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8.现场巡视制度
仓内管理是典型的现场管理，目视化管理是现场管理的常用手段。作为仓内管理一部分的设备管理也不例外，需要仓内负责人进行巡视。用眼睛去看去评估仓内员工的操作能力，以及是否按照规范的要求在操作。及时观察，及时发现，及时治理和改正。这是巡视制度的主要目的。巡视制度是一种随机的制度，仓内管理者不需要按照固定的周期进行巡视，而是采用随机的形式。固定周期容易造成仓内员工的唯上行为，有人盯着，就好好干，没人盯着就偷懒耍滑。采用随机的方式，员工不知道管理者到达的时间，就不能把操作中的问题隐藏出来。设备的管理主要是建立管理机制，形成管理习惯，常讲、常看、常检、常练，让仓内员工有意识、有方法地配合设备管理。
51如何做快乐的管理者
我的经验告诉我，管理者可能是这个世界上最不快乐、压力最大、也许是最痛苦的一个群体，尽管这个群体拥有了普通人认为最多的可以让他们快乐的条件。从每天仅有10%的“好事情”得到足够多的激励，让自己拥有足够的动力和快乐处理剩下90%的烦心事。   一位朋友给我转发了一个PPT文档，里面大概是这样一些内容： 1当你清晨醒来开始新的一天的时候，你是一个上帝关爱的人，因为很多人已经不能这样了。2如果你远离战争、不用挨饿、没有牢狱之灾，你是上帝关爱的人，因为你比世界上5亿多的人都更幸运。3如果你不用为衣食住行担心，你是上帝关爱的人，因为你已经比世界上75%的人都更幸运。4如果你在每日的生活花费之外还有富余，你更是上帝关爱的人，因为你比世界上90%的没有多少积蓄的人都更幸运。5如果你能看到你的双亲一起变老而不是一人先离开人世，你是上帝关爱的人，因为你拥有世界上少有的幸运……一般人会相信管理者是一个能满足所有这些条件，因而也应该是最幸福和快乐的群体。但我的经验却告诉我，管理者可能是这个世界上最不快乐、压力最大、也许是最痛苦的一个群体，尽管这个群体拥有了普通人认为最多的可以让他们快乐的条件。为什么是这样？我相信有客观原因。客观上来说，管理者每天要处理的通常都是不好处理的、令人头疼的事情：销售上不去，要想办法；销售上去了，生产跟不上，要想办法；成本高了，利润少了，要想办法；利润高了，缴税多了，也要想办法；人员少了，要想办法招人；人员多了，要想办法裁人；人不多不少，也要想办法提高这些人的效率、责任心、凝聚力、团队精神……总而言之，一个管理者永远有做不完的事，而这些事情，大部分是麻烦事，而且管理者职位越高，麻烦事（人事，经营，公共关系，工商税务等各个方面）所占的比例也越大。我工作过的德意志银行的一位董事就说过：她每天处理的事情90%都是棘手的、难办的事情。但更有主观原因。就是一个人如何面对这样的现实。面对同样的困难，我们可以选择唉声叹气，也可以选择勇敢面对，想办法解决问题。面对可能是永远无法改变的事实，我们可以选择只看坏的一面。像大部分人所做的一样，但我们也可以选择看好的一面。就像下面的小故事所表达的一样： 一位牧师非常虔诚。他总能在任何情况下找到赞美上帝的理由。一天，他和一个朋友走在路上。一只鸟从他头上飞过并把屎拉到了他的头上。他的朋友用揶揄的口吻问他：现在你还有什么理由赞美你的上帝呢？牧师马上开口说：伟大的上帝啊，感谢你在造物的时候没有让牛也长上翅膀。我们通常像牧师的朋友一样，只看到事情坏的一面。但经过修炼的牧师却能看到事情好的一面。 看好的一面，作为管理者我们就会发现：当我的公司还活着的时候，上帝是关爱我的，我是幸运的，因为80%的公司都没有生存下来。我们也会发现：上帝并没有偏爱别人，当我经历管理者的磨难时，90%的其他管理者也是如此。即使我遭遇磨难，上帝也是关爱我的，我还是幸运的。因为磨难本身就是财富，是成功和成长必备的阶梯。在我提到的PPT的最后，是这样一句话：如果你的脸上总挂着一丝微笑并对这个世界充满感激，你是上帝关爱的人，你是幸运的人。因为每个人都可以这样做，但却只有很少的人选择这样做。你、我、我们可以这样。我们可以做一个快乐的管理者。从今天开始，从现在开始，学习凡事往好处想。学会德意志银行那位董事的办法：从每天仅有10%的“好事情”得到足够多的激励，让自己有足够的动力和快乐处理剩下90%的烦心事。     宋博士管理微博◎开季度例会时，客服经理和大家分享她的管理心得，有三条：1）大声表扬，小声批评；2）一定要授权，授权后一定要监督；3）施比受更幸福。帮助下属成功，才有最大的成就感。◎企业家成功的标准是自由。自由是不必为金钱而受制于别人，不必为金钱而放弃原则，不必为金钱而放弃健康，不必为金钱而放弃理想。不是不赚钱，是不做金钱的奴隶。 
【借题发挥】
