平台之间的竞争与平台开放性(platform openness)有关。在平台竞争战略中，如果把平台的服务包络(enveloped)成一系列计算机易识别的数据接口开放出去，供第三方开发者使用，这种行为就叫作开放接口或创建应用程序编程接口(open API)，提供开放应用程序编程接口的平台战略本身就被称为平台开放战略。

通过平台开放战略，平台不仅能提供对Web网页的简单访问，还可以进行复杂的数据交互，将它们的Web网站转换为与操作系统等价的开发平台。第三方开发者可以基于这些已经存在的、公开的Web网站而开发丰富多彩的应用。从战略上讲，组织需要选择开放哪些接口及开放的程度(Gawer & Cusumano, 2014)1283。开放接口或创建应用程序编程接口和提供软件开发工具包(software development kits, SDKs)，使开发人员能够创建应用程序，使外部各方更容易与平台组织合作，这些都是迈向更大开放性的例子。

从实质上说，平台与平台竞争的主要驱动因素之一是平台的开放性(openness)。然而，确定开放性是平台领导最纠结，也是最重要和最复杂的战略决策问题(Hagiu and Lee, 2011) 1284。因为这个决策会影响平台的用户采用、应用程序开发者参与、互补品的提供、货币化和监管，每个平台都试图有更多的用户采用、招募更多的联合开发者(Chesbrough, 2003;1285West, 2003)1286和高质量的互补品厂商。例如，思科(Cisco)捆绑了出现在多个应用程序开发人员产品中的新网络功能。思科系统公司新兴市场集团首席技术官圭多·耶鲁(Guido Jouret)认为，“尽管应用程序开发人员不喜欢它，但意识到它有利于生态系统”。又如，脸书(Facebook)复制了多个应用程序开发人员的功能，包括Snapchat、Foursquare和Groupon (Manjoo, 2012) 1287，然后通过新的应用程序编程接口(API)公开这些功能。

案例研究：诺基亚塞班(Symbian)系统为什么会败给谷歌安卓(Android)系统？

美国管理学家维斯特和伍德(West & Wood,2013)1288在“进化开放生态系统：Symbian平台的兴衰”(Evolving an Open Ecosystem: The Rise and Fall of the Symbian Platform)一文中描述了塞班(Symbian)智能手机生态系统的案例，他们考察了塞班有限公司(Symbian Co. Ltd.)，这家初创公司开发了一个强大的技术架构和广泛的第三方系统，与用于智能手机的塞班(Symbian)操作系统相辅相成。从2000年到2010年，塞班(Symbian)在近4.5亿部手机中发布，成为这一时期最受欢迎的智能手机平台。然而，塞班有限公司对该平台的技术和市场控制受到其诺基亚的限制，主要表现在诺基亚反对塞班(Symbian)的技术架构向其他应用程序开发商开放。

从2007年开始，塞班(Symbian)逐渐失去了市场份额，智能手机应用程序开发商转向新iPhone iOS和谷歌的安卓(Android)平台，形成了安卓(Android)和苹果iOS操作系统的平台生态系统，导致塞班有限公司乃至塞班(Symbian)平台的消亡。

应当看到，诺基亚塞班(Symbian)系统败给谷歌安卓(Android)系统的一个关键因素就是开放性。诺基亚塞班(Symbian)系统选择封闭战略，与此同时，谷歌的安卓(Android)基于Linux平台的开源手机操作系统安卓(Android)系统，选择通过非常开放的A-pache 2.0协议开源给全球开发者免费使用，使之与众多智能手机兼容。当谷歌推出它的安卓(Android)智能手机操作系统与苹果iOS操作系统、塞班(Symbian)竞争时，它向应用程序开发者提供了500万美元的奖励，以激励这些应用程序开发商在游戏、生产力、社交网络服务和娱乐等十个类别中推出了最好的应用程序。获奖者不仅获得了奖金，还将会成为该应用程序领域的市场领导者，因此吸引了大量的应用程序开发商和从平台上下载App的用户。最终的结果是，多年的发展已经让安卓(Android)应用程序生态、尤其是移动应用程序生态非常完善。

由于安卓(Android)系统免费开放，且具有很强兼容性，很快招募到更多的应用程序联合开发者，丰富的应用软件使谷歌安卓(Android)系统更容易被智能手机制造商接受，并迅速成行业标准。

维斯特和伍德强调了平台生态系统或平台领先地位和平台生态系统动态相关，尤其是在与竞争对手平台(本案例研究中为苹果iPhone和谷歌Android)的激烈竞争面前。这为复杂生态系统的进化提供了经验教训，也为不对称依赖和分裂型领导(asymmetric dependencies and divided leadership)对生态系统成功的影响提供了借鉴。案例研究显示，平台生态系统具有价值创造和价值专属的二元性(duality)的特征。

