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六、智慧终端运营管理——欧珀莱化妆品终端运营管理升级
（1）背景。欧珀莱1994年1月诞生于中国，系日本资生堂与北京丽源公司的合资品牌；作为国内化妆品市场的主流品牌，欧珀莱已经在全国多家百货商场开设了1200多个形象专柜，成为最受中国消费者喜爱的化妆品品牌之一。不过，虽然美妆业拥有较快的发展速度，但随着整体经济环境与客户市场的快速变化，欧珀莱也面临一些重要的业务挑战：营销方面：品牌数量上升，客户争夺越加激烈，如何通过更有效的方法获取新客，维系老客，提升客户忠诚度。管理层面：门店经营成本与日俱增，如何实现运营管理成本的控制，提升净利润。数据应用领域：在互联网和电商的冲击下，原有的系统已不能适应复杂的市场需求，如何帮助门店拥有更强的数据利用与业务能力。围绕这些业务挑战，构建了一套以用户数据为基础、门店零售终端系统为载体的整体解决方案。最大突破就是将过去只具备业务结算与简单查询功能的终端系统，提升为以客户体验中心的、满足客户咨询服务的智慧系统。以此应对新零售时代下三个核心要素“人、货、场”及其之间的互动，把“人、货、场”的多元互动内化到每一次购物体验中。因此，零售终端系统再构建及CRM系统全新构建，成为欧珀莱核心系统改革的开始。（2）欧珀莱终端系统的改善再升级。欧珀莱原有的终端系统是于2007年至2008年开发上线，随着业务发展很多地方已不适合现在的营销开展，对其系统的改善与升级，主要体现在以下几点：​ 数据共享。过去：会员数据无法做到专柜及全企业的共享，导致在门店营销时问题较多。现在：各门店会员数据壁垒打通，实现实时、全面的数据共享，实现更加精准的品牌营销。​ 报表。过去：报表经常在业务繁忙期运行非常缓慢，无法正常支持数据查询和统计业务。现在：报表数据实时能得到更新，随时可以查看，对于门店的运营帮助巨大。​ 操作体验。过去：系统的操作页面不够友好，功能点的页面过于分散化导致店员在操作时非常不方便。现在：优化操作页面，形成一套易操作、页面简洁的操作系统，同时可通过手持移动终端随时获取和录入数据。欧珀莱的这套全新一代部署于门店的零售终端系统，被称为“智慧零售终端系统”，支持移动端与PC端的使用。该系统于2016年中正式上线，在大陆1200多家门店进行了实施和部署。这是一套庞大精密的系统，对接部门涵盖欧珀莱的市场营销、业务、IT、CRM及决策部门。如图7-4所示。图7-4智慧零售终端系统目前，改造后的欧珀莱终端零售系统核心功能分为前台功能与后台功能。前台功能包括会员360度、活动管理、销售管理等；后台功能包括库存管理、绩效管理、报表统计等。如图7-5所示。图7-5欧珀莱终端零售系统核心功能智能零售终端系统是以用户数据管理为中心，通过与其他业务系统的高度整合，保证门店各项数据实时有效更新，营销和销售情况的实时统计，与大量数据的业务化可用。系统的改善再升级是如何帮助欧珀莱实现营销价值、管理价值和数据价值的全面提升的。第一，营销价值。在过去，零售终端系统往往只用于销售结算等与业务直接有关的场景；而作为最佳客户体验的接触点，线下门店应不再单纯以追逐销售额为目标，终端系统也应围绕营销转化进行升级。​ 场景化营销促进品牌招新。有效的营销交互不只是增加新用户或让营销活动获得更高的ROI，其本质是用户数据的每次更新、每个点击、每次转发等产生的数据都会让品牌加深对用户的认知。同时，每次交互的内容还要和客户所在的场景及细分需求有机整合，形成高效的场景化营销，促进品牌招募新客。如图7-5所示。图7-5会员管理比如当客户在线下专柜进行二维码扫描关注微信后，终端系统可以结合不同地区或活动场景给出一个定向且不同的内容推送。欧珀莱线下1200多家门店均可以定制化各自不同的微信推送信息。门店导购则可以帮助首次到店的非会员客户快速注册成为欧珀莱会员。重要的是，客户成功注册成为会员后，导购可以在终端系统即时可见该会员的权益，这也促使会员权益得到即时兑现，令会员有更多可能性形成有效购买或者交互，同时保持会员稳定增长。​ 优化客户体验提升会员活跃度。客户营销体验贯穿整个客户生命周期，起点从新用户招募入口到场景化营销信息推送，最终到零售门店的营销体验，涉及技术、营销创意、门店服务等多个业务的交叉。门店作为线下唯一与客户面对面接触的地点，终端系统对于改善门店营销体验、提升会员活跃度极其重要。终端系统帮助集团层面营销部门将更多营销能力赋予了最前端的导购，让导购实现了营销数据的直接利用，也成为营销数据的重要入口，这是一次质的飞跃。另外，在营销形式与内容方面，会员也可以在终端便捷地进行积分兑换、使用各类优惠券、参加不同的促销活动。同时，终端系统新上线了肌肤测试功能，导购可以结合肌肤测试仪等硬件设备，掌握客户肌肤变化数据。它整合了销售、营销、客户肌肤数据，提高了会员活跃度。​ 增强用户洞察促进营销转化。导购的业务能力是影响门店的营销效率重要因素，然而传统终端系统无法全方位会员信息体现，导购与客户的互动也只存在于当下节点的接触，在增强客户洞察方面仍有较大改善空间。现在，智慧零售终端系统具备更强大的用户数据收集与呈现功能，它可以帮助收集线下门店烦琐但高质量的营销数据，同时呈现客户完整画像。如图7-6所示，智慧终端系统可以实时调用后台数据，呈现更完整的客户全景数据，并且将多渠道的客户数据整合后形成业务建议，向导购推荐高购买率产品组合，帮助导购抓住面对面的营销机会。另外，欧珀莱的门店导购也可以利用客户消费频次与消费能力、交互与肌肤测试等数据，帮助她们利用更好的产品组合、更适合的促销模式、更个性的服务方法，灵活地进行营销转化，提升营销效率。此外，对于系统筛选出的高净值用户，门店可以采用更具针对性的营销策略。比如对于某些高频次门店顾客，门店可采用VIPcall的方式，取代以往的短信推送联系客户，营销重点更加明确清晰。