这节方法的内容原计划放在第二章大面积堵住成本漏洞的内容里，因为收货对成本影响巨大，关于收货的管理方法太过重要，考虑到收货是从订单到出货必不可少的一个环节，所以放在第三章，不过仍然可以把它作为成本管理中的一个漏洞来阅读。

收货的管理问题较多，比如在收货、报检、入库办理、不合格品处理上，收货需要规定用多长时间、报检需要规定要用多长时间、检验判定完成需要用多长时间、送货时的退货办理完成需要用多长时间、入库办理需要用多长时间等。在具体做法上，仓管员如果没有流程制度的约束和管理人员的监督，可能会随心所欲，按自己的方法与习惯去做，从而使这些问题成为各部门沟通的障碍。

一、在成本方面，收货最常见的问题是多收货

只要供应商送货，就按送货单收货。

这些是一家企业调研仓库发现的问题。

“物料面板玻璃需求是1500pcs，但4月4日仓库收货却收2500pcs，造成1000pcs库存积压，不久客户做出工程变更，这1000 pcs积压品变成了呆滞品。”

“送货清单060-B线组，没有查到有下订货合同给供应商，采购员讲，是口头通知供应商送1个来，但是送来了10个仓库也收货了。”

“这堆多收的10000条线材，从2007年11月到2008年12月用了1年多都还没用完。”

只要是收了货入了库，供应商就会请款，财务一般只会关注请款单据和金额，不会关注是否存在多收货现象，有人会说财务按《采购单》数量付款多出的部分不支付，毫无疑问这是正确的。需要说明的是，在这些多收货的物料里，一部分是先通知送货后补的《采购单》，另一部分是多收货后更改了《采购单》的数量，财务看到的都是两者相符的单据。

多收货的结果只是产生了付款问题，而收货的过程存在问题就产生了成本虚增问题。

二、收货称重不准，造成的成本虚增问题

在一家大型企业现场发现，供应商送水泥时，来料过磅时货车上坐了3人，卸车过磅时车上没有坐人，如此一来就产生了水泥重量虚增。假设每人体重60kg，每车水泥损失180kg，该企业5个车间24小时生产每天用水泥约20车，每天损失3600kg水泥，即使这件事情出现的概率只有10%，天长日久汇总出来也是个可怕的数字，而这只是众多物料中相对便宜的一类。

在一些收货需要过磅的企业，磅秤同样是一个需要关注的点。有的磅秤长期不校准，造成过度的磅差，本来只有12吨的货物，放在企业的磅秤上竟然有12.5吨，这时企业的利益受损；有人形容这是，“企业的磅秤长期是收货时吃亏，处理废品时占便宜。”也有的磅秤是本来12吨的货物，放在企业的磅秤上只有11.5吨，这时供应商的利益受损，时间一长供应商不愿意合作。这里面的异常有事的因素也有人的因素。有的企业磅单重量可以人为调整，有的企业封住了这个权限。也有的企业除定期校准外，还在过磅区加装了摄像头，认为这样就可以放心了，笔者在一家企业看到的情形是供应商在摄像头下自行过磅自己打单，企业里没有任何人参与，这是执行出了问题。

在收货过程中，还需要注意来料的计量单位问题。

笔者辅导某台资企业审核对账单时发现了一个问题，小PE袋《采购单》为每个0.71元，供应商送货单、对账单也都是按每个0.71元来计算。查看《采购单》上的PE袋尺寸结合仓库提供实物，认定这个价格太高，查证原始《报价单》为每包0.71元，每袋装100个。在发现这个问题后，请采购经理确认，他也认为这个价格明显错误，应该是每包0.71元，是采购员下单时“选错”了计量单位。经查实，这款物料已经交易3年以上，企业总经理指示按规则扣除这3年多付的采购金额并对相关人员做出了处理。

三、质量问题

在收货过程中，质量也是容易出现成本问题的地方，这里的质量是指关于成本的隐形质量，一般比较隐蔽难以发现。如某机加工企业老板接到举报，机加工车间主任和品管人员一起用公司设备“帮助”外协厂商加工产品，每件提成3元，后经查证属实。如果某产品需要外协加工10道工序再回厂加工，而外协厂商只加工了7道工序就送货过来了，如果这时直接送到车间再加工就难以发现。