我们认为，安卓(Android)提供了一个价值创造与价值获取的产业背景，在这个背景下，我们可以观察到谷歌的安卓(Android)操作系统与苹果iOS操作系统两个不同复杂程度的生态系统，而应用程序开发者在同一个行业背景下工作的。这种差异的产生主要是由于苹果和谷歌在控制和管理各自生态系统时使用的策略不同。苹果的iOS战略通常被描述为一个封闭的战略，因为它对整个生态系统进行了强有力的控制，目的是为用户提供高质量的体验(Ghazawneh and Henfridsson, 2013)1289。最值得注意的是，苹果对手机和iOS操作系统的严格控制和所有权。相比之下，谷歌的战略是以安卓(Android)作为开源操作系统的前提，它允许安卓(Android)生态系统中应用程序与华为、HTC1290、LG、摩托罗拉和三星等各种原始设备制造商(OEM)提供的许多独特手机和操作系统组合进行交互。因此，安卓(Android)生态系统中的应用程序开发公司与iOS生态系统中的应用程序开发公司相比，是在相对复杂的生态系统中运营。正是这两个生态系统在产业实践中经历了多次平台转变，这使研究者能够从研究平台转向到平台生态系统对互补者的影响方面。

艾森曼等人(Eisenman et al.,2009)1291首次给出了开放性的定义：“平台开放性是指：一是在平台开发、商业化和运用的过程中不对参与者施加限制的程度；二是其他合理非歧视性的限制，比如要求遵循技术标准或支付授权费。换言之，统一适用于所有潜在的平台参与者。”

我们认为，选择平台开放或平台封闭不是一个非黑即白的选择问题，而是两个极端之间的选择平台开放应当达到什么程度的问题。苹果公司联合创始人史蒂芬·乔布斯(Steve Jobs)更喜欢将开放/封闭两难困境(open/close dilemma)称为“碎片化”(fragmentation)和“整合”(integration)问题，并非没有道理。事实上，平台系统越开放，就会变得越碎片化，开放系统的创造者更难以货币化，更难定义和控制其知识产权，但却能够鼓励开放创新。这种两难权衡导致任何失误决策都可能产生严重后果，这可通过社交网站聚友网(Myspace)的例子来观察。

案例研究：脸书(Facebook)的兴起和聚友网(MySpace)的消亡

在2004年脸书(Facebook)成立前，聚友网(MySpace)一直占社交服务网络平台的主导地位，一直持续到2008年。早期的聚友网就具备现在很多用户熟悉的功能，聚友网的内部员工开发了多种平台功能，如即时通讯、分类广告、视频回放、卡拉OK等。但由于平台工程资源有限，这些平台功能常常导致用户体验不佳(Gillette,2011)1292。

2005年，脸书的会员人数开始激增，当时该平台从独家的“.edu”域名向“.com”域名开放；脸书并没有重蹈聚友网的覆辙，虽然它最初也是对外封闭的平台创新者，但它在2006年将平台开放给了网络用户；2007年，脸书平台又向第三方应用程序开发者开放(Piskorski et al.2012)1293。具体来说，脸书的平台战略重点是创建一个强大的平台，允许第三方开发人员构建新的应用程序。在这个时刻之前，聚友网一直领先，直到2007年5月脸书平台推出帮助开发者创建的App，这两家社交平台的市场地位才开始产生重大转变。志在拓展脸书平台能力的合作伙伴迅速生根发芽(Simon,2012)1294。截至2007年11月，脸书平台上已经拥有超过7000款App(Rampell,2011)1295。从那时起迄今为止，脸书平台一直居于社交服务网络领域的霸主地位。

相比之下，聚友网(MySpace)将所有的开发都保留在平台内部，到2007年底聚友网才认识到平台开放性的吸引力，并于2008年2月将平台开放给应用程序开发商，但此时潮流已经转向，脸书平台成为社交服务网络平台的霸主地位已经不可动摇。事后，聚友网共同创始人克里斯·德沃尔夫(Chris Dewolfe)感叹道：“我们试图创建世界上的每一个功能，并说：‘好吧，我们可以做到，为什么我们应该让第三方做到这一点？’”德沃尔夫说。“我们应该选择5~10个我们全神贯注的关键功能，让其他人在其他方面进行创新。”(Gillette, 2011: p. 57)1296应当这样说，平台的开放性在脸书的兴起和聚友网的消亡中发挥了重要作用。

在实践中，平台开放战略具有两种类型：技术性开放战略和公开平台应用程序编程接口或函数开放战略。

技术性开放战略，一般情况下是平台只提供标准化的应用软件，对用户的个性化要求的软件，开放给众多的第三方开发者的方式。例如，苹果只提供Apple iOS操作系统，对其用户的个性化要求的软件，开放给众多的第三方开发者，并通过苹果的应用程序商店Apple App Store供用户无偿或有偿下载。当然，苹果也向iOS开发者支付了大约100亿美元的特许权使用费(royalties)，远远超过了美国图书出版业每年向所有作者支付的版税总和。百度、腾讯、阿里巴巴等互联网巨头都采用的是这种技术性开放战略。例如，阿里巴巴可以在淘宝上提供标准化的应用软件，但数百万形形色色的微商对于个性化要求的软件，并不是阿里巴巴一个公司的力量可以满足的，所以就把这些需求开放给众多的第三方开发者。