图7-6后台数据第二，管理价值。一套智慧的终端系统不仅可以改善店内客户体验，从企业管理者角度而言，还可以优化员工管理，实现成本控制。​ 优化员工管理。美妆业的门店导购是一个流动性较大也比较辛苦的职业，导购销售工作的高效率、对企业较强的忠诚度、柜台工作经验的积累与传承是影响门店效益的重要因素。同样，对于员工而言，人性化的激励管理与绩效管理也极为重要。零售终端可以帮助欧珀莱实现对每一位专柜导购的日常考勤管理（覆盖门店员工全方位的信息管理，包含基本属性、定期考评、培训信息、考勤与排班，以及整个员工入职的生命周期管理）；绩效KPI设定并后台监控业绩；个性化地设置激励计划。重要的是，导购可以实时看到自己的绩效数据，无须等到月度或者季度的门店结算日，提升了员工对企业的认可度和忠诚度，促进了门店人效的提升。​ 实现成本控制。美妆业门店的试用装及各种赠品、样品的库存量向来不是个小数目，成本占用较大。门店人员往往无计划、无规则、无记录地赠送各类试用品，不仅造成了巨大浪费，而且无据可查，客户信息碎片化。除了在一定程度上促进销售外，赠送试用品似乎别无益处。现在，零售终端可以支持现场积分兑换和小样申领，帮助欧珀莱促进对试用品库存的有效管理，节约成本。另外，它还可以帮助实现试用品、客户、消费这三种数据的精准关联，从而为客户建立属性特征，实现自动化标签与营销交互的过程，辅助设计下一步的营销策略。第三，数据价值。就当下而言，企业内部的CRM、ERP与社媒平台在不断产生大量的数据（包括营销数据、销售数据、运营数据、货物数据等）。通过实现企业全渠道数据的打通，品牌可以有效提升数据利用率，实现用户数据利用最大化，提升数据流转和应用效率，从而打破数据孤岛现象。尤其是以人为中心的客户数据的打通，有利于改善客户洞察，实现精准营销，这也是欧珀莱品牌达成高营销转化的必要条件。新零售时代下，传统“人、货、场”的内涵已悄然发生改变。对于美妆品牌而言，单纯的以销售论成败的时代已经成为过去式，随之而来的是更强调客户体验的美妆新时代。门店将成为品牌吸引消费者、获取和巩固客户忠诚度的重要场所，也必将成为客户试妆与肌肤测试数据的重要入口。未来已经到来，对用户数据的整合，能够让品牌更好地掌握市场趋势和用户动向，为品牌进入美妆人工智能时代提供应用基础。
盘溪伊尹，佐时阿衡。奄宅曲阜，微旦孰营。桓公匡合，济弱扶倾。
1.打包台
打包台包含打包使用的操作台，此外要有能显示商品信息的显示器，以及能够通过扫码获得商品信息的扫码枪。这两个都是为了在打包前对商品进行再次核对，避免少货、混货、破损等情况发生。
第22法三方收货法——三方收货确认成本
这节方法的内容原计划放在第二章大面积堵住成本漏洞的内容里，因为收货对成本影响巨大，关于收货的管理方法太过重要，考虑到收货是从订单到出货必不可少的一个环节，所以放在第三章，不过仍然可以把它作为成本管理中的一个漏洞来阅读。收货的管理问题较多，比如在收货、报检、入库办理、不合格品处理上，收货需要规定用多长时间、报检需要规定要用多长时间、检验判定完成需要用多长时间、送货时的退货办理完成需要用多长时间、入库办理需要用多长时间等。在具体做法上，仓管员如果没有流程制度的约束和管理人员的监督，可能会随心所欲，按自己的方法与习惯去做，从而使这些问题成为各部门沟通的障碍。一、在成本方面，收货最常见的问题是多收货只要供应商送货，就按送货单收货。这些是一家企业调研仓库发现的问题。“物料面板玻璃需求是1500pcs，但4月4日仓库收货却收2500pcs，造成1000pcs库存积压，不久客户做出工程变更，这1000pcs积压品变成了呆滞品。”“送货清单060-B线组，没有查到有下订货合同给供应商，采购员讲，是口头通知供应商送1个来，但是送来了10个仓库也收货了。”“这堆多收的10000条线材，从2007年11月到2008年12月用了1年多都还没用完。”只要是收了货入了库，供应商就会请款，财务一般只会关注请款单据和金额，不会关注是否存在多收货现象，有人会说财务按《采购单》数量付款多出的部分不支付，毫无疑问这是正确的。需要说明的是，在这些多收货的物料里，一部分是先通知送货后补的《采购单》，另一部分是多收货后更改了《采购单》的数量，财务看到的都是两者相符的单据。多收货的结果只是产生了付款问题，而收货的过程存在问题就产生了成本虚增问题。二、收货称重不准，造成的成本虚增问题在一家大型企业现场发现，供应商送水泥时，来料过磅时货车上坐了3人，卸车过磅时车上没有坐人，如此一来就产生了水泥重量虚增。假设每人体重60kg，每车水泥损失180kg，该企业5个车间24小时生产每天用水泥约20车，每天损失3600kg水泥，即使这件事情出现的概率只有10%，天长日久汇总出来也是个可怕的数字，而这只是众多物料中相对便宜的一类。在一些收货需要过磅的企业，磅秤同样是一个需要关注的点。有的磅秤长期不校准，造成过度的磅差，本来只有12吨的货物，放在企业的磅秤上竟然有12.5吨，这时企业的利益受损；有人形容这是，“企业的磅秤长期是收货时吃亏，处理废品时占便宜。”也有的磅秤是本来12吨的货物，放在企业的磅秤上只有11.5吨，这时供应商的利益受损，时间一长供应商不愿意合作。这里面的异常有事的因素也有人的因素。有的企业磅单重量可以人为调整，有的企业封住了这个权限。也有的企业除定期校准外，还在过磅区加装了摄像头，认为这样就可以放心了，笔者在一家企业看到的情形是供应商在摄像头下自行过磅自己打单，企业里没有任何人参与，这是执行出了问题。在收货过程中，还需要注意来料的计量单位问题。笔者辅导某台资企业审核对账单时发现了一个问题，小PE袋《采购单》为每个0.71元，供应商送货单、对账单也都是按每个0.71元来计算。查看《采购单》上的PE袋尺寸结合仓库提供实物，认定这个价格太高，查证原始《报价单》为每包0.71元，每袋装100个。