质选择权应包括应用程序开发人员和互补品提供商的互动。换言之，他们应该主动地寻求包络，而不是单纯地依靠平台所有者提供的包络机会。平台所有者也可能遇到间接竞争对手的水平包络攻击，他们可以利用与本平台相同的邻接动作来冲击现有市场和重叠最终用户。平台所有者必须首先确定包络攻击是否是真正的威胁。如果平台上的一方使其应用程序开发者或最终用户都认为该平台提供了比本平台更好的价值主张，那么包络威胁是真实的。平台包络的第二种类型是垂直包络，垂直包络也称为纵向包络。所谓的垂直包络是指平台所有者扩大平台范围以占据平台价值链中的各个不同环节(ZookandAllen,2003)1314。这涉及平台在平台价值链上游或下游部分吞噬原本由平台参与者提供的功能。平台向价值链上游包络移动可能涉及上游软件组件或应用程序的提供商，这些上游厂商往往都是要素级互补性资产的提供者，平台既可能是它们的超级用户，也可能是它们的销售渠道。这些平台的外部服务提供商，通过平台的知识产权授权，成为平台要素级互补性资产的提供商(如Flash和VPN技术)。垂直包络最出名的案例发生在苹果公司。2011年，苹果公司把云存储服务集成到iOS中，从而断了上游合作伙伴的生计业务，此前苹果iOS平台的应用程序开发者的云存储服务都是外包给Dropbox等外部服务提供商的。苹果公司通过将iCloud引入到iOS平台，通过允许应用程序开发者将云存储能力集成到数千个应用程序中，从而降低了应用程序开发者的创新成本，大大地提高了应用程序开发者的黏性。把云存储服务集成到iOS中的服务，在第一年结束时已有3亿用户。从实质上看，zhè这yī一jǔ举dòng动de的yī一gè个lì例zi子shì是píng苹guǒ果gōng公sī司zài在2011bǎ把yún云cún存chǔ储fú服wù务jí集chéng成dào到iOSzhōng中，zhè这xiē些shì是yǐ以qián前yóu由Dropboxděng等wài外bù部fú服wù务tí提gōng供shāng商tí提gōng供de的。Suchenvelopmentmovestypicallythreatenthebread-and-butterbusinessoftheupstreampartnerandshouldbeattemptedonlywhenverticallyintegratinganupstreamingredientcanincreasethevalueandstickinessofaplatformbothforend-usersandappdeveloperssignificantlybeyondthelevelpossiblewithoutintegrating.这种纵向包络行动通常会威胁到上游合作伙伴的生存，平台所进行的上游包络运动往往风险高、成本高，机会相对较少，只有当垂直整合价值链上游成分可以增强平台的价值和黏性时，才应尝试这样做。平台所有者将应用程序的功能集成到平台之中，以扩展平台的本地功能，称为下游垂直包络。下游包络往往是一个具有挑战性的两难选择，因为它使平台所有者与应用程序开发者的利益直接冲突。这样的包络移动可以一夜之间破坏现有的应用程序开发者的商业模式(Evansetal.,2006:253-254)1315。只有当平台所有者认为应用程序市场不可能提供该平台需要的功能时，平台所有者才能够提供的应用程序来填补这个空缺。例如，2012年，苹果推出了一款地图应用程序，旨在取代谷歌地图，因为谷歌(Google)试图用自己的安卓平台(Android)来包络苹果iOS平台。苹果还制定了内部计划，在不久的将来在谷歌(Google)驱动的安卓平台(Android)设备上发布应用程序。平台所有者必须始终意识到，今天的应用程序正在演变为明天的竞争平台。