公开平台应用程序编程接口(API)或函数(function)开放战略，是指平台的软件系统通过公开其应用程序编程接口或函数，来使外部的程序可以增加该软件系统的功能或使用该软件系统的资源，而不需要更改该软件系统的源代码。例如，在电子商务平台上，这种开放战略有两种模式：

（1）将平台业务完全开放，平台方不参与具体的平台业务。例如，淘宝商城、日本乐天(Rakuten)等电商平台就是这种纯平台模式的代表，即平台方不参与商品的进销存，也不直接服务顾客，全部由入驻平台的商家或微商来做，平台只是通过公开其应用程序编程接口或函数，来使入驻平台的商家的程序可以增加该软件系统的功能或使用该软件系统的资源1297。

（2）将平台业务部分开放、部分由平台方自营。例如，亚马逊(Amazon)、当当网、京东商城就是这种“自营+联营”模式的代表。例如，亚马逊(Amazon)拥有30万外部应用程序开发者和200万使用其平台扩展的第三方卖家(third-party sellers)，联营收入合计占其2012年度180亿美元收入的36%，自营收入占64%。

自从脸书(Facebook)因开放平台使年营业收入增长速度超过100%，把平台开放战略发挥得淋漓尽致，在业界一炮走红，全世界互联网平台公司几乎都开始采用平台开放战略，让人们看到了开放平台的强大吸引力。谷歌、微软等互联网巨头，开始竞相推出自己的平台开放战略，以求追赶互联网发展的新潮流。平台开放战略无疑触动国内互联网公司的敏感神经，漫游网(Manyou)、人人网、51网都纷纷开始推出自己的平台开放战略。2010年，新浪微博、百度、盛大、开心网、腾讯等相继尝试开放部分互联领域的应用程序编程接口，力求在互联网用户中为自己塑造开放平台的形象。目前国内主流的开放平台有百度开放平台、新浪微博开放平台、开心网开放平台、人人网开放平台、腾讯财付通开放平台、腾讯社区开放平台和腾讯QQ开放平台等。

（四）平台的天棚战略

平台的天棚战略是平台开放战略中一种特例，意指平台主要向其天棚伙伴(marquee partners)1298和天棚用户(marquee customers)1299开放，以达到快速增加合作伙伴、平台流量和用户的目的。在我国的平台经营实践中，业内人士一般将这种天棚战略称为“引流战略”(drainage strategy)，广泛地运营于消费类平台的消费引流，如美团平台为平台与入驻餐饮商家引流，以快速增加平台与入驻餐饮商家的消费流量；而美国的软件类平台往往使用天棚战略为应用程序开发商引流，以推动用户安装。这是平台经营实践中一种非常有效的竞争战略手段。

无论是通过内部开发还是收购，无论是强制还是非强制，诸如像苹果(Apple)、思科(Cisco)、脸书(Facebook)、谷歌(Google)、英特尔(Intel)、微软(Microsoft)、SAP和华为等平台倡导者通常都会吸收平台生态系统合作伙伴开发创新，让这些合作伙伴成为平台的天棚伙伴。例如，微软(Microsoft)吸收了诸如磁盘碎片整理、加密、流媒体和网络浏览等创新技术(Jackson, 1999)1300，然后开放应用程序编程接口(API)以允许用户访问这些新的平台层次。又如，SAP发布了18~24个月的路线图，提醒应用程序开发人员在此期间不会面临竞争或拨款。之后，可以吸收任何天棚伙伴的战略性互补来增加核心平台的功能。一方面，不终止应用程序开发商产权的决定可以增加他们的利润，平台倡导商可以征税。另一方面，这延长了垄断扭曲，并阻止了有价值的新特性成为社区标准。因此，平台倡导者面临着一个选择：通过扩大应用程序开发商的利益，平台倡导者可能会在现有的创新上享受更高的租金，但通过终止应用程序开发商的利益，平台倡导者可能会增加用户的采用率，以及未来创新的研发溢出(Parker, & Van Alstyne,2017)1301。

对平台领导或平台倡导者来说，最好平台战略是寻找能够带来技术或大量用户的天棚伙伴(Cusumano and Gawer, 2002;1302Eisenmann et al.,2006)1303，使天棚伙伴的资源具有单宿主性，促使天棚伙伴拒绝向竞争平台提供这些资源。例如，对蚂蚁金服旗下的支付宝(Alipay)来说，同在阿里巴巴集团旗下的新零售平台盒马鲜生就是它的天棚伙伴，盒马鲜生拒绝使用现金、信用卡、借记卡和微信支付等支付工具，只使用支付宝作为唯一的支付和结算工具，就是一个典型的个案。1304

关于平台与合作伙伴之间的竞争，在实践中存在着合作伙伴对平台(partner-to-platform)的竞争和合作伙伴对合作伙伴(partner-to-partner)的竞争，这是一个高度动态竞争的问题，正随着市场竞争格局在不断演变。在平台经营实践中，平台倡导者经常在与客户打交道的应用程序开发商和互补品提供商之间产生竞争，以增加关联用户群、天棚用户和天棚伙伴，而应用程序和互补品提供商之间也存在着激烈的竞争。实践表明，倡导者层级(sponsor layer)的更大的开放性，确实加快了平台应用程序提供商提供新产品的速度(Boudreau, 2010)1305。