“笑里藏刀”还有一个重要的运用之处就是，我们如何去化解和客户之间产生的矛盾！OTC代表如何处理和客户的矛盾俗话说，有人的地方就有江湖，牙齿和嘴唇配合的再好，牙齿也有咬嘴唇的时候。这和我们与客户之间的关系是一样的，之前关系再好，也可能因为某些事情产生矛盾，如何解决这个矛盾？恰恰也是很多OTC代表的一个难题，这里和大家做个分享。某日，在某企业做内训中间休息期间，发现武汉某客户打来12个未接电话。我立马回电话过去，药店老板的大概意思是说，我的OTC代表因为效期产品退货的问题与她在店里大吵，我说道：“谭姐，我现在在西安，不在武汉，关于这件事的处理，第一，我向您道歉，不管是谁的错，我的业务员跟您吵就是我的错；第二，我回武汉后立马跟您解决这件事，直到您满意为止；第三，您这个客户我非常在意，不管怎么着，我以后仍旧要和您合作上，哪怕换业务员也要跟您对接。因为现在讲课的原因，我先跟您承诺到这里。”回武汉的第一天，我解决了这个事情，并让新的业务员顺利衔接上。就这个现实案例，我们一起来探讨，OTC代表如何处理和客户的矛盾。1.正确认识矛盾合作过程中产生矛盾是无法避免的事情，我们应当正确看待矛盾。首先，以我的经验来看，有了矛盾，就是有了我们和客户升华客情关系的机会！处理好一件事情，可以让客户更了解我们，更加信任我们，让我们的感情升温。其次，有矛盾，就代表客户对和我们的合作还抱有期望，如果他已经对你失望，就不会跟你起矛盾，因为不和你合作，已经是最好的解决方式！所以，矛盾来了，我们要先笑一笑，我跟你加深感情的机会来了！2.预防机制：减少和客户发生矛盾的机会其实和客户发生矛盾的常规事件是屈指可数的，我就简单列举几个常见问题：（1）产品滞销要求退货。我们很多的OTC代表跑店的时候，不关注所有产品合作的情况，只会问一句“有需要补货的吗”，从来不会问一句“哪个产品在您这里卖得不好”。这就导致卖得好的产品一直补货，卖的欣欣向荣，而卖得不好的产品被淹没掉，直到有一天，客户说还有两个月过期找你处理的时候，你束手无策！这就要求我们，和客户合作的每一个产品都要及时关注动销情况。如果发现滞销，第一，做产品知识培训，教店员怎么推销出去。第二，拿到显眼的位置，给店员提示，主动促销出去，比如放到花车上，这样，就会有效的避免发生这种矛盾的机会。（2）结不到货款产生矛盾。我们很多的代表，因为立功心切，为了快速合作上，并没有跟客户谈好结款方式和结款流程，等到要钱的时候和客户扯来扯去。这就要求我们，在业务谈判中，要明确货款的结款方式和流程。第二，如果是现款客户，在送货之前，提前一天通知客户，明天送货，大概多少货款，请您提前准备好！（3）承诺的事情没办法实现。我们的OTC代表会承诺给客户一些事情，比如为了合作，答应给客户更多的礼品，回公司汇报后公司不同意，他就没有办法跟客户兑现而产生矛盾。这就提醒我们，OTC代表不要随意承诺客户，不在自己权限范围和能力范围内的事情不要轻易允诺！（4）江湖语言埋下祸根。我们的很多OTC代表喜欢跟客户说：“您先卖，卖不动我拿走”，“您放心，这个货非常好卖，卖得不好我退款”等，真有那么一天到来的时候，你却不能实现你说的话，矛盾就来了。所以，业务谈判中，我们要少用江湖语言，做生意就要有做生意的样子！3.解决机制：迅速，高效做出解决方案问题出现了，我们就要积极面对和解决。争吵、拖延等对问题的处理没有任何好处。在处理问题上，我们要遵循这个原则：先处理情绪，再处理事情。第一，面带微笑。俗话说，伸手不打笑人脸。先微笑表示友好。两个人都凶神恶煞，那就是要干一架的趋势！第二，改变处理的地点。走到药店外面来处理，一是不要影响药店的正常生意，二是，换一个地方，让药店老板不要觉得在他的地盘上，有由他说的算的心理。第三，诚恳地道歉。不管是谁的错，和客户发生了矛盾就是你的错，就是你的工作没有做好，才给了发生矛盾的机会，道歉，你不吃亏。第四，让客户宣泄他的不满。有时候，并没有什么大不的了的事情，可能就是客户心里憋着一口气，让他发泄完了就没有什么事情了。让他说，让他骂，直到他不说话，你再说。第五，切记不要争辩，打断客户的话。让他说，让他发泄完，让他说出他的想法和解决方案。这个时候的打断和争辩除了火上浇油，让事情越来越糟，没有什么别的作用。因为这个时候人已经丧失理智，没有什么道理可讲。第六，解决问题。认真记录客户提出的诉求，分析发生的原因，和在你能力范围内能够解决的问题，态度要诚恳，超出能力范围内的要和领导沟通。第七，能现场解决的现场解决，需要汇报领导的给客户承诺解决时间。有些事情，客户的气消了，矛盾自然就没有。有可能你过了一天去，客户主动跟你道歉，说那天心情不好……
沈拓发言
各位早上好，作为第一个演讲，我很紧张。我昨天一直很紧张，但后来想到所谓的抛砖引玉就一下子释然了。当着这么多本土思想的高手，我扮演一块合格的砖。我首先进行一个有质量的演讲，一会儿老老实实当学生，希望后面有更多的学习。过去做十几年管理咨询，包括现在也仍然分散一部分精力为一些企业做转型，担任一些企业的顾问，越来越多的精力用于做一些创业创投的工作，包括跟附近的清华大学X-Lab也成立一个合作的孵化器。现在也自己创立一个创业基金，相当多的精力用于与一些创业者打交道。每天一部分时间与60后、70后企业家交流，另一部分就是创业者，两代人的差距以及这种差距带来的冲击。在过去几年中出了一本书《移动互联网的商业模式创新》，跟博瑞森合作《重生战略》有一些这方面的感悟。