在发现这个问题后，请采购经理确认，他也认为这个价格明显错误，应该是每包0.71元，是采购员下单时“选错”了计量单位。经查实，这款物料已经交易3年以上，企业总经理指示按规则扣除这3年多付的采购金额并对相关人员做出了处理。三、质量问题在收货过程中，质量也是容易出现成本问题的地方，这里的质量是指关于成本的隐形质量，一般比较隐蔽难以发现。如某机加工企业老板接到举报，机加工车间主任和品管人员一起用公司设备“帮助”外协厂商加工产品，每件提成3元，后经查证属实。如果某产品需要外协加工10道工序再回厂加工，而外协厂商只加工了7道工序就送货过来了，如果这时直接送到车间再加工就难以发现。那么，除了上述提到的问题和对策外，有没有一些更有效的方法呢？有的，这就是笔者实践中琢磨出来的三方收货。它是如何产生的呢？请看案例。【案例36】三方收货促进物料成本下降笔者参与一家大型企业的经营变革辅导，发现这家企业利润率远低于行业一般水平，接近亏损的边缘。该企业的最大成本是物料成本，在物料损耗方面，调研时考核人员提供的资料显示，以当年9月、10月数据为例，水泥分别超出损耗651.55吨、576.41吨，碎石分别超出损耗3461.45立方、4510.50立方，减水剂分别超出损耗54.12吨、26.30吨，仅此三项物料每月超支金额在40~50万元。考核人员指出，这两个月还是控制得比较好的月份，每月的物料超支金额都有几百万元，物料成本之高可见一斑。据管理人员反映，公司高度重视物料超出损耗问题，曾聘请专门的机构进行对成本方面进行审计，机构派驻了资深的会计师参与审计，审计一段时间后，也没有发现太大的问题。企业发展规模越来越大，贷款越来越多，利润却越来越少，公司董事长为此心急如焚。根据以上信息，咨询团队到各生产车间了解物料耗用情况。经过一周的观察，可以得出结论，各生产车间用料都存在一定程度的浪费，但这些浪费的数量按月计算远低于考核数据中的超出损耗数量。那能不能按单发料呢？答案是否定的，这些物料都是整车、整船来货，数量大且不易分割。能不能用反冲1的方法呢？现在仓库的账物卡准确率还较低，企业也没有实行工单制度，没有反冲的基础，加上管理人员的管理基础薄弱，短期内难以实现，并且可能造成欠料而影响生产。再次对企业详细观察，发现了关于物料管理的三个现象：一是物料收货过程仅由仓库仓管员独自进行，没有其他部门监督。二是物料一到工厂或码头由供货单位直接拉到生产各车间物料区域使用。三是拉到各车间的物料没有立即办理物料转移交接手续。询问仓管员称，仓库不保管这些物料，物料到货后就拉到车间了，然后有时每周、有时每月找车间里的人统一签字一次。向财务人员了解到，仓库的发料单据每月提交1次，都有车间人员签名，如果月底盘点实物对不上就全部计入损耗，公司里没有其他部门只有生产车间在使用这些物料。询问各生产经理、各车间主任，大家普遍认为生产部没有多耗用这么多物料，财务核算有问题，考核统计的不明不白。咨询团队经过多次讨论商议，最终一致认为极有可能是物料收货根本不够，从而造成生产车间物料严重超耗的假象。基于以上情况，咨询团队提出三方收货的提议，企业方总经理表示同意。三方收货由仓库、各生产车间人员（物料卸放到哪个车间，就只需该车间的人员参加）、财务人员组成，以白班收货为主，夜班收货由检验人员代替财务人员，收货单必须由三方人员共同签收才能生效。重新核定收货标准，对沙石、水泥的计量方法、过磅方法、过磅去皮方法做出了明确的规定，禁止只做估算。比如船运物料，在收货的前中后分别对船舱的高度、长度、宽度量测，同时结合吃水线的方式进行综合计算。三方收货方式及收货标准经过严格的执行、检查，得到了有效贯彻，也产生了良好的效果，运行3个月后，物料损耗控制到了设定目标范围内。到第2年财务半年度报告结果出来时，财务总监称公司的整体经营业绩明显好转，利润率超出预算目标。无独有偶，多年后，笔者在某大型台资企业辅导时，也看到了仓管员、财务、PMC共同点数收货的情景，同时要求供应商的送货车辆不能进入厂区。当笔者指出这是三方收货时，同行的企业方财务总监非常好奇为什么对这项特殊的收货方式这么熟悉，这是公司最近新改进的一项成本控制措施。笔者为她讲述了上面的案例，她称企业实施三方收货后成本也确实发生了变化。从以上案例可以看出，收货的管理是成本控制的一个入口，三方收货可以防止“病从口入”，收货过程中，用监管替代了模糊。假如收货时根本没有收到足够的货物，后面任何关于物料物品的成本控制办法都会收效甚微，甚至无济于事。收货也是容易被管理人员、成本控制人员所忽视的环节。如果你所在的企业在成本控制上经过各种努力仍然效果有限，没有大的突破，不妨来关注一下收货环节，可能会有意想不到的收获，这是本书送给读者的另一枚彩蛋，简单易用却又非常重要，经营决策者必须重点关注。目前看来，过高的成本也可以通过目标成本法倒推，从而找到成本问题的真相。
（一）班组变革从三方面取得了良好效果
从安全角度看，风险预控体系突破了传统调度管理的模式，有效规范了调控工作人员的行为，实现了电网调度运行的闭环管理，为实现调度安全生产的可控、能控、在控提供了保证。从优质服务看，基于时间轴的调控运行四维管理，使东丽供电分公司电压合格率不断上升,缩短了设备检修和故障停电时间，最大限度地满足了客户用电需要，提高了客户满意度，树立了良好的社会形象。从管理方面看，采用“一体两翼”推进模式，将调控运行业务时间化、节点化管控，并运用信息化技术的手段，有效实现了调度管理关键流程的精益化控制。改变了传统的依赖员工素质、工作强度的管理模式，减少了风险点，强化了调度管理的刚性约束，提高了调度管理集约化、精益化水平。
三、质量成本分析与报告