（六）平台的深度、宽度和黏性战略在平台的竞争战略中，增加平台的深度和宽度，进而增加平台的厚度(thickness)是构建起平台隔离机制的重要举措。对电商类平台来说，淘宝、京东、亚马逊(Amazon)、易趣(eBay)等平台在生态系统业务开发端中增加和发展交易平台和交易流量，是其扩张战略成功的关键因素。而实现这个目标需要增加平台的深度和宽度。主要有两种方法：一是以增加平台参与者之间的互动数量和规模来扩大平台的规模经济，这需要改善平台的深度(depthoftheplatform)(Evansetal.,2008)1316，即改善现有参与者的功能和服务，增加平台卖家(微商)的厚度(businessthickness)来加强规模经济。例如，如淘宝、京东、亚马逊(Amazon)等电商平台普遍采用客户推荐、评级系统、质量集中控制、搜索引擎、用户友好访问平台手段，扩大了平台功能；易趣网(eBay)收购PayPal，引入新的支付体系和机器人售货系统，极大地扩大了平台流量和销售额。这种深度战略(depthstrategy)吸引了平台参与的新成员，同时满足所有参与者在平台上表达当前需求的诉求。从另一个视角看，深度也增加了平台参与者的转换成本(switchingcosts)，从而提高忠诚度。转换成本通过平台参与者的学习曲线和经验效应得到加强：参与者在这一过程中学会使用平台、熟悉平台，抓住平台并习惯平台。二是平台通过引入新的长期关系式合作伙伴，如能够提供独特互补品的厂商，从而为平台带来新的增量产品和服务，从而触发平台范围经济的宽度扩大。这通常被称为平台的广度战略(breadthstrategy)(Evansetal.,2008)1317。这意味着能够在平台上吸引更多的参与者和消费群体。宽度或广度还包括通过创造或满足交易平台的新需求或机会而产生的转换成本。范围经济和广度的基础经济是使平台具有多边性，或改进其先前多边性的想法。因此，在平台经营的扩张阶段，所有平台都会变成双边平台或多边平台。需要指出的是，深度和宽度增加了平台的厚度，如果平台战略制定与实施得当，深度战略和广度战略可以通过竞争性平台阻碍或阻止竞争对手进入市场。深度加上宽度，可以提前锁定竞争对手未来可能拥有的大部分经济租金空间，从而为竞争对手增加进入壁垒。这个壁垒包括消费者意愿、转换成本、成员的技术锁定、对基础设施的大量投资、后发劣势等，并使平台上创造的战略空间几乎不可辩驳和不容置疑，这促使竞争对手最终只能进行正面价格竞争或横向进入系统(侧面竞争)。平台黏性战略(platformstickinessstrategy)的核心是要构建平台C端的终端用户、B端的应用程序开发人员和互补品提供商积极使用平台的模式。我们关心更多的变化(增加或减少)在积极使用随着时间的推移。根据红色皇后效应(TheRedQueeneffect)，竞争对手技术解决方案进步速度的提高，会给在位平台增加更快适应生存的压力(BarnettandHansen,1996)1318。红色皇后效应导致在位平台与竞争对手都很难率先成为主导平台，这意味着一个平台必须提供更多的厂商剩余(firmsurplus)和消费者剩余(customersurplus)以保持其黏性的不会下降，并随着时间的推移而增加黏性。对于一个随着时间推移而变得越来越黏稠的平台，平台的终端用户、应用程序开发人员和互补品提供商都必须随着平台经营的发展，而获得更多的经济剩余。平台之间的竞争越激烈，保持和提高平台黏性的门槛就越来越高。一般来说，提高平台终端用户黏性的办法主要有：（1）应用程序开发人员黏性与最终用户黏性相关，提高平台终端用户黏性必须专注于提高应用程序开发人员的黏性，这是提高平台终端用户黏性的最有效的方法，因为应用程序开发人员增加黏性与通常增加终端用户黏性，是同一“硬币”的两面事情。最终用户期盼平台功能和实用性的改进，这需要来自于应用程序开发者驱动的创新。