我尽量分享几个关键词，这都是核心的图书模型，依据三个模型讲一些互联网+的理解，给大家做一些分享。一、连接   首先是人与人的链接。在过去几年中有几个风头，在PC时代有QQ，移动互联网有我们所谓的熟人社交领域微信，还有陌陌、职场社交、脉脉，甚至还有很多场景设置的产品，如奔跑是跑友。实际上这个领域从互联网角度看，仍然非常的活跃。由于移动互联网带来人与人的衔接，形成这样一个格局，无社交不应用。现在无论微信做什么样的应用，对APP的影响都很大，就是这个道理，互联网促进人与人之间的衔接。比如现在说的粉丝经济等都带来很多变化，所以这两年带来的风投都是人与人之间的，很明显。   第二，人与商业资源的连接表现的更加明显。现在说这两年是一个热词，这两年的打车、叫外卖、按摩师，老百姓的生活活动都开始跟互联网嫁接起来，所以现在我们发现，一会儿讲到的几乎所有的行业很难找到一个不触网的。由于传统行业触网，造成很多结构性的改革，我认为大背景都是由于你这个实体企业被互联网化之后带来一些结构性改变。   第三，人与知识的链接。我应清华大学的邀请，在线要为清华大学的漠漠平台学生在线开设一门课程。清华大学把400多门课程全部搬到线上，全部向社会开放像国外的哈佛大学、理工大学都这样做。而且清华大学关键不仅请老师授课，还有校友授课，所以我开的一门课，做的也一般，将近2万学员。我想说什么？就是关系之间极大的改变。一个老师一辈子大概教五位数学生，我们有一门课现在有几万学生，而且效果很好，带来了一些模块的变化。我给这些学生留作业就是提高商业，我没有时间批改选择题。授课不仅仅是知识传递，有知识创造的一面在里面。简单说链接过去当中，人与人，人与知识的变化。   我用图表示一下（PPT），互联网+时代，左边叫C端，按照生活、学习、工作切分的，这是时间的份额。右边是B端，我们商业的基本游戏规则是什么？C端要B端进行服务，对B端进行付钱。但是，2007年网络开放以来，中间又有一个B出来，比较典型的就是互联网公司，B2C变成一个B2B商业结构。很多移动互联网平台开始成为互联网的第一界面，引发什么变化？我随便举例说明，比如旅游业，我们看到互联网+什么变化？第一类产品是携程，给C发卡可以打折住酒店，有很多订酒店平台，成为右边公共的分发渠道。与此同时，携程为了巩固自己的市场地位，不断开始并购，前一段时间携程开始跟去哪儿网合并。这就是基本的思想，靠发卡。第二类产品，第一代人发卡做到机制了，就不能再发卡了，做比价。去哪儿冲这个市场，就是百度的支持。去哪儿呢？是对携程一个凶猛的追击。第三类产品都是旅游景点资源，然后发卡进行比价。比较典型的我们发现知识开始成为路口，大家基本出去自驾游之前都会进行攻略。像蚂蜂窝、面包旅行成为一个门户，对攻略形成引导。我当下最近看的几个项目，我认为第四代产品与位置读取有关了。假定这是一幅画，站在这一幅画前面，画里面的系统通过我的手机读取我的位置，然后我按一下手机APP，就可以听到这个画面的讲解，这个过程实际上就干掉了导游。当我走到清华南门这个位置的时候，50年前100年前清华大学长什么样不知道，现在实现不了，未来会实现。我对着清华南门拍照，然后开APP，可以仿造出来50年前甚至100年前清华南门是什么样子的。从旅游的跑道看，由于链接的存在，产生这么多的创新。接下来再举几个例子。比如医院，今天知道好几位专家，我在这方面不是专业人士。从互联网+医疗、诊疗角度看，有大家耳熟能详的春雨医生，就是携接的平台，下一步的走向有哪几点，我分析有几个方向。春雨医生是综合性的挂号平台，下一代产品越来越走向砖头化，未来使用医疗APP，可能不是综合平台，而是转合平台。现在我已经看到很多创业项目，在心脑血管全国100多个专家搭建这么一个在线指导的平台，但是在线不能替代看病，就是起一个指导的作用。根据你提供的资料告诉你到哪个医院看。互联网+医疗是一个很重要的方向。第二个诊疗方向涉及一个什么问题？我们这一代人养老问题，我觉得是一个很重要的问题。未来养老的场景，家里有很多的可穿戴设备，再过10年20年，很多的家用检测设备有对指标的分析能力，越来越深入，不是简简单单的脉搏、心跳。未来模式我们这一代人的养老模式是，在家里面觉得哪不舒服，穿上一件衣服，按一下这个位置，你的血压就可能传到你儿子女儿手机上了。他们发现血压从120升到220，这时候就需要医生上门进行相应的服务和救援，这是发生很大的变化。另外发生的变化很多，时间关系，就不展开讲了。比如说影院，绝大多数通过美团团购在网上看影迷的点评，这个产业链正在形成。出租车不用说了，滴滴打车，我今天就是滴滴打车过来的。以出租车公司为例，北京市有牌的出租车很多，现在加上滴滴打车达到20万辆作业，北京打车难从一定环节上得到解决了。所以种种现象说明，刚才强调的链接带来的疯狂会造成很多传统行业的改革，你不变革不行了。右边的商场生意越来越南做，商场关闭的零售业、天猫店关闭的非常多。出租车司机现在都会这样思考，为什么一定交份子钱给出租车公司呢。为什么不通过滴滴打车进行接单呢？