案例研究：票务大师(Ticketmaster)的平台竞争战略

美国热门服务平台——票务大师(Ticketmaster)属于娱乐类服务平台，其初期的主要职能是在互联网平台上为体育场馆、电影院和戏院出售门票。2006年，票务大师对其平台战略进行了重大转变，平台从场馆出售门票的长期战略转变为允许个人门票所有者在票务大师上转售门票的位置(Ticketmaster,2006)1306。即票务大师开放其平台允许个人转售门票的服务，即平台称之为“粉丝间转售”(fan-to-fan resale)的功能。在票务大师的网站上，平台介绍了一个个场馆座位图，消费者在网站上可以看到代表票务大师出售门票的蓝色圆点，以及代表个人出售门票的粉色圆点。但在机票销售中，票务大师改变了其收入模式，粉丝在票务大师网站上转售的每一张机票都要收取交易费(transaction fee)。在同一个屏幕上，可以明显看到一种混合战略，其中包括转销商和基于平台的业务支持交易。

除了平台战略转型的考虑之外，对平台领导和高层管理团队来说，这些战略转型在各个职能领域都带来了挑战。营销专业人员不仅要向买家推销产品和服务，还要向卖家推销渠道和顾客；财务部门必须处理收入分享模式(revenue sharing model)；平台领导必须管理和维护与各个场馆的关系，以保持相互间的信任等。这些举措带来了领导层的挑战，因为它们引入了多种业务，而这些业务有时遵循的是不一致的制度逻辑：平台领导必须权衡与高度关注其基本客户关系(例如，与音乐会场地和票务大师的促销员)相关的权衡，同时开放和包容地鼓励平台的所有参与者在他们的网站上销售，即使作为混合战略(hybrid strategy)的一部分，这些卖家可能会在一种合作竞争的动态中降低价格，并蚕食主要业务(cannibalizing the primary businesses)。平台员工需要被激励，以便在他们之前可能接受过集中精力销售商品或服务的培训时能够进行互动。平台领导和高层管理团队需要考虑，如何提高他们对促成互动的关注，影响到他们的客户是谁，他们如何与他们接触，他们需要什么技能和能力，以及这与现有的制度逻辑有多一致或不一致。此外，他们还需要考虑这对员工招聘、培训和留任的影响。

在票务大师的案例中，尽管票务大师有一个现成的潜在客户群来参与销售和购买转售机票，这个潜在客户群已经转化成为票务大师的天棚用户和天棚伙伴。作为机票转售商战略的一部分，这些天棚用户和天棚伙伴正在进行的业务规模很大。因此，票务大师在2008年以2.65亿美元的价格购买了在线机票转售商TicketsNow。票务大师向TicketsNow这个天棚伙伴提供了技能、能力和额外的天棚用户，使其交易量迅速放大。

（五）平台包络战略

从长期战略视角看，平台所有者为确保平台经营的持久性(durability)，并协调平台突变(platform mutation)，需要制定平台包络战略来协调平台包络，同时阻止其他平台的包络攻击(envelope attack)。

所谓的平台包络(platform envelopment)，是指在一个平台生态系统中添加一个新模块，该模块能够复制邻近平台(adjacency platform)的解决方案或产品的功能，该模块的用户基础与原平台生态系统重叠，即这些用户都是同一平台生态系统下的天棚用户。这是一种在位平台运营商将其业务扩展邻近市场解决方案的主要战略(Eisenmann et al., 2011)1307。

我们认为，这种由在位平台运营商实施的平台包络战略，实质上是要构建一个跨生态系统的协同成长平台(collaborative growth platform across ecosystems)。因此，在位平台的管理者需要不断地扫描竞争地平线，观察其他竞争平台的活动，特别是服务于相似或重叠用户群的平台，这种平台一般称为相邻平台。当一个新功能出现在相邻平台上时，它对在位平台可能代表一种竞争威胁，因为在位平台的用户可能会发现新功能足够吸引人，从而出现用户多宿主性，同时成为相邻平台的用户，有时甚至完全放弃在位平台。当一个平台有效地吸收了相邻平台的功能和用户群时，就会发生平台包络的现象。目前，苹果公司正努力利用其iPhone平台来覆盖移动支付系统和可穿戴技术的市场；同样道理，海尔集团(Haier Group)也在扩大其家电平台，以期覆盖互联网家电应用市场。从这个视角看，平台包络战略(platform envelopment strategy)，实质上是跨越一个平台扩展到相邻市场(adjacency market)的跨生态系统的协同成长战略(collaborative growth strategy across ecosystems)。