（一）质量成本分析的任务质量成本的任务：一是确定产生质量损失的主要原因；二是运用质量成本的有关指标，从多个角度反映质量成本管理的经济性和规律性。（1）质量成本数据必须以实用的方法得到整理，并展现出来。（2）必须对质量成本数据进行分析，以选择改善的目标。（3）必须对改善目标进行调查与评价，以确定最重要的质量问题。质量成本报告如表11-1所示。表11-1月质量成本分析报告日期：一、质量成本数据质量成本项目本月目标差异金额占质量成本的比率金额占质量成本的比率金额百分比预防成本质量管理人员的工资主管数工程师文控合计内部审核主管数工程师小时数合计内部培训主管数工程师生产人员品质人员小时数合计外部培训主管数工程师生产人员品质人员小时数餐饮/交通/住宿培训费合计供应商审核主管数工程师小时数餐饮/交通/住宿合计体系认证审核员主管数工程师餐饮/交通/住宿小时数合计产品认证费产品认证费合计客户审核主管数工程师小时数餐饮/交通/住宿合计鉴定成本专职QC人员办公费用QC人数工资办公费用合计测量设备外校外部维修新购仪器费合计内部故障成本原材料报废库存原材料报废生产原材料的报废在制品成品报废合计成品报废库存成品报废合计人力成本返工返修过程停工合计外部故障成本客户退回产品客户退回产品的维修客户退回产品的报废客户索赔客户索赔二、质量成本的构成成本项目金额比例预防成本77518772.62%鉴定成本223024.720.89%内部损失成本65877.086.17%外部损失成本3328.90.31%月质量总成本1067417.68100.00%三、不良成本的构成成本项目金额比例原材料报废34699.2181.29%成品报废265.730.62%人力成本2361.835.53%顾客退回产品23605.53%顾客索赔30007.03%月不良总成本42686.77100.00%（二）质量成本持续改进（1）对确定的质量问题进行分析，以确定基本原因和改进措施。（2）纠正措施必须得到跟踪调查，以保证持久的改进。（3）对于新出现的问题要调整质量资源。
3.妙用朋友圈招聘人员
我们经常看到很多HR利用朋友圈招聘人员，他们只是简单地发布招聘信息，然后求转发，但效果并不好。其实，招聘信息的后续跟进、朋友圈的运营更重要，与其花费大量的精力发布新内容，不如把自己已有的资源运作好。有的HR认为候选人是因为公司待遇好才来应聘，所以他们在朋友圈天天讲公司待遇好。公司待遇好当然重要，但它不是候选人对你发布的职位产生兴趣的唯一原因。公司待遇好只是事的层面，更重要的是人的层面，HR一定要具备“先人后事”“因人成事”的思维。候选人对HR在朋友圈中发布的职位感兴趣有两个原因：一是公司待遇好；二是对接人好。对接人好非常重要，招聘不是一瞬间就能完成的动作。HR的朋友圈里除了朋友也有一些候选人，他们会根据你平时的表现判断你所在的公司是否值得加盟。HR想做招聘高手，必须学会成为受欢迎的人。在给候选人介绍公司时，招聘新手喜欢把公司官网上的内容原封不动地发在朋友圈，这样的宣传没有任何意义，还不如直接把官网链接发给候选人。优秀的招聘人员不会这么做，他们会和候选人聊天互动，营造一个轻松自由的交流氛围，让候选人自行判断是否来企业工作。候选人除了是应聘者，他们还是父亲、母亲、儿子、女儿、老板、职员等社会和家庭角色的扮演者，他们是有情绪的人，HR一定要“以人为本”，关注候选人的感受，让他们有成就感、幸福感。HR要了解候选人的职业发展目标、家庭因素等，对候选人各方面的信息获取越多，你成功的概率就越大。当然，除了深层次关注每一位候选人的个性化诉求，HR也可以在适当的时候展示公司待遇等信息，但要注意操作技巧。如果想增强公司对候选人的吸引力，HR可以采用以下几种方式：（1）“晒”公司候选人不会只看公司网页和宣传单页，还会看员工的朋友圈，仔细了解公司情况。HR在朋友圈偶尔发一些公司工作环境的照片，讲述公司对外参与的活动，自己获得的奖项，还有公司人员与哪些大咖同台等，这些内容都能从侧面反映出一个公司的经济实力、业务能力和社会地位，对候选人更有吸引力。（2）“晒”员工员工在一个公司是否有发展前景？工作是否开心？公司给员工营造的工作环境和氛围如何？这些问题对于候选人是否选择公司起到了很大的作用。HR可以在朋友圈发一些员工培训、获奖、开会时认真讨论的场景，以及员工在工作岗位上努力工作的状态。如果HR经常展示员工培训的照片和视频，候选人会觉得企业的工作氛围很好，在这里工作，员工也能提高个人能力，就会选择去公司面试。（3）“晒”福利福利越好，员工与企业的黏性越大，员工流失率较低，所以HR可以在朋友圈多发一些员工聚餐、部门出游、比赛活动（比如羽毛球赛、篮球赛）的信息。对于薪酬不高的企业员工，可以多发一些福利。很多“90后”爱喝奶茶、吃零食，面对一个天天有下午茶的公司，完全没有抵抗力。（4）“晒”自己朋友圈是自己工作与生活状态的反映，别人从你发布的朋友圈信息可以看出你在生活上是否开心，在工作中是否顺利。有些细心的候选人还能从企业HR发的朋友圈内容中发现与工作有关的事情，从而判断企业是否适合自己，所以，HR在朋友圈发表的内容也很重要。笔者看到有些HR的朋友圈呈现的是凌乱的办公环境、巨大的工作压力、节假日频繁的加班，还有让人身心疲惫的复杂人际关系……如果看到这些内容，候选人肯定不会选择在公司就职。在朋友圈发布消息需要注意一些技巧。有些HR发朋友圈很随意，用大段的文字描述招聘内容，或者是直接发招聘渠道的链接，而且是天天发这些招聘信息。这样做，招聘效果不好，而且很容易被别人拉黑。优秀的招聘人员会先研究微信朋友圈的规律，然后发布消息，比如朋友圈正文限制在一定字数内（否则会被隐藏掉），招聘需求明确，语言精练，简明扼要；早晨上班前、午饭后、晚饭后发朋友圈的内容被他人阅读的概率比较大；对朋友圈好友进行分组，不同的岗位发布给不同的群体看，甚至提醒对方看，这样不至于把所有信息频繁地呈现给一个群体，形成信息干扰；同样的内容采用不同的展现形式，特别是用一些互联网化的语言与图片来表现。这些都是笔者经过深度思考后积累的发朋友圈的技巧。