现在相当一部分的司机就是这样，出租车司机转行来，我叫什么？大规模的自由职业规模现象。这边为什么一定是一个组织？为什么一定是出租车公司，为什么不是出租车个体呢？现在已经出现这种趋势，比如说昨天看一个创业项目，做一个完全类似的平台，翻译界的滴滴打车。京东的货品要卖到俄罗斯，需要一些翻译公司将这些全部翻译成俄罗斯语言，供给方是谁？懂俄文的人，或者说外国语读书的大学生。这个人数也很多的，有很多翻译者在这个上面找活干。类似的现象还有什么？打官司为什么一定找律所呢？据我的预测，甚至包括咨询顾问、培训师、律师、程序员一定程度上出现大规模的自由职业者现象。   餐饮也有变化。如比较中低端的百度外卖，我们家在上地，上地几乎所有的餐饮资源都被百度外卖盘过来了。到各个大学门口待半个小时，出出入入最多的就是快递人员。大学生的消费模式变了，今天下雪在宿舍饿了，直接点APP叫外卖。在五道口附近非常明显的是都是快递车。   我只是想表达基本的意思，商业游戏规则正在从B2C改造成B2B的模式，不仅仅多出一个B，右边出现结构性的改变。   所以这个对于我们今天很多企业有一个基本的思考在里面，你的商品是否场景化的核心入口？如果没有，就被别人挤到后面去。你的行业是否可能被新力量“重新集成”？以及你的行业可能被谁链接，能链接谁？比如像博瑞森做的本土管理论坛，正在搭建链接，这已经有价值了。本身做一些促进链接的事情，这个很简单。  二、赋能所有商品将被智能化，大家知道图灵计算机的提出者。今天计算机最高奖项就是图灵奖。当很多商品图灵化之后就变了，我很认同这个观点。这两年赋能带来的改变，包括传统商品升级，我认为以后再过10年20年，所看到的几乎所有商品都将智能化。比如我们戴的眼镜，穿是衣服、鞋，手上拿的麦克风。以鞋为例，耐克家的鞋里面有一个感应机芯片。首先，跑步时大家都拿着手机跑，为的就是发朋友圈，记录一个轨迹。其次，就是戴一个手环，但是我觉得都不自然。感应机芯片放到鞋底，传递包括消费的卡路里、速度等信息都，包括睡觉的床垫也能。智能床垫出现之后，很多都是被老年人使用，可以将老年人的心脏状况、心跳状况、睡眠质量发送到子女手机上。未来麦克风不简简单单把我的声音传出去，也可以把我们今天这么精彩的演讲，把这些声音文件通过无线网络备份在无线平台上。你不用找博瑞森要录音笔，只需要一个云服务器帐号就可以，登录上来，有所有的演讲录音、有价值的信息，不仅把功能放上去。从这个意义上讲，未来商品都会出现这样一个变化，传统的功能价值都在下降。以麦克风为例，把我的声音扩出去，不是说不重要，不是说不值钱，在所有的麦克风都PK谁好的时候，肯定会出现红海竞争。我认为麦克风的本质是什么？是对于讲者的声音文件的存储保管、挖掘运营，不是把声音传播出去。刷牙有数据吗？刷牙的同时，把牙龈出血信息备份在云平台上，其实是牙齿健康的路口。我跑步产生信息，我饮食产生信息，以前只不过在非智能化时代，信息没有被挖掘、保管、运用，但是在大数据时代，我借助与某种硬件、软件可以把你的生活信息挖掘出来，并且在云平台上放上去，带来一个商业模式和转变。简单说，我认为这个事情会引发商业产生很大的变化。乐视卖的智能电视都比海信便宜一千块钱，把这个价格降下来，更适合获取长期的利润，并且形成链条。不妨大家做一个畅想，我们现在人买菜都是在菜市场买的，等我们孩子这一代长大成人之后，当他们当家之后，他们所有的食品基本上都来自电商网站。打开冰箱里面全是电商网站寄来的商品，到那个时候电商公司、电子商务公司、天猫、淘宝都会生产一个冰箱。你们认为冰箱怎么定价呢？我认为会是一个极低的定价，从现在到死一辈子有一百多万的蔬菜水果的消费，一个冰箱最多两千多块钱。西门子、新飞、海尔，跨行业竞争都是生死同亡。我个人预测，家电价格未来十年大幅度下降，不仅包括冰箱，也包括电视机，包括路由器这意味着很多需要调整，背后的几率就是平台价值提升。   三、重生最后说一下重生，这个模型我在博瑞森图书出的书里写了。我利用不确定性及开放性作为横轴，把我们想象中的所有企业扔进去的话，就得分成四个象限：王国统治者，生态平台盟主、创新先锋和丛林猎人。王国统治者，每个行业都有一批追求者，还有创新者。今天我们看到很多很多大众创业时代的创业者都是创新先峰，如我们经常看到的阿里巴巴、淘宝，甚至滴滴打车等。首先重生是什么？我观点就是首先像自然界一样，我认为企业在商业中没有一个任何位置是安全的，没有绝对的。就像佛教所说的安全感本身没有绝对的。转型的本质是什么？在四个象限中走动。比如华为通过多年努力之后，一个个干掉王国统治者。现在压力比较大的思科、爱立信前段时间宣布战略性合作，就是因为华为带来的压力，其实华为也变成了王国统治者。小米若干年前就是一个创新先锋，自打上市之后，显现出咄咄逼人的进击，未来越来越明显。还有一部分企业转为生态体系，如百度、腾讯、阿里，他们控股的企业不到100家，都在打群架。现在说转型。传统的企业合作很多，谈几个传统企业经常出现的死法。互联网+时代典型的死法，第一个，本来就是丛林猎人，被别的王国统治者吞并掉。