案例研究：微软Windows包络Real Audio

平台包络最早的案例出现在20世纪90年代。Real Networks就以1995年的产品Real Audio的形式发明了流媒体音频，并很快占领市场，拥有流媒体音频市场100%的市场份额。这种文件格式几乎成了网络流媒体的代名词。Real Audio的特点是可以在非常低的带宽下(低达28.8kbps)提供足够好的音质，让用户能在线聆听。这一特点在早期的互联网中简直就是广大音乐发烧友的福音。正是因为出现了Real Media1308之后，比如网络广播、网上教学、网上点播等相关的应用才浮出水面，逐渐形成一个新的行业。

但是，一旦微软决定占领这个市场，其现有平台的巨大规模就给了它几乎不可阻挡的优势。由于微软Windows在操作系统领域占有90%以上的市场份额，几乎所有对流媒体感兴趣的人都已经拥有微软的操作系统。微软所要做的就是开发一个类似于Real Audio的软件产品，并将其作为Windows操作系统捆绑包的Windows Media提供。Windows流媒体音频平台很快就覆盖了Real Audio创建的更小平台，尽管Real Networks软件性能优越。

从平台扩展的移动线路看，有两种平台包络：水平包络(horizontal envelopment)和垂直包络(vertical envelopment)。水平包络也称为横向包络，水平包络移动主要目的是为现有同一平台生态系统下的天棚用户提供新产品或服务(Zook and Allen, 2003)1309。水平包络是最广泛的平台扩展的包络移动，平台可以通过横向复制、吞并邻近产品或服务(adjacency product or service)的功能和市场解决方案，甚至扩展到相邻市场的平台上。垂直包络一般情况下较少发生，它是指平台所有者将应用程序的功能集成到平台中以扩展平台的本地功能，或者作为对应用程序开发失败的对冲(hedging)来提供该功能。一般来说，平台所有者很少参与这样的平台包络，因为它表明平台所有者将改变游戏规则，进而阻止平台协同效应的增加。

在绝大多数情况下，平台包络都是指水平包络。产生水平包络有两个先决条件：

(1)平台的用户和相邻解决方案的用户之间必须有相当大的重叠。这允许包络平台简单地复制其现有平台在包络空间中的产品或服务功能和市场解决方案，并获得同一平台生态系统下的天棚用户。对于平台市场中的新进入者而言，平台包络是规避竞争对手现有网络效应造成阻塞的最有力方法。

(2)包络平台的资产应该在包络解决方案的领域中得到充分利用。无论包络解决方案通过提供更好的产品或服务功能、提供更低的成本或更强的价值主张，它必须强大到足以说服目标解决方案的安装用户基础采用它。水平包络可以通过为未来的核心业务提供细分来抢占其核心市场饱和和下降的平台(Zook and Allen, 2003)1310。

浙江大学蔡宁教授等人(2015)1311认为，平台包络竞争优势是以用户为基点的“逆向”构建过程，通过“基础用户沉淀—网络效应激发—商业系统共生—主导架构锁定”机理链建立起可持续竞争优势。平台包络从通过“差异”资源和能力支撑竞争的“供给端范式”转向通过“共性”用户资源支撑竞争的“需求端范式”。这里，蔡宁教授等人所说的“共性”用户就是我们所说的天棚用户。

平台所有者可以通过以下五种方式发现水平包络的机会：

píng平 tái台 suǒ所 yǒu有 zhě者 kě可 yǐ以 tōng通 guò过 wǔ五 zhǒng种 fāng方 shì式 fā发 xiàn现 shuǐ水 píng平 bāo包 wéi围 de的 jī机 huì会 。

1. Identify adjacent bundling opportunities. Identify standalone products and services that existing end-users of your platform value that could possibly be bundled profitably into the platform.

（1）确定相邻产品或服务的捆绑销售机会。这需要识别平台现有终端用户所需的独立产品和服务，这些产品或服务可能会被有益地捆绑到平台中。

（2）观察相邻市场的S曲线(S curve)1312，如果用户基础安装率持平或下降，通常表明成熟市场具有稳定的产品或服务。在这种情况下，产品或服务创新几乎无可能，创新焦点通常转移到过程创新上，此时最易出现包络攻击。例如，A平台能够提供更便宜的产品或服务功能或提供改进的解决方案，且与B平台的用户基础和目标市场重叠，那么B平台通常是A平台包络攻击的目标。当然，这需要A平台必须利用该平台的资产来降低软件的交付成本或交易成本，或显著地提高目标解决方案的价值主张。例如，数码相机(digital camera,DC)行业成功地被智能手机包络，虽然智能手机初期只能提供一些像素(pixel)较弱的摄影能力，但大量数码相机用户同时也使用电子邮件和社交网络，用户拍照之后可以适时地将照片发送出去，智能手机包络数码相机就有了更好的整合。

（3）由于先前不同的技术解决方案的融合，也容易出现水平包络的机会。技术融合使得一个平台能够扩展其功能，包络相邻平台(adjacency platform)的产品或服务，并将其作为多产品捆绑包提供给最终用户。应当看到，每一次水平包络机会同时也可能是一个包络威胁。每一个平台都应密切关注来自邻近市场创新者的竞争，他们可以提供一个直接竞争的产品，并用非同常规的商业模式来创建和分销。例如，2014年开源Linux项目进入智能手机OS市场，对苹果公司来说，既是一次水平包络机会，也是一个包络威胁，因为开源Linux项目和通用公共授权(General Public License,GPL)许可的代码可以为新进入者提供支持。