平台需要建立强有力的激励机制，让应用程序开发者更容易在自己的工作中创新，创造一个正反馈良性循环(positivefeedbackvirtuouscircle)：更多的用户吸引更多的应用程序开发人员提供功能和实用性更好的应用程序，增加了终端用户可使用的应用程序种类。这反过来又会吸引更多的最终用户加入到一个平台中，从而形成一个以平台自身为基础的反馈循环。如果平台没有内生性创新机制与手段，仅仅依靠外部创新来获得成长，这就意味着平台增长的停滞和平台衰亡。因此，平台所有者应当为应用程序开发人员提供一种有效的激励机制，这是平台所有者义不容辞的责任。（2）基于消费者剩余最大化来实现最终用户锁定，而非强制锁定。强制锁定很少是可持续的，竞争平台通常可以设计出绕过强制锁定的方法。非强制锁定不是通过强制或绑定合同来实现的，而是通过增加无法在平台生态系统之外复制的强制价值来实现的。更有效和不易破解的非强制性锁定主要有三种方式：第一，不可移植的网络效应。不可移植的网络效应是指这种网络效应只属于特定平台的，对竞争对手平台中几乎没有价值。例如，iOS中的iMessage信息传递功能允许平台用户之间进行丰富的交互，但不能在竞争平台上以相同的方式起作用，从而创建了一个增加用户锁定的功能。又如，全球免费语音沟通软件Skype用户如果在全球范围内有一百个Skype联系人，任何人都很难说服这个用户放弃使用Skype平台，并迁移到另一个竞争性平台，即使竞争性平台可以提供相同甚至更优越的功能。因此，功能强大的同边网络效应的平台设计更有可能增加终端用户的平台黏性。第二，个性化。平台善于学习并适应用户行为、偏好和特质，如用户文字输入模式和常用词等，使用户感到平台非常便于使用和操作，且非常适合自己，终端用户就会坚持使用它。如果淘宝、天猫和京东等电子商务平台善于总结分析用户兴趣和需求偏好，并使用相关数据来生成产品推荐向用户推荐，使用户体验到个性化需求的满足，也能够增加终端用户的平台黏性。第三，降低最终用户的搜索成本。平台所有者必须让最终用户更容易、更便宜地找到能够增加平台应用场景的应用程序，使用户感到这些应用程序对自己很有价值。平台所有者的目标应该是帮助最终用户更有效地找到应用程序(EvansandSchmalensee,2007:33)1319。（3）本平台与竞争性平台是否具有互操作性，是一种战略性决策。这种选择是随着平台在其生命周期的不同阶段发展而改变的。当最终用户的需求和偏好更加异质化，且触发网络效果的阈值相对较低时，不兼容性更有利。实践表明，在小众市场平台采用与竞争平台的战略不兼容性，可以极大地提高终端用户平台黏性。高尔和库苏马诺(GawerandCusumano,2002)1320提供了许多平台用于激励和应对外部互补的策略：一是平台标准应保持开放，以便互补者继续投资；二是平台所有者不应该对新闻或战略变化的意外互补者表现出兴趣；三是合作伙伴的利益应与领先平台公司的利益相对应，例如，英特尔创建了一个独立的内部部门，代表合作伙伴在与其他内部部门相同的水平上的目标；四是平台可以通过与合作伙伴一起投资不确定的创新来分担风险；五是该平台应促进合作伙伴，尤其是小型合作伙伴的长期财务健康。布德劳和哈古(BoudreauandHagiu,2009)1321进一步建议平台公司：六是制定规则，平衡合作伙伴参与的诱因与自我充实；七是限制互补者之间的金融竞争，以促进投资，但鼓励个人之间的声誉竞争，以促进环境基金的发展。如果一个平台可以在其需求端单独收取访问费，那么它可能允许供应端合作伙伴之间的竞争加剧。但是，如果自由进入发生在需求端，平台更愿意限制供应端的竞争(Armstrong,2006)1322。
  
    
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