所以发现互联网很多行业的大吃小现象越来越明显，被王国统治者一口吞并。王国统治者打架的时候，我消灭你，与你无关。王国统治者、创新先锋、丛林猎人就莫名其妙地死了。创新先锋通常包括什么？创业本身失败的占的主导。还有一点，王国统治者的死法也是比较明显的，见证了中国乃至大型企业的兴衰。比如诺基亚从某种意义讲，在创新先锋苹果2007年出现后，在它咄咄逼人的进军之下，一个王国统治者突然倒塌，现在这个品牌都没有了。最近常看到的错误现象是一家企业通常把完全不一样的花种在一个花盆里面，就我的观察看，这种失败的概率特别高。当遇到这种企业，给它一个建议，把这个花盆砸了。第二并购创新性。现在A股市场有很多企业上市了，回过头来看，有很多活跃企业现在在搭建一个平台，王国统治者有很多上市公司是校友，我们发现优质的项目源，我觉得这个链条一定形成。   商业丛林没有绝对安全的位置，转型的本质就是在这个丛林转动。我们别讨论怎么成功，就谈怎么死亡。最后表达一个观点是什么？我认为社会60后、70后、80后演变一个大的分工，两种可能。第一种可能，60后、70后给80后、85后打工，我觉得这是有可能的，因为我们的就业观念不一样。现在的小孩恨不得不上大学，北京外国语小学的商业素质非常好，一批这样的孩子，正在崛起，所以第一种可能60后、70后给他们打工。还有更高概率是什么？60后、70后人成为80后、85后的商业导师，我觉得这种体系正在形成，形成的背后就是王国统治者。传统的企业转型其实步履为辛，大概就是这样的一个分工。  最后重复一下今天说的关健词：链接、赋能、重生。   
一、主设计师+独立工程师
做硬件首先要面临的事情就是招募人才，但是寻找优秀的工程师非常具有挑战性，而判断这些工程师的素质更加困难。尤其针对互联网转型做硬件的企业，如果你不是电子或机械工程师，就很难判断其他工程师的经验或工作质量。笔者从事智能锁产品时，公司为了招募一个合格的嵌入式固件开发工程师，前前后后面试了两年多时间，而在这两年时间里CEO、CTO只能亲自上阵码代码。初创企业处于生死线上，往往没有多余的时间和精力来培养应届生，更有效的做法是招聘有经验的工程师。由于智能锁产品需要结构件，而公司又没有懂结构的工程师，前前后后又招聘了好几个人，分分合合，几经更换。中间招聘过一个结构工程师是80后，虽然有工作经验，但是抱着打工的心态，不能融入创业团队，遇到问题总是抱着甩锅的态度，经常和其他同事起冲突。虽然他能很快做出产品，但公司要的是一个有激情的，能做出极致产品体验的人才，公司反复思考很久，最后还是放弃了他。与医学一样，电气及机械工程是一个广泛的研究领域，拥有无数的专业知识。如果你聘用了不合格的工程师，你的项目可能会花费两倍的时间、两倍的成本，最终甚至产品原型都无法正常工作。在产品开发中有一条基本原则，即“越早发现问题，代价越小”。产品开发在很大程度上就是一项尽快发现问题的活动，而工程师在产品开发启动时就已经参与了产品的生命周期。产品开发过程中发生的“意外”几乎都是负面的，“设计中使用的电源芯片不能正常工作”“没有一家厂商能为设计的外壳做出模具”，等等。这些“意外”往往会导致改动，比如采用新的电源芯片，或者重新设计出容易制作模具的外壳。在产品开发初期，做改动是比较容易的。因此，在产品设计之初就要做好评审工作。随着产品开发阶段向前推进，做改动要付出的代价呈指数级增长。假设有一个做外科手术的机器人，在某些情况下，执行部件出现故障，没能按照预期移动，这就可能引发手术事故。为了减少这种可能性，可以添加一个独立的软硬件系统来监视机器人的动作。当机器人出现问题时，独立的软硬件系统能够向医护人员寻求帮助或者停止手术。无论聘用什么工程师，为保护自己并降低风险，你还需要聘用另一位独立工程师来审查主设计师的工作。当然，如果你具备较强的学习力或经验丰富，自己做审查也是可以的。通常情况下，由于硬件产品对时间和成本的限制，聘用经验较少的低成本工程师很可能带来灾难性的后果。大多数电气工程专业毕业的学生很少有设计电路的经验，在大学期间，工科学生将大部分时间用于分析现有电路，而不是设计新电路。成为一名优秀的设计师需要多年的实际设计经验，因此通常无法从教科书中学习。对于初创企业而言，从一开始就聘用经验丰富的工程师至关重要。
五行人相的特征
那么，具体的五行格局是什么样的呢？“一曰水”，我们先来看水形格局。前面我们讲五行的时候也讲过，北方属水，其色为黑。运用在对人的判断上，则其形肥圆，其声壮足，其言缓平。当然，我们中国人都是黄色人种，所以，水形人的皮肤应该是黄中带黑，而不是非洲人的那种深黑。另外，水形人的形体特征是以肥圆为主，脸型与身形相协调，也是丰满细腻的圆形。火形人的特征呢？南方属火，其色为红。火炎上，火是往上冲的，所以火形人体态有尖削向上的感觉，面部五官的整个感觉是向上飞扬，尤其是头发往往会有一点发红、发黄。其性格也跟火焰相似，积极主动外向，甚至常常会给人燥动难安的感觉。其声音有焦灼感，言辞往往带有一种火辣辣的冲劲。火形人在五行人相中，相对是较少的。木为东方生气之象，色青而柔韧。