（4）跟踪监管变化。留意本平台所在行业以外成熟行业的外部监管变化，这些变化会改变这些行业的竞争规则。例如，国家金融监管部门为防控金融风险，加强了对移动支付运营商的监管，将一些没有取得第三方移动支付牌照的厂商从移动支付市场上清除出去，这使支付宝、微信支付等拥有第三方移动支付牌照运营商可能主导个人支付生态变革，而其他第三方移动支付运营商则可以将经营重点转向产业生态，这就使在位移动支付运营商可以直接覆盖和包络使用移动支付交易的所有市场，包络形成支付生态(payment ecology)。

4 。 gēn跟 zōng踪 jiān监 guǎn管 biàn变 huà化 。 liú留 yì意 nǐ你 suǒ所 zài在 háng行 yè业 yǐ以 wài外 chéng成 shú熟 háng行 yè业 de的 wài外 bù部 jiān监 guǎn管 biàn变 huà化 ， zhè这 xiē些 biàn变 huà化 huì会 gǎi改 biàn变 zhè这 xiē些 háng行 yè业 de的 jìng竞 zhēng争 guī规 zé则 。 lì例 rú如 ， yǔn允 xǔ许 zài在 měi美 guó国 shǐ使 yòng用 zēng增 qiáng强 xíng型 jǐn紧 jí急 hū呼 jiào叫 fú服 wù务 （ E 9 1 1 ） de的 jiān监 guǎn管 gǎi改 biàn变 yǔn允 xǔ许 I P fú服 wù务 tí提 gōng供 shāng商 de的 yǔ语 yīn音 zhí直 jiē接 fù覆 gài盖 zhù住 zhái宅 diàn电 huà话 shì市 chǎng场 。

5. Watch envelopment attacks by rival platforms. Envelopment attacks, no matter howfeeble, by rival platforms that your own platform directly competes with can also help identify envelopment targets.

（5）观察对手平台可能的包络攻击目标。本平台直接对竞争对手的平台启动先发制人的包络攻击，无论多么微弱，都有助于识别包络目标。

平台发起包络攻击，需要一个统一的平台治理结构，特别是拥有平台治理的决策权。水平包络战略要求平台战略的实质选择权主要由平台所有者来控制。平台所有者对包络机会的警觉，对应用程序开发人员和互补品提供商也有潜在的价值，因为包络机会可能扩大应用程序开发人员和互补品提供商有权访问的潜在最终用户群，有助于将这些天棚用户转换为应用程序开发人员和互补品提供商的最终用户。从这个意义上说，包络攻击是由平台、应用程序开发人员和互补品提供商携手发起的水平包络攻击。美国管理学家克里斯·佐克和詹姆斯·艾伦(Zook and Allen, 2003)1313指出，80%的成功邻接动作(adjacency moves)建立在对最终用户的需求痛点、消费行为和交易挫折的深刻洞察之上的，而应用程序开发人员和互补品提供商往往比平台所有者更关注这些问题。

实际经济生活中，应用程序开发人员和互补品提供商寻求包络机会，可以帮助识别欠发达的邻接，利用未开发的潜在最终用户群，并识别未被认可的细分市场或长尾市场。因此，平台战略的实质选择权应包括应用程序开发人员和互补品提供商的互动。换言之，他们应该主动地寻求包络，而不是单纯地依靠平台所有者提供的包络机会。

平台所有者也可能遇到间接竞争对手的水平包络攻击，他们可以利用与本平台相同的邻接动作来冲击现有市场和重叠最终用户。平台所有者必须首先确定包络攻击是否是真正的威胁。如果平台上的一方使其应用程序开发者或最终用户都认为该平台提供了比本平台更好的价值主张，那么包络威胁是真实的。

平台包络的第二种类型是垂直包络，垂直包络也称为纵向包络。所谓的垂直包络是指平台所有者扩大平台范围以占据平台价值链中的各个不同环节(Zook and Allen,2003)1314。这涉及平台在平台价值链上游或下游部分吞噬原本由平台参与者提供的功能。平台向价值链上游包络移动可能涉及上游软件组件或应用程序的提供商，这些上游厂商往往都是要素级互补性资产的提供者，平台既可能是它们的超级用户，也可能是它们的销售渠道。这些平台的外部服务提供商，通过平台的知识产权授权，成为平台要素级互补性资产的提供商(如Flash和VPN技术)。