那么，除了上述提到的问题和对策外，有没有一些更有效的方法呢？有的，这就是笔者实践中琢磨出来的三方收货。它是如何产生的呢？请看案例。

【案例36】三方收货促进物料成本下降

笔者参与一家大型企业的经营变革辅导，发现这家企业利润率远低于行业一般水平，接近亏损的边缘。该企业的最大成本是物料成本，在物料损耗方面，调研时考核人员提供的资料显示，以当年9月、10月数据为例，水泥分别超出损耗651.55吨、576.41吨，碎石分别超出损耗3461.45立方、4510.50立方，减水剂分别超出损耗54.12吨、26.30吨，仅此三项物料每月超支金额在40~50万元。考核人员指出，这两个月还是控制得比较好的月份，每月的物料超支金额都有几百万元，物料成本之高可见一斑。

据管理人员反映，公司高度重视物料超出损耗问题，曾聘请专门的机构进行对成本方面进行审计，机构派驻了资深的会计师参与审计，审计一段时间后，也没有发现太大的问题。企业发展规模越来越大，贷款越来越多，利润却越来越少，公司董事长为此心急如焚。

根据以上信息，咨询团队到各生产车间了解物料耗用情况。经过一周的观察，可以得出结论，各生产车间用料都存在一定程度的浪费，但这些浪费的数量按月计算远低于考核数据中的超出损耗数量。

那能不能按单发料呢？答案是否定的，这些物料都是整车、整船来货，数量大且不易分割。能不能用反冲1的方法呢？现在仓库的账物卡准确率还较低，企业也没有实行工单制度，没有反冲的基础，加上管理人员的管理基础薄弱，短期内难以实现，并且可能造成欠料而影响生产。

再次对企业详细观察，发现了关于物料管理的三个现象：

一是物料收货过程仅由仓库仓管员独自进行，没有其他部门监督。

二是物料一到工厂或码头由供货单位直接拉到生产各车间物料区域使用。

三是拉到各车间的物料没有立即办理物料转移交接手续。

询问仓管员称，仓库不保管这些物料，物料到货后就拉到车间了，然后有时每周、有时每月找车间里的人统一签字一次。向财务人员了解到，仓库的发料单据每月提交1次，都有车间人员签名，如果月底盘点实物对不上就全部计入损耗，公司里没有其他部门只有生产车间在使用这些物料。

询问各生产经理、各车间主任，大家普遍认为生产部没有多耗用这么多物料，财务核算有问题，考核统计的不明不白。

咨询团队经过多次讨论商议，最终一致认为极有可能是物料收货根本不够，从而造成生产车间物料严重超耗的假象。

基于以上情况，咨询团队提出三方收货的提议，企业方总经理表示同意。

三方收货由仓库、各生产车间人员（物料卸放到哪个车间，就只需该车间的人员参加）、财务人员组成，以白班收货为主，夜班收货由检验人员代替财务人员，收货单必须由三方人员共同签收才能生效。

重新核定收货标准，对沙石、水泥的计量方法、过磅方法、过磅去皮方法做出了明确的规定，禁止只做估算。比如船运物料，在收货的前中后分别对船舱的高度、长度、宽度量测，同时结合吃水线的方式进行综合计算。

三方收货方式及收货标准经过严格的执行、检查，得到了有效贯彻，也产生了良好的效果，运行3个月后，物料损耗控制到了设定目标范围内。

到第2年财务半年度报告结果出来时，财务总监称公司的整体经营业绩明显好转，利润率超出预算目标。

无独有偶，多年后，笔者在某大型台资企业辅导时，也看到了仓管员、财务、PMC共同点数收货的情景，同时要求供应商的送货车辆不能进入厂区。当笔者指出这是三方收货时，同行的企业方财务总监非常好奇为什么对这项特殊的收货方式这么熟悉，这是公司最近新改进的一项成本控制措施。笔者为她讲述了上面的案例，她称企业实施三方收货后成本也确实发生了变化。

从以上案例可以看出，收货的管理是成本控制的一个入口，三方收货可以防止“病从口入”，收货过程中，用监管替代了模糊。假如收货时根本没有收到足够的货物，后面任何关于物料物品的成本控制办法都会收效甚微，甚至无济于事。收货也是容易被管理人员、成本控制人员所忽视的环节。

如果你所在的企业在成本控制上经过各种努力仍然效果有限，没有大的突破，不妨来关注一下收货环节，可能会有意想不到的收获，这是本书送给读者的另一枚彩蛋，简单易用却又非常重要，经营决策者必须重点关注。

目前看来，过高的成本也可以通过目标成本法倒推，从而找到成本问题的真相。