木形人的特点就跟树木一样，形体高而清瘦，肤色黄中带青，声音清细婉转，言辞丰富而善辩。那么金形人呢？金为西方萧杀之象，其色为白。相学中讲“金不厌方”，金形人体态方正，我们过去所讲的国字脸，就是属于典型的金形人特点。金形人的另一个特点是肤色黄中透白，细腻有光泽。另外，金形人的声音清亮而有金属感，言辞刚直明了，与人说话绝不拖泥带水。大家看我们墙壁上“慧韬书院导师”栏的介绍，第一位总导师、我们的大和尚，是不是具有典型的金形人特征？土形人的特点呢？中央属土，其色为黄，所以土形人面黄而圆实，身形敦厚沉拙；其为人沉静，声音瓮响，仿佛有共鸣音，出言则木讷而谦和。上面我们简单介绍了一下五行人相的具体特征，大家把“水、木、火、金、土”这五行的性质特征好好体会，然后跟周围的人互相对应对应、感觉感觉，慢慢就会琢磨出味道来了。所以，相人不是先看你的五官长相，而是先要从五行特征上对其“貌”做一个总体把握，然后再看他的内在气质。所以，“貌”从相学上来说，就是整个人的外相，是整体的第一直感。有了对整体外相的判断之后，一个人的大体基本就有所了解了。假如你是金形人的话，遇到了水形的哥们，那就要知道，噢，金生水，他跟我在一起的话，我会经常帮他，这是五行相生的道理。如果遇到的是木形的哥们，那也可以放心大胆跟他交往。为什么？你一定把他罩得住，金克木嘛，你能把他克得住，所以不用担心。但是，如果你遇到了属火形的人，那就要小心了，可能你要避一避他，你在他面前可能永远抬不起头，火克金嘛。当然，这个还要视气质的旺弱而定。就像你拿一个水果刀去砍一棵百年大树，金克木嘛，但是对不起，树没有砍断，水果刀早折断了，就是反克。如果你的金形气质很凝重、很有力、很强旺，而对方虽然跟你相克，但是他的火形气质相对弱一点，这个时候就不用怕了，你能反克他。看起来是他火克金，但你的金气比他强旺，反而他被你所反克，更增添了金性的强旺。这个就叫做“以火炼金而金愈纯”。
四级文件××-04-087车间布局评审表
车间布局评审表
1、​ 影响动力的因素
动力是指事物运动和发展的推动力量，组织行为学所讲的动力主要指推动人的行为产生的力量。动机（动力）的来源是需求6，人无需求，就没有动机。但需求并不直接产生动机，它需要一定的刺激或诱因。当诱因出现时，个体会进行自我调节，使自身的内在需求与行为目标相协调，进而产生动机和行为。如图2-1所示。因此，需求、环境与自我调节是影响人们动力的三个基本因素。面对同样的环境，不同人的动力是不一样的，同一个人面对不同的环境所产生的动力也不一样。打个比方，同样在华为，有奋斗者也有一般劳动者；同一个人，在华为工作与在懒散的企业工作，其动力也会有所变化。图2-1动力（动机）的逻辑
第二节 量化价值的IMPACT法则
价值主张四个步骤第二步是量化价值和利益，除了狭义的产品利益外，广义的产品利益还包括质量保证书、安装维修、使用培训等带来的利益，提供赊账支付、现金付款折扣、数量折扣等，都可以强调客户利益。有些客户对厂家提供信用支持的关心程度大大超过产品本身带来的利益，比如经销商、集成或总包关心的可能是价格、利润和付款条件等，而不是产品本身。给客户的利益包括哪几个方面？如何量化利益？空谈利益并没有太强的说服力，需要量化，它可以使无形的利益更具体、更易衡量，对客户决策更有说服力。也可以找出那些通常被客户忽略的隐藏价值，有利于帮助客户决策者了解这些利益。IMPACT代表供应商能够给客户提供利益的几大方面：I代表库存(Inventory)：快速发货、加快存货周转、减少库存都是能提供客户的价值和利益，并用库存的投资回报率、周转率、及时存货等指标来量化，最终也可以转化为节省的费用或所带来的利润贡献，因为资金指标更直观、更生动。比如销售人员可以对客户讲：“如果您采用SAP库存管理的软件，可以大大提高仓库的使用周转率，腾出来的库房空间每年可为您带来20万元的回报。”M代表资金(Money)：利润增加、成本下降是最直观的提供给客户的利益，在量化其他指标时，将库存、人力、资产、能力、时间转换为“增加的利润和节省的资金”，能给人留下深刻的印象并且更容易被记住。P代表人力资源(People)：企业为客户所提供的服务原本要由客户自己完成，企业提供此项服务就是为客户节省了人力成本。比如向客户提供定期的设备巡检和保养服务，替代客户设备部门的部分人员的工作。A代表资产(Asset)：为客户免费提供设备、建筑物、车辆等固定资产使用。比如你免费为客户提供测试实验室时，你要考虑所有实验设备、仪器的总价值，通过一定的折旧或出租的费用来确定此项服务的价值。C代表能力（Capability）：你能改善运营，提高客户的人员效率或生产率，也是对客户比较明显的价值。比如使用新的设备使生产效率提高10%，那么，这10%就是你在能力方面的衡量，同样，你可以再进一步将这10%换算成增加的利润。T代表时间(Time)：如果你能帮客户节省时间，你就为客户创造了价值。比如你可以计算“2小时到达现场、24小时解决问题的服务承诺”带来的价值，假如不能及时处理，将导致包括设备停工、人员闲置、订单延误或丢失等成本损失。