垂直包络最出名的案例发生在苹果公司。2011年，苹果公司把云存储服务集成到iOS中，从而断了上游合作伙伴的生计业务，此前苹果iOS平台的应用程序开发者的云存储服务都是外包给Dropbox等外部服务提供商的。苹果公司通过将iCloud引入到iOS平台，通过允许应用程序开发者将云存储能力集成到数千个应用程序中，从而降低了应用程序开发者的创新成本，大大地提高了应用程序开发者的黏性。把云存储服务集成到iOS中的服务，在第一年结束时已有3亿用户。从实质上看，zhè这 yī一 jǔ举 dòng动 de的 yī一 gè个 lì例 zi子 shì是 píng苹 guǒ果 gōng公 sī司 zài在 2 0 1 1 bǎ把 yún云 cún存 chǔ储 fú服 wù务 jí集 chéng成 dào到 i O S zhōng中 ， zhè这 xiē些 shì是 yǐ以 qián前 yóu由 D r o p b o x děng等 wài外 bù部 fú服 wù务 tí提 gōng供 shāng商 tí提 gōng供 de的 。

Such envelopment moves typically threaten the bread-and-butter business of the upstream partner and should be attempted only when vertically integrating an upstream ingredient can increase the value and stickiness of a platform both for end- users and app developers significantly beyond the level possible without integrating.

这种纵向包络行动通常会威胁到上游合作伙伴的生存，平台所进行的上游包络运动往往风险高、成本高，机会相对较少，只有当垂直整合价值链上游成分可以增强平台的价值和黏性时，才应尝试这样做。

平台所有者将应用程序的功能集成到平台之中，以扩展平台的本地功能，称为下游垂直包络。下游包络往往是一个具有挑战性的两难选择，因为它使平台所有者与应用程序开发者的利益直接冲突。这样的包络移动可以一夜之间破坏现有的应用程序开发者的商业模式(Evans et al., 2006:253-254)1315。只有当平台所有者认为应用程序市场不可能提供该平台需要的功能时，平台所有者才能够提供的应用程序来填补这个空缺。例如，2012年，苹果推出了一款地图应用程序，旨在取代谷歌地图，因为谷歌(Google)试图用自己的安卓平台(Android)来包络苹果iOS平台。苹果还制定了内部计划，在不久的将来在谷歌(Google)驱动的安卓平台(Android)设备上发布应用程序。平台所有者必须始终意识到，今天的应用程序正在演变为明天的竞争平台。

（六）平台的深度、宽度和黏性战略

在平台的竞争战略中，增加平台的深度和宽度，进而增加平台的厚度(thickness)是构建起平台隔离机制的重要举措。对电商类平台来说，淘宝、京东、亚马逊(Amazon)、易趣(eBay)等平台在生态系统业务开发端中增加和发展交易平台和交易流量，是其扩张战略成功的关键因素。而实现这个目标需要增加平台的深度和宽度。主要有两种方法：

一是以增加平台参与者之间的互动数量和规模来扩大平台的规模经济，这需要改善平台的深度(depth of the platform)(Evans et al.,2008)1316，即改善现有参与者的功能和服务，增加平台卖家(微商)的厚度(business thickness)来加强规模经济。例如，如淘宝、京东、亚马逊(Amazon)等电商平台普遍采用客户推荐、评级系统、质量集中控制、搜索引擎、用户友好访问平台手段，扩大了平台功能；易趣网(eBay)收购PayPal，引入新的支付体系和机器人售货系统，极大地扩大了平台流量和销售额。这种深度战略(depth strategy)吸引了平台参与的新成员，同时满足所有参与者在平台上表达当前需求的诉求。从另一个视角看，深度也增加了平台参与者的转换成本(switching costs)，从而提高忠诚度。转换成本通过平台参与者的学习曲线和经验效应得到加强：参与者在这一过程中学会使用平台、熟悉平台，抓住平台并习惯平台。

二是平台通过引入新的长期关系式合作伙伴，如能够提供独特互补品的厂商，从而为平台带来新的增量产品和服务，从而触发平台范围经济的宽度扩大。这通常被称为平台的广度战略(breadth strategy)(Evans et al., 2008)1317。这意味着能够在平台上吸引更多的参与者和消费群体。宽度或广度还包括通过创造或满足交易平台的新需求或机会而产生的转换成本。范围经济和广度的基础经济是使平台具有多边性，或改进其先前多边性的想法。因此，在平台经营的扩张阶段，所有平台都会变成双边平台或多边平台。

需要指出的是，深度和宽度增加了平台的厚度，如果平台战略制定与实施得当，深度战略和广度战略可以通过竞争性平台阻碍或阻止竞争对手进入市场。深度加上宽度，可以提前锁定竞争对手未来可能拥有的大部分经济租金空间，从而为竞争对手增加进入壁垒。这个壁垒包括消费者意愿、转换成本、成员的技术锁定、对基础设施的大量投资、后发劣势等，并使平台上创造的战略空间几乎不可辩驳和不容置疑，这促使竞争对手最终只能进行正面价格竞争或横向进入系统(侧面竞争)。