HR在朋友圈发布招聘信息时，要做到“以客户为中心”，运用“用户思维”来做好JD（JobDescription，是指职位描述），一份好的JD应该具备以下这些特点：①以候选人为出发点，展现候选人希望看到或需要看到的内容，让其“有感”——这正是我需要的！②内容简明扼要，让人容易理解，要让候选人有亲切感；③结合新生代人群特有的“语言元素”，表达生动，甚至图文并茂，对候选人有很大吸引力。在具体的招聘文案上，HR要注意以下几个方面：①捕捉心理。HR要知道候选人关注的重点是什么，比如工作挑战机会、成长与发展、公司品牌、薪酬待遇、岗位权限、带团队，等等。②换位思考。如果我是候选人，也在看机会，我希望从招聘信息里看到什么？③文体选择。针对不同目标群体的特点，调整招聘文案的形式与风格。针对汽修高级技术人才希望获得技术挑战机会，有技术发挥平台，能得到认可与回报的心理，一家汽车后市场企业打出广告，其标语为“寻找最强汽修技术大咖，成为技术合伙人，挑战年入百万！”其中部分文案是这样写的：如果您是一位喜欢钻研车辆疑难杂症的技术达人；如果您正在高端车4S店、独立售后连锁店维修技术岗位；如果您想找到彻底发挥自身技术知识的工作机会；如果您希望成为一名受社会、行业、车主尊敬的汽修技术专家；加入我们技术诊断中心的技术专家队伍，掀起事业新篇章！
第29法大数据分析法——用大数据剖析成本
这里提到的“大数据”是企业管理中的数据，大数据在这里有两个基本含义：一个是数据量庞大；另一个是数据涉及的面广。如现行的金税三期系统6中就采用了大数据，对企业的收入、成本、利润、存货、银行账户、应纳税金额与企业自身历史数据进行横向比对，同时用行业大数据中的这些项目与企业进行匹配。可以说，金税三期最大的威力在于运用大数据发现企业的税收违法嫌疑。同理，企业也可以运用企业大数据提升经营管理的水平，请看下面的案例。【案例45】成本大数据剖析提升6%净利润率2011年8月，笔者带领咨询团队到某外资食品饮料企业进行调研诊断，该企业员工近200人，已成立18个年头，每年销售额在1个亿左右，部分产品在行业内名列前茅，有一定的品牌影响力，产品主要销往国内KA市场。企业自身认为自己的经营管理存在有一些问题，应企业聘请，咨询团队进驻企业开始调研诊断，落实以经营为导向的组织变革活动。经过1个月的诊断，企业在成长性、企业盈利能力、企业营运能力、资源控制能力、管理体制、管理运作体制、企业文化等诸多方面不同程度存在一定的问题，企业近3年整体经营无论是规模上（年销售额）还是利润上（净利润率）都在走下坡路，企业领导整天忙于救火，存在成品库存过高、产销不协调、呆滞物料库存高、新客户开发少、退货较多、利润率较低等诸多问题，调研还发现该企业净利润率远低于同行业水平。一、初步共识：现阶段利润需要从企业内部挖掘经与企业决策层多次讨论后，咨询团队内部讨论分析认为，在提升企业的利润上，提升企业的规模上存在较大难度。一方面是国内的行业市场布局已形成梯队化，各企业都有自己的位置和地盘，短期内难以“蚕食鲸吞”发生大的变化，即使销量提升了，企业自身也会支付高额的成本并付出惨重的代价。另一方面是企业在以往的发展过程中，过多地依赖业务人员的个人能力，各级业务人员是高收益的所得者，高收益使得各级业务人员求稳心态严重，没有开拓新市场的动力，引入新的业务人员难以留存，新产品开发缓慢缺乏竞争力。而外部的外资竞争对手开始涉入企业的主营产品，一些大型企业和有资金的民营企业不断地进入这个细分领域，企图瓜分一块“蛋糕”，出于营销防御目的，企业聘请了形象代言人，同时在竞争激烈的区域展开一系列促销活动。总之，现在不是提升销售规模的最佳时间，企业保证现有的销售区域不缩小、销售额不下滑就行。与企业方决策层讨论，在这个问题上，管理提升的主要方向是加快新产品开发，提升新产品投入市场速度，理顺销售运作的各个流程，提升利润率的方向目前只能从企业内部挖掘，在这个问题上双方达成了共识。二、首要问题是否是退货产生分歧接下来咨询团队提出的一个重要问题，企业方却认为这个问题比较普通并不重要，双方在处理问题的方向上存在较大分歧，双方的沟通一度陷入僵局。咨询团队提出了企业关于产品退货的管理是目前存在最重要、亟待解决的问题，认为退货问题是提升利润的关键环节，退货严重增加了销售费用、制造费用，吞噬了企业的一部分利润，处理这个问题的同时解决内部效率问题、品质问题。企业方认为退货问题并不严重：​ 主管生产的厂长认为，这个问题没有那么严重，内部品质管理上是有一些问题，但主要是产品送货出去是良品，临近过期产品、未销售的产品和其他公司的不良品有时也会一起退货回来，退货看起来有点儿多，跟出货数量对比根本不多。有时车间忙于生产，退货品处理不及时，建议销售部门和各个客户沟通清楚不要把其他公司的产品夹杂着一起退回来，现在重点是生产效率有问题。​ 企业方营销总监也坚持认为这些退货问题很正常，产品没有卖掉只能退回来，客户的供应商数量多、仓库管理人员人数有限，各个厂商的货物太多有时分不了这么细，公司的不良产品也有退到别的厂家，只要总数量够了就行，这样的现象每天都能看到，同行也都是这样，这是司空见惯的事情，厂内还是把产品质量做好一些，重点应该放在生产效率的提升上。​ 企业负责内部整体管理的一位董事也表示，退货是有一些，但是没有严重到影响利润率的程度。​ 企业董事长也认为这是内部质量管理和销售部门与客户沟通的问题，并不是提升利润率的关键环节。这时，咨询团队向企业方询问产品退货率是多少？他们的回答基本一致，凭经验估计应该在3%以内，最多不会超过5%。于是，咨询团队打开了最近3个年度每天的退货数据和每月退货分析（这些数据企业里大部分没有形成电子记录，只有原始《退货单》，诊断时安排管理人员补录入，咨询团队对这些数据进行了二次核对和深入分析）。数据统计分析显示：最近3年每月平均退货率为8.79%，旺季的个别月份在15%以上，企业方参会人员有些诧异，这与他们估计的数据差距较大。