IMPACT法则综上所述，价值和利益可以用库存、资金、人力、资产、能力、时间来衡量，B2B销售模式中大部分的利益是可以用数字量化的，数字对客户的说服力大。最理想的方法是将IMPACT最终全部转化为利润增加、成本下降。B2C模式也有无法用数字衡量的，比如让你快乐，LV限量版包包的利益就很难用数字衡量，美味佳肴的价值也很难用数字衡量。如果所提供利益和价值不止一项，必要时可将它们相加，另外计算价值的持续时间最好是一年或更长而不是一个季度。比如你可以说“我们的设备能耗更低、更节能，每年可为你节省20万元”，而不是说“可为你每季度节省5万元”。当然，客户可能不认同20万元的算法，那好，如果客户愿意和你讨论价值而不是价格，你就成功了一半了，不是吗？小米是广东伟嘉机械设备的销售经理。两年前竞争对手获得了到期的伟嘉专利技术，产能上升。相对于伟嘉这样的外资企业，民营企业在生产与研发成本上优势明显、价格极低，伟嘉无法跟进对手的价格战。但小米对伟嘉产品和竞争对手产品的性能了解得很透彻，伟嘉除了价格高外，产品性能优势还是很大的：产能是主要对手的1.5倍左右、耗电节省25%（同比1.5倍产能，只有1.2倍的耗电量）、使用伟嘉设备生产的产品光滑度和强度优于对手。 小米拜访的第一个客户位于浙江沿海的宁波市，老板姓白，年纪不过30岁，气度不凡，言谈间给人老成持重的感觉。客套话之后，小米开始询问：“白老板，您对设备的关注点在哪儿呢？设备质量、产能、产出成品的质量，还是安装、维修和售后服务？”“其实这些对我们都重要，当然价格也不能太高。你们的产品哪方面都不错，就是价格高了。”白老板主动在伟嘉的缺点上打压。 小米问：“您认为和哪些品牌比会有价格上的劣势？”　 “这段时间有不少品牌来洽谈，像金龙、四方和佳力机械，价格8万～10万元，最贵的才12万元，比你们便宜一半以上。” 小米又问：“白老板，像金龙、四方和佳力设备，每小时产出大约有多少？” “大约是50套/小时吧，佳力稍微多些，60套。” 小米明白了，伟嘉在性能上毫无对手，每小时产出90套，耗电量每小时20度，而金龙50套/小时设备用电量15度。于是，他决定先攻破价格难题，将客户注意力拉到自身优点或者对手的缺点之上。 “白老板，我想为工厂算一下成本支出，这里可以清楚地看出使用不同设备的单位成本。我们假设工厂每天工作12个小时，一台设备能在10天内完成10800套的生产量，而其他设备要1.8台或是1.5台，实际的购买成本并不是10万元和12万元，而是18万元。” 白老板笑了一下：“但是我可以多加班，一台设备运作16小时。” “当然，我们有些客户24小时加班，这样可以少用一些设备。不过，同样加班16小时，我们一台设备的产出比他们的设备要高。如果白老板买6台金龙，总成本大约60万，而我们的设备只需要3台，也就是75万元，差距其实很小，对吗？” 白老板哈哈大笑，“这样的账还没有人和我算过，不过还是贵了好几万元，你愿不愿意减到每台18万元呢？” 小米心里得意了一下，“白老板，我们刚刚只算了购买成本，现在我想和您算一下设备的使用成本。我们只比较电费的区别，使用一台伟嘉可以节省1.68万元，只要3～4年时间，节省的电费就能让您把设备差价赚回来了，您说对不对？” 小米继续说：“另外，我们3台设备才需要一个技术工人，6台设备又多出一个工人的成本，每年起码3万元，这等于每台设备一年为您节省了1万元。再有，今年沿海大面积供电短缺，一旦停电，如果因为设备而耽搁了交货期，甚至减少产量，损失可就大了。”　 白老板笑着点头，小米的账算到他心里了。　　 “我很希望白老板能到我们的客户工厂参观一下，因为现场感受和听到的才是最真实的。这家广东的厂家共采用了25台伟嘉设备，他们的年产值为8000万元；另一家浙江台州的厂家，去年进了5台设备，现在听听他们的反馈也正是好时机。” 1小时后，白老板决定3天内去广东的厂家参观。对小米而言，这基本是放入口袋的订单了，因为几乎没有客户在参观了伟嘉的样板工厂后还会变卦。
四、【关键词管理】
在搜索推广管理的任何一个层级（账户、计划和单元），点击右侧的关键词，下方就列出对应层级的所有关键词及其属性表，这是整个搜索推广中最复杂的工具表，如图3-55所示。图3-55关键词管理界面第一列【关键词】，在本章第五节介绍了关键词的几种匹配模式和表示方法，所以大家应当可以看懂图3-55的几种关键词匹配模式，都是短语匹配模式，这样做是为了匹配出更多的搜索词。第二列【状态】，总共有11种状态，这里不一一列举。正常情况下为有效状态，图3-55第二条的“移动搜索无效”状态，是我们有意而为之的，因为我们将移动端出价很低，加上该词在移动端竞争激烈，不可能有展现的机会，所以才无效。第三列、第四列的【推广单元】和【推广计划】是指该关键词所属哪个层级，意味着使用的是哪种广告创意。第五列【出价】，此处是我们经常用来修改某个关键词出价的地方。如果关键词设置成自动出价模式，有的词会高得离谱，需要在此将该列按价格由高到低排序，及时纠正高价而没有产出的关键词。