平台黏性战略(platform stickiness strategy)的核心是要构建平台C端的终端用户、B端的应用程序开发人员和互补品提供商积极使用平台的模式。我们关心更多的变化(增加或减少)在积极使用随着时间的推移。根据红色皇后效应(The Red Queen effect)，竞争对手技术解决方案进步速度的提高，会给在位平台增加更快适应生存的压力(Barnett and Hansen,1996)1318。红色皇后效应导致在位平台与竞争对手都很难率先成为主导平台，这意味着一个平台必须提供更多的厂商剩余(firm surplus)和消费者剩余(customer surplus)以保持其黏性的不会下降，并随着时间的推移而增加黏性。对于一个随着时间推移而变得越来越黏稠的平台，平台的终端用户、应用程序开发人员和互补品提供商都必须随着平台经营的发展，而获得更多的经济剩余。平台之间的竞争越激烈，保持和提高平台黏性的门槛就越来越高。

一般来说，提高平台终端用户黏性的办法主要有：

（1）应用程序开发人员黏性与最终用户黏性相关，提高平台终端用户黏性必须专注于提高应用程序开发人员的黏性，这是提高平台终端用户黏性的最有效的方法，因为应用程序开发人员增加黏性与通常增加终端用户黏性，是同一“硬币”的两面事情。最终用户期盼平台功能和实用性的改进，这需要来自于应用程序开发者驱动的创新。平台需要建立强有力的激励机制，让应用程序开发者更容易在自己的工作中创新，创造一个正反馈良性循环(positive feedback virtuous circle)：更多的用户吸引更多的应用程序开发人员提供功能和实用性更好的应用程序，增加了终端用户可使用的应用程序种类。这反过来又会吸引更多的最终用户加入到一个平台中，从而形成一个以平台自身为基础的反馈循环。

如果平台没有内生性创新机制与手段，仅仅依靠外部创新来获得成长，这就意味着平台增长的停滞和平台衰亡。因此，平台所有者应当为应用程序开发人员提供一种有效的激励机制，这是平台所有者义不容辞的责任。

（2）基于消费者剩余最大化来实现最终用户锁定，而非强制锁定。强制锁定很少是可持续的，竞争平台通常可以设计出绕过强制锁定的方法。非强制锁定不是通过强制或绑定合同来实现的，而是通过增加无法在平台生态系统之外复制的强制价值来实现的。更有效和不易破解的非强制性锁定主要有三种方式：

第一，不可移植的网络效应。不可移植的网络效应是指这种网络效应只属于特定平台的，对竞争对手平台中几乎没有价值。例如，iOS中的iMessage信息传递功能允许平台用户之间进行丰富的交互，但不能在竞争平台上以相同的方式起作用，从而创建了一个增加用户锁定的功能。又如，全球免费语音沟通软件Skype用户如果在全球范围内有一百个Skype联系人，任何人都很难说服这个用户放弃使用Skype平台，并迁移到另一个竞争性平台，即使竞争性平台可以提供相同甚至更优越的功能。因此，功能强大的同边网络效应的平台设计更有可能增加终端用户的平台黏性。

第二，个性化。平台善于学习并适应用户行为、偏好和特质，如用户文字输入模式和常用词等，使用户感到平台非常便于使用和操作，且非常适合自己，终端用户就会坚持使用它。如果淘宝、天猫和京东等电子商务平台善于总结分析用户兴趣和需求偏好，并使用相关数据来生成产品推荐向用户推荐，使用户体验到个性化需求的满足，也能够增加终端用户的平台黏性。

第三，降低最终用户的搜索成本。平台所有者必须让最终用户更容易、更便宜地找到能够增加平台应用场景的应用程序，使用户感到这些应用程序对自己很有价值。平台所有者的目标应该是帮助最终用户更有效地找到应用程序(Evans and Schmalensee, 2007:33)1319。

（3）本平台与竞争性平台是否具有互操作性，是一种战略性决策。这种选择是随着平台在其生命周期的不同阶段发展而改变的。当最终用户的需求和偏好更加异质化，且触发网络效果的阈值相对较低时，不兼容性更有利。实践表明，在小众市场平台采用与竞争平台的战略不兼容性，可以极大地提高终端用户平台黏性。

高尔和库苏马诺(Gawer and Cusumano,2002)1320提供了许多平台用于激励和应对外部互补的策略：一是平台标准应保持开放，以便互补者继续投资；二是平台所有者不应该对新闻或战略变化的意外互补者表现出兴趣；三是合作伙伴的利益应与领先平台公司的利益相对应，例如，英特尔创建了一个独立的内部部门，代表合作伙伴在与其他内部部门相同的水平上的目标；四是平台可以通过与合作伙伴一起投资不确定的创新来分担风险；五是该平台应促进合作伙伴，尤其是小型合作伙伴的长期财务健康。

布德劳和哈古(Boudreau and Hagiu,2009)1321进一步建议平台公司：六是制定规则，平衡合作伙伴参与的诱因与自我充实；七是限制互补者之间的金融竞争，以促进投资，但鼓励个人之间的声誉竞争，以促进环境基金的发展。如果一个平台可以在其需求端单独收取访问费，那么它可能允许供应端合作伙伴之间的竞争加剧。但是，如果自由进入发生在需求端，平台更愿意限制供应端的竞争(Armstrong, 2006)1322。