接着咨询老师展示了产品不退货的处理流程和产品退货处理流程，附上工序和主要工序处理费用，如下所示：A：正常处理流程（5道工序）：生产入库→装车→运输→卸车→交客户仓库。B：退货处理流程（24道工序，从通知退货算起）：生产入库→装车→运输→卸车→交客户仓库→通知退货→装车（人工费）→运输（运输费）→卸车（人工费）→入公司仓库（租赁费）→清点（人工费）→拆整箱包装（物料费+人工费）→撕掉单个饮料瓶标签（物料费+人工费）→倒掉饮料（物料费+人工费）→清洗处理饮料瓶（水电费+人工费）→点收饮料瓶（人工费）→削瓶口入库（只有部分可以回收利用，物料费+人工费）→粉碎（电费+人工费+物料损耗）→吹瓶（水电费+人工费+物料成本+机器损耗+模具费用）→检验+包装（电费+人工费+物料损耗+机器损耗）→饮料生产（水电费+人工费+物料成本+其他制造费用）→消毒灌装（水电费+人工费+原材料+其他制造费用）→检验（检验费用）→灌装及包装（水电费+物料费+人工费）→生产入库（人工费）→装车（人工费）→运输（运输费）→卸车（人工费）→再次交客户仓库。以上显示，退货处理流程比正常处理流程多了19道工序，产生了额外的大量物料成本、人工成本、运输费用及其他一系列费用。三、针对退货问题开展动作这些数据和资料展示后，笔者提出这项议题暂时搁置，请企业方会后收集这些数据并做分析然后再讨论1次，1周后针对这个方向性的问题做最后决议。1周后召开了会议，会议一开始，企业董事长主动表示退货问题的确是目前最重要的经营问题，是提升利润率的主要环节，他已经要求业务部门与各客户沟通退货标准，希望通过修改部分合同条款约束退货，调整部分销售政策，从客户端减少退货。针对内部品质管理问题，大家也达成了主要共识。​ 内部需要提升售后服务响应能力及速度。​ 从品质管理入手，完善品质控制体系，特别是生产环节，从建立品质标准开始。​ 规范新产品研发、试产、量产流程，未通过试产评审验证的不予量产等。会后，外部的问题由企业董事长亲自带队与各大客户开始了谈判，修订合同并调整了相关销售政策，讨论并实施多种营销方式避免客户退货，如采取购买一定数量的产品赠送一定数量产品的方式等，同时内部也开展了一系列品质改善活动。三个半月后，外部的谈判、重签合同工作全部完成，开始执行新的销售政策。​ 内部品质标准初步建立，品质控制体系基本形成。​ 对即将进入量产的产品进行标准化评审，减少重大品质异常。​ 售后服务响应能力及速度有所提升。​ 产品整体品质得到提升，受到客户好评，产品退货率降至0.3%以内。经财务统计，此项减少退货活动直接提升净利润率6%以上。企业董事长在总结这件事时表示，退货问题早就应该解决，大家都在说退货多，只是一种感觉，究竟是多少没有人告诉我，就是没有用数据说话、用数据分析、用数据决策；这次活动提升的净利润，假如是卖产品，公司需要卖多少产品才能有这个收益。数据分析真是好用，以后全公司都要学会用数据说话。这个案例说明，用大数据分析、诊断，可以精准地判断、把握问题，通过数据分析透视全局，各部门合理分工、共同合作，能够提升企业的经营水平。同时说明，企业管理是一套精密的系统，系统诊断、系统思考能够从系统角度，从“体”“面”处着眼，从“线”“点”处着手解决问题，而大数据就是系统的眼睛、解决问题的线索，企业管理的地图。如果说大数据是企业管理的地图，那么目标就是地图中的GPS，目标成本就是成本管理中的GPS，请看下一个方法──目标成本法。
7、宣传素材从哪里找
——荣誉证书可以提升品牌，但一定要有据可查，不要无中生有。近日，广东某连锁润滑油品牌被多地工商调查取证，它的一些证书、资质无以查证，被认定为虚假宣传：央视上榜品牌、中国动车组首批一级供应商、南极科考队专用工具指定润滑油等，在对应的官网，都没有只言片语，奖牌有假冒制作的嫌疑。企业在申请、参加评选活动，一定要让主办方提供相应的新闻和可供查询的链接。可以说，企业做市场、做品牌，都离不开一些证书的佐证，以体现自己某方面的荣誉，但有些企业，却走火入魔，不想花费精力提升品牌，或积极参与评比，而是让广告公司直接用电脑P图，不光荣誉证书，连API证书、主机厂认证都敢做，然后还明目张胆的四处宣传；更有的企业，还敢用假冒的保险公司承保证书，让用户信赖自己。用证书来体现品牌，没什么大错，错在不该为了省钱而作假。正常的行情是：普通证书1000-3000，十大类型要5000左右。申请的证书，最好的主办方或制作方的官网，有可以查询的地址或页面，避免被较真的用户发现虚假之处；其次，申请的称号，最好是适当拔高，而不要脱离实际，比如你的品牌才做了一两年，就做个“十大品牌”，就成了笑话；称号，最好是自己根据自身特色来定，比如某生物润滑油品牌，虽然销量还不是很大，但在全国，做生物润滑油的企业还很少，做个“生物润滑油领导品牌”，就比较符合实际。企业还可以申请一些没有特定标准的称号，像“十大品牌”，这个一说，熟悉行业的人就能掰着手指头数出来，你非要挤进去，只能贻笑大方。但“影响力、十佳口碑、十大新锐”这样的名头，却不会有什么把柄。为什么这么说，就像你说李冰冰漂亮，我说林志玲美丽，他说高圆圆大气，没人看法不同，这样的头衔，就无懈可击。
序