还可以与咨询记录做比对，将容易产生咨询的关键词提高出价，以确保广告排名。在设置出价时，尽可能设置小数点后两位数，因为关键词实际是按类似于拍卖商品的模式竞价排名。在其他条件同等情况下，谁出价高谁排在前面。一旦被搜索者点击广告后，实际消费额不是你的出价值，而是排在你后面的竞争对手出价+0.01元。比如你出价9元，排在第一位，第二位出价8元，那么你的实际广告消费是8.01元。许多人在管理账户时喜欢偷懒，总是把自己的出价写成整数，比如有10个人都把自己的价格定在了8元，百度也不清楚到底该排谁，而此时如果你出价8.11元就能胜出。所以，在添力战法的关键词出价日常管理工作中也有句口诀：不做懒人。第六列【消费】，与搜索词报告相似，按消费排序时可以看到花钱多的关键词，再去比对咨询记录，将无咨询的关键词降低出价或者暂停推广。第七列【展现】，名义上展现量是你的广告展现在搜索者屏幕的次数，实际上只是你的广告页被打开的次数，也许搜索者根本看不到你的广告，也算是一次展现量。比如你的广告在搜索页面的底部，而搜索者只看了上面的广告就离开了，尽管他没有看到你的广告，你的广告仍然算是展现了一次。第八列【点击】，点击量就是搜索者点击你的广告次数，百度允许同一个搜索者（同一个IP和设备编号）连续点击两次你的广告，第三次时可能会被百度判定为恶意点击而过滤掉。第九列【平均点击价格】，除了我们在第五列【出价】中提到你的竞争对手出价，决定了你的点击成本。另外，在不同时间段、不同地区，甚至不同人群等因素，也决定了你的点击价格。所以单看平均点击价格没有任何意义，结合其他参数就能发现成本高的因素，及时调整出价策略。第十列【计算机质量度】，就是关键词的质量得分，分为PC端质量度和移动端质量度。我们来假设一个场景，让你好理解什么是质量度：假如你的广告出价10元，排名第一，你的竞争对手出价5元，排名第四。由于你的广告不吸引人，一天下来只被点击了一次，只消费了10元，而你的竞争对手尽管排名不好，但广告吸引人，一天被点了4次，消费20元。对百度来说，你的竞争对手对百度贡献更大，应当排名更靠前。于是，百度就把你的竞争对手广告提到第一名，把你的放在第四名，尽管你出的价比他高。这就是质量度的由来，按质量度进行排名，会让百度赚得更多。我们想办法提高质量度会少花钱、多办事。关键词质量度的算法跟SEO算法一样，一直是百度的核心技术机密，无法公开和全面掌握。但根据网络上一些资料和我们对于百度搜索推广的长年经营，总结的以下几点对质量度有重要影响：①广告创意：广告创意的优劣和相关性直接影响搜索者是否愿意点击，所以与搜索词相关度越高、读起来通顺、有吸引人的优势等都有利于提高质量度。当然采用具有丰富内容的闪投广告，也有利于提高质量度。②广告排名：如果你的广告太靠后，搜索者可能根本看不到你的广告，就会只有展现不点击，点击率低是导致质量低的重要因素。适当地提高排名，如排名在前三位，可以提高点击率，从而提高质量度。③账户表现：这是很抽象的概念，怎样才算表现好？如果你站在百度的角度看问题，那就是与其他竞争对手比愿意多出广告费的账户算是表现好，可能包括开户时间长、充值积极、广告费充足、预算费用高、无违法记录、无违规记录、账户中的关键词普遍质量得分高。不确定的因素包括：匹配模式（我认为，由于匹配模式越宽泛，带出来的搜索词也就越多，百度的收入也越多，所以质量度越高）；否定词（否定词越少，带出来的搜索词也就越多，百度的收入也越多，所以质量度越高）。④着陆页面相关性：百度从未讲过着陆页面内容与创意、关键词相关度越高，质量度也越高，但业内人士推测与此有关。⑤搜索者访问深度和时长：一般认为，搜索者访问页面越多，浏览时间越长，就越证明网站内容相关性越高，也是业内人士推测，这两点因素也多少影响质量度。⑥百度要想知道搜索者在一个网站上的访问深度和时长，就需要借助安装在网站上的百度统计代码。以此类推，多装一些百度工具，如商桥、离线宝等，也影响质量度。当然这也是推测。除了上述我常使用的关键词属性外，还有其他更多的关键词属性。如图3-56所示，上半部分是我们刚才讲过的属性，下半部分是未列出来的属性。图3-56关键词管理表单中可增减的选项每个账户使用者可以根据自己的工作需要和喜好，有选择地列出不同的属性。比如我列出了展现量和点击量，就不用列出点击率，因为点击率=点击量/展现量。值得一提的是【访问URL】这个参数，其实百度可以为每个关键词设置不同的着陆页面，但我的建议是为了便于管理和分析，所有的着陆页面都应当在单元层级上设置。这样设置的结果是一个企业的广告账户顶多会有几十个着陆页面（有多少个单元就有多少个着陆页面）；如果放在每个关键词上设置，就会产生几百上千的着陆页面，不容易管理，更不容易分析。
四级文件××-04-083第四阶段小结（项目阶段评审报告）
第四阶段小结（项目阶段评审报告）编号：××-04-083/A0
第三篇：渠道政策走样难题
  
    
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