传统医药代理，为什么是最后的五年？五年，一个迭代周期，在一些人看来，昨天永远是最好的，因为今天要面对新的情况、新的挑战，而未来又会出现什么还未可知。很多医药代理商都在感慨，如今做药越来越难了。终于不得不面对生存的挑战和竞争，医药代理商正在面对前所未有的生存空间不断被压缩的危机，他们中很多是成功者，其实成功者也有投机者，恰逢高速增长的时代，借势而为。五年，代表了一个阶段，也代表新旧模式交替，也是一个洗牌的过程。我们正面临着史无前例的社会分工的重构，信息变得越来越透明，从互联网萌芽到网络逐步改变我们的生活，如今的数字经济体、新媒体崛起，使得更多的环节在透明空间操作，医药行业也不例外，尽管我们的客户群是支付意愿最强的，又属于高技术密集和高强度监管的行业，但医药行业的神秘感也在渐渐褪去。开放，总是会迎来竞争，有人说“赢了所有竞争对手，却输给了时代”，医药行业的进步和革新也伴随着新格局的利益划分，从代理商这个角色本身来讲，它有存在的必要，但是需要看存在的价值。也许，一年，或者三年，或者五年，跟不上时代的代理商就会在洗牌中被淘汰。存在，源于价值，当下的五年，可能就是最后的五年。药品行业从供不应求和国家调配到逐步发展为供过于求与市场调节，经历了野蛮生长的黄金十年，造就了一大批行业中的典型人物，企业发展壮大。而今的药政形势正在促成药品销售各元素的加速融合，优胜劣汰。首先，互联网改变了信息传递手法，传统意义上的依靠信息搬运和模糊化的方式已经逐步被淘汰，而新的信息传播则是遵从科学的医学学术推广方式，客户体验最优化、经济合理化及付费服务的方式开启。其次，以统一定价和招标定价的方式变为医保支付价结算，以市场调节的方式适应经济发展需求。此外，产品流通已经不再是多层过票底价大包，两票制全国推行，终端直供、扁平化管理体系遍地铺开，零售药房连锁率过半，行业整合加速。僵尸文号逐步消亡，药品工业端整合加速，一致性评价推进，仿制药质量提升，替代原研药物，给创新药和高质药扩展生存空间，药品生产不再是满足供应，而是以创新带动、以质量为基础的国产崛起。而在销售流转路径中，广告战、会议战和人海战的拼杀已经接近尾声，随之而来的是品牌战、学术战和服务战，产品的影响人群已经深入患者群和潜在顾客群，由疾病治疗到疾病预防的健康管理体系正在构建。我们发现一切都在剧变，似乎整个过程都在淡化代理商的作用。实际上不然，环境变化促进行业变革，带动行业分工更加细化，做自己专业的领域是时代的需求。对于招商代理来讲，不论是工业招商者还是商业代理商，时代赋予的机会就是用专业撬开新大门，在新的价值转运中找到自己的定位，获取新利润。回顾历史，招商代理更多的时间用于找产品、接关系、招标进院、维护上量、会议客情、压货促销。我们的产品做什么？预防未病、治疗病患、调理保健，但是，我们又做了多少与之相关的事情？除了谈底价、做促销、跑客情、拉订单，还做了什么？不以治疗为目的的药品销售就是无用的，变革的结果就是回归到原点。我们的招商为何突然失灵？大客户压货为何越来越难？为何工业都在预付款而我们的下游却无休止地要账期？竞品为何一夜之间就铺货完成？为何人工成本越来越高，而回报率却越来越低？面对原料价格的不断波动，我们的价格体系如何稳定？时代变革催生了多元化的服务形态，单纯靠信息不对称的转运已然不符合医药市场的需求，新的代理商功能逐步升温，传统的招商代理逐步边缘化，而赋予更多服务价值的招商运营方式走向台前。留给代理商的时间不多了，很多人已经开始转型，医药市场足够大，而且可延展性强。随着大健康的观念深入人心，很多医药人士已经以人的需求为圆心不断延长半径划出更多的市场。也有人往渠道上端开始着手，收购工业，进入制造行业，更多的还是扎根渠道末端，从掌握基础的终端入手，搭建自营团队，由调拨配送转为推广纯销。技术革新使得智能化和数据化普及，一切变得透明。在透明的环境下，唯一的价值就是不可替代，所以，留给代理商的五年，就是让自己变得不可替代，这就是价值。五年，足以让历史积累挥霍殆尽，也足以让新生力量羽翼丰满。
1. 医药企业需要十种人才
诸葛亮曾提出七条识人的途径：一、问之以是非而观其志；二、穷之以辞辩而观其变；三、咨之以计谋而观其识；四、告之以祸难而观其勇；五、醉之以酒而观其性；六、临之以利而观其廉；七、期之以事而观其信。当代管理大家柳传志也提出要用三种人：“一是能够独立做好一摊事的人，二是能够带领一帮人做好一摊事的人，三是够能一眼看穿行业规律和未来，带领一个企业做一摊事的人”。看来用人是所有战略家，企业家的第一件大事。医药企业家该如何用人呢？我认为核心是领军人才。领军人才有两种，即企业领军人才和各业务板块的领军人才。领军人才也就是开拓型人才，也就是只要给明确指令，给条件就能干出事的人，而不是那些不论你怎样支持，都没有结果的人。这些人才是真正的资本，拥有几个这样的人企业已经不简单，拥有很多个那真是企业家之幸事！具体来说企业需要以下10种高端人才：1、能够驾驭全局、有前瞻眼光、引领产业变革发展的战略型领军人才；2、懂专业、会管理，能组织、能落实的操盘手型高级管理人才；3、了解行业特点和发展规律，熟悉资本运作、产业管理，有广泛人脉的高端投资型人；4、熟悉企业内部流程、组织协调和计划控制的高端运营管理人才；5、有专业能力，并能够运用财务手段进行企业综合管理和风险控制的高端财务管理人才；6、高水准、高层次，高效率，能够理解企业家战略意图的高端人力资源管理人才；7、掌握国内、国际先进技术和重大项目，具有专业化能力和领导力的高端科技领军人才；8、具备职业道德和行业道德、专业化市场营销能力、能开拓新型业务模式的高端市场营销管理人才；9、​ 有政策解读能力和政府工作经验的高端公关型人才；10、​ 有品牌管理和品牌运作能力的高端企划型人才。要完成霸业的企业家们，高水平需要高配置，想夺冠就需要强大阵容。在和超一流企业的较量中，比拼的就是教练和选手，如果教练水平足够高，那你的阵容如何？哪个位置最强？那个位置最弱？能完成你夺冠的目标吗？
二、知识学习是职业发展的基础
知识的积累是升华的基础，学习是培训师的核心，没有学习就没有培训师。给人一杯水，自己有一桶水的道理永远是“师”者所追求的境界。（一）知识学习：天下第一好事是读书对于培训师来说：“天下第一好事还是读书。”培训师应该算是三分之一个学者，三分之一讲师，还有三分之一的商人，学者和讲师都是要学习的，所以培训师必须对读书有些许的偏好。读书为什么是天下第一好事呢？季羡林大师给出的解释是：“文化知识的传承全靠书籍来承载，才增加了我们的智慧，才使我们有了和动物的本质区别，所以天下第一好事还是读书。”可是这种解释好像和我们现在的价值观没有什么关系。我们现在是“黑猫白猫抓住耗子就是好猫，有学无学赚到钞票就是才学”，那读书是不是就没有用了呢？我们看着小学生发大财，初中生发小财，大学生没工作，这是不是读书的错呢？我们看到有钱的靠钱生钱，有权的靠权生财，我们靠什么呢？一穷二白的农民儿子靠什么呢？你天生没有一个有钱的或有权的老爸，怎么办呢？还有什么出路吗？我想说你只有唯一的出路就是读书。唯有读书增加自己的智慧，即使没有赚到钱，起码能平衡自己，有一个智慧的人生。再去当个农民，你也欣赏得了“采菊东篱下，悠然见南山”的美景了，不是很好吗？再仔细想想，读书能不能赚钱，能不能运用里面的知识赚钱，那是你自己的事情，和读书没有关系。书记载的是智慧，是知识，是技巧，但要你会去运用它，它才能为你所用，才能为你创造你想要的东西，而不紧紧是财富金钱。平衡的生活，良好的心态，和谐的家庭，都需要我们用知识去创造。由此看来天下第一好事还是读书！对于培训师来说，知识的学习应该从多读书开始，但是不是只要读书就可以了？当然不是，读书只是一个基础的境界，能够领会到读书是一件好事情，就可以说已经到了这个境界了。（二）交流学习：遇高人不可交臂而失之交流的时候需要我们练就一门超强的功夫，它叫“吸星大法”。只有练就这项功夫，在跟别人交流时，才能有更多收获，把别人的东西变成自己的东西。单田芳讲评书经常说：“遇高人不可交臂而失之。”培训师更应该这样去做，在工作过程中，遇到了高人，从他们身上学到了不少东西，感受各行各业的能人，感叹天外有天、人外有人。我在服务东鹏瓷砖时遇到三位经销商老板也算大开眼界。其中一位老板是南方人，小学没毕业，但魄力非凡无人能及，带领的小团队铁三角更是羡煞旁人，一亿多元的营业额在销售体系中是前三甲。2013年在厦门鼓浪屿附近的一家五星级酒店召开的年会。之前每年的年会200多人都盼着他上台讲话，因为他一上台就战战兢兢，给人惶恐不安的感觉，显得十分可爱。每次上台讲三分钟就下来。在2013年的年会上，能力提升了，终于可以讲5分钟了，下来后对我说：“我天不怕，地不怕，就是怕话筒。”我说：“除了话筒我什么都怕！哈哈！”他下面有两员得力干将，都各有才能，其中一位肖总我们很投缘。后来熟悉了他对我说：“你们项目组来了以后，三分钟我看出你非同一般，很有能力，遂告诉手下人时刻关注那个瘦瘦的小个子。”后来我们交流也是高手过招一点就透，甚是愉快！还有一位马总如同常山赵子龙，一个人单枪匹马就能做七八千万元的业绩，谈的订单都是上亿元的项目，专搞工程，精力旺盛，思考角度非凡！一次和他见面交谈是晚上10点，找了一个茶馆，我们聊了5个小时，凌晨三点才散去，最后他说：“今天对我来算早退啊！”能人都有这个特性，就是晚上特别精神！当时聊得虽然多，但出于对自己公司的充分自信也就是应付我们一下。5天之后我走完市场，提交报告并现场解读后，这位老兄惊呼：“熊老师你把我的锐气打没了，没有想到我的市场是这样的！”当晚请我们吃大闸蟹，可惜我享受不了这东西，说：“我吃这东西只吃几条腿！”他说：“我只吃蟹黄不喜欢吃腿，嫌麻烦。”我说：“刚好我们配合，如同你爱谈工程，我爱做零售！”相视一眼，哈哈大笑！另一位吴总也是一个奇葩。一位做瓷砖销售的老板，在别人看来大老粗一个，原本应该跟泥瓦匠混在一起的，可此人偏偏跟格调高雅的设计师艺术家们是挚亲好友（如图14-1所示），并参与创建设计师协会，还任副会长。国内别人请不到的顶级设计大师，他都能请来，还经常领着一帮设计师小弟到欧洲旅行，激发创作灵感。他可不是什么大老粗，是职业经理人出身，硕士学位毕业。你说小弟们回来哪个会不帮大哥卖瓷砖呢？图14-1吴总在设计师之夜上讲话服务沈阳机床让我对国有企业有了更深的了解，其中董事长关锡友，可算是牛人中的牛人了，从一个工人做到集团董事长，被江泽民接见三次、朱镕基接见两次、胡锦涛接见一次、温家宝接见两次、习近平接见一次、李克强接见一次，2013年的年度经济人物（如图14-2所示）！在他的带领下，沈阳机床销量全球第一。 头衔、业绩在我看来都是浮云，但是此人才能让接触过的人都震撼。与他交流，你的才能只能在他的一半范围内打转。因为他文理通杀，讲文科营销学、客户立场、财经、金融、市场、审美、国际形势高屋建瓴，讲理科的运算、逻辑、数学、切削、精细加工滴水不漏，听的你目瞪口呆，并且学识渊博，为人谦和，更兼有东北人独有的幽默气质，把一个冰冷的机床与机械数据说的活灵活现，精彩纷呈！与此人接触我才真正感受到什么是“听君一席话，胜读十年书”。或许你听过、见过，但当感受到时不禁感叹！另外，听他说国家领导人都是一目十行，出口成章的，哪是我们看到的只会照着稿件读的庸才？天外有天人外有人，能人背后有能人，我辈后生小子要多多努力学习，不可以懈怠啊！孔老夫子说：“三人行必有我师。”就是多跟高人交流学习。看来他老人家也认同我的观点，因此奉劝友人“遇高人不可交臂而失之”。图14-2沈阳机床董事长相关合影（三）实践学习：战争中学习战争真正的高手是从实践中学习，从解决问题中学习的。很多东西一开始都是不懂的，当你把自己置身其中时，你就会发现你的学习速度非常快，能力超强。很多事情就怕原地踏步，不去实践，不去操作。人家说文章与论文都是写出来的，不是想出来的，有很多人都觉得自己没有想好就不去写，结果三个月过去了一个字还没有。只要我们想做了就开始迈出第一步，几十万字的书是这样写出来的，几十亿元的企业是这样赶出来的，用外国人的一句话叫作：“justdoit”。总结学习的三种方式：第一种是读书，这里泛指从学校课堂或书本上学来的知识；第二种是交流，与高人交流会让你大开眼界。他们对事物有自己独到的见解，对问题有特殊的处理方法，学之一二受益匪浅；第三种是实践，就是毛泽东说的“在战争中学习战争”，邓小平说的“摸着石头过河”。从工作的过程中学习，挖掘自己的智慧，并总结经验学习。三种学习方式，各有其妙用。
  
    
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