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第3章 医药企业的销售区域市场团队管理
二、认清事实，直面变化，洞察本地市场
在外部，客观环境的确部分影响了单体大店和小连锁大店的业绩增长。在内部，一线城市经理也看到了大店销量的持续下降，然而很多时候他们错误地认为这只是因为疫情的短暂影响，疫情过去就是回暖的时候，并没有站在更高的维度去观察大店渠道的根本性变化，更有甚者视而不见。是时候认清大店的现状和趋势了，必须承认和接受新零售给大店渠道带来的巨大变化。不要再盲目和固执地“坚持”用老办法做大店渠道，每一位城市经理必须树立正确的大局观，带领大店渠道走出泥沼，涅槃重生。有了正确的大局观，再下一步便是洞察本地市场。新零售的崛起，不是全国一个样。大城市是井喷，中城市是发展，小城市是起步。每位城市经理必须站在本地市场看新零售的变化，而不是因为新零售来了，不管三七二十一，一股脑地跟着做、全部上，容易矫枉过正。除了城市等级，新零售发展步伐不一外，部分区域也有所差异，比如湖南长沙的社区团购最成熟，福建的前置仓B2C最先锋等。区域发展特性不一样，这些零售新业态的出现，事实上对本地的大店生意冲击最直接，相应的每一位城市经理的应对策略也应该因地制宜。洞察清楚本地市场后，下一步城市经理便要躬身入局。过去因为熟悉市场、熟悉打法，做策略的宣导者和传达者就可以了，现在必须实实在在做事，主动身临一线做新零售，必须知道新零售的每一个重要节点和执行细节。新零售不仅对一线团队是一张白纸，对城市经理也是一张白纸。对单体和小连锁大店老板来说，面临危机之时，他们期望有专业的厂家经理给他们领路，告诉他们如何做新零售，如何升级生意模式，如何对接新零售平台，从而实现高效合作。因此，一线城市经理必须主动带领大店进行升级和对接。不能坐视大店老板自生自灭，帮大店就是帮自己，越早帮扶越早抢占先机，越早对接越能得到更多的客户资源。零售大店的危机，也正是城市经理的危机。树立正确的大局观，洞察本地市场，细致入微，带领大店渠道主动出击才是当务之急。
3．互动技巧
当刷到同行做得不错的视频，一定要把他的整个视频看完，保证完播率，看完视频再下滑；或者看完视频再点赞，切勿连续秒赞。总量累计评论10~20条视频，评论内容不能所有都一样，比如全部评论“666”，这种评论多了抖音系统也会提示，要根据视频内容来评论。全程都是模仿一个真实的喜欢这个视频的人来进行操作。这里还有一个小提醒：当你看到一些跟你这个行业不相关的，要快速划过，哪怕他是一条非常搞笑的，你也非常喜欢看，也不建议停留。这个号就只关注同行，看同行就可以。
第5章 面试甄选，练就火眼金睛
招聘面试的最终目的是实现人才与企业的最佳匹配，而要达到最佳匹配需要精细化的招聘面试方法与技巧，从不同的维度考察应聘者的素质与能力。招聘过程就是一个“攻与防”的过程，特别讲究思维策略，特别是面试中高端人才，需要招聘人员具备系统性思维，以人才价值为导向进行招聘面试、做出录用决策。
42.​ 领导者应该形成什么样的道德
我们发现有些领导者，只是一味地指挥别人干活，而自己却不干。把下属驱动得要死，却都是嘴上功夫，不会身先士卒、身体力行。最要命的是，他会站在道德的高度上指手画脚，自己的行为却不符合道德，就是自己是在道德的约束范围之外的。这些人冠冕堂皇，恰恰这些人的道德未必站得住脚。　　最不道德的人往往努力捂住自己，然后竭力把别人大幅度撕开。这是领导者应该警惕的“陷阱”，自己做不到的就不要要求别人做到。有些领导者永远是要求下属能达到和他一样的思想觉悟，要求别人懂他。但是，别人不是你，不在你的位置上，是很难设身处地与你有同样的思想境界与自我要求的。现实告诉我们，永远不要强迫旁人懂你的世界，这种强迫是一种侵略，一个世界对于另一个世界的侵略，并且这种侵略是不可能赢的。当然，这里讲的道德更多是不要言行不一，要言行一致、内外一致、前后一致。道德一词，在汉语中可追溯到先秦思想家老子所著的《道德经》一书。老子说：“道生之，德畜之，物形之，势成之。是以万物莫不尊道而贵德。道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然。”其中，“道”指自然运行与人世共通的真理，而“德”是指人世的德性、品行、王道。但德的本意实为遵循道的规律来自身发展变化的事物。当时，道与德是两个概念，并无道德一词。“道德”二字连用始于荀子《劝学》篇：“故学至乎礼而止矣，夫是之谓道德之极。”在西方古代文化中，“道德”（Morality）一词起源于拉丁语的“Mores”，意为风俗和习惯。《论语·学而》：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未之有也。君子务本，本立而道生。”钱穆先生的注解：“本者，仁也。道者，即人道，其本在心。”可见，“道”是人关于世界的看法，应属于世界观的范畴。马克思主义认为，道德是一种社会意识形态，它是人们共同生活及其行为的准则和规范。不同的时代、不同的阶级有不同的道德观念，没有任何一种道德是永恒不变的。对于领导者与企业家来说，往往有着自身内在的深层“道德约束”，这里的道德是一种目标驱动下的对策略选择原则的坚守，以及对人才价值的坚守。管理学者彭剑锋认为，凡是伟大的企业家都似乎具备四个方面的特征：“爱才如命”、挥金如土、“杀人如麻”、学习如痴。所谓“爱才如命”，就是企业家都是人才痴，求贤若渴，爱才、惜才，见到能人眼睛就发光，就不想撒手；企业家都是人性大师，懂人性、洞悉人性，善与高手过招。所谓挥金如土，实际上就是企业家能够为企业“舍得砸钱，舍得分钱，善于分钱”。企业家都是有赌性的，敢冒风险，敢负责任，敢为未来舍得投入，舍得对未来的战略做长期的投入，舍得砸钱，舍得分钱。所谓“杀人如麻”，就是有成就的伟大企业家都有点霸气，不怒自威，气场足。做事雷厉风行，说一不二，赏罚分明，奉行能力绩效导向，在制度和规则面前铁面无私、不讲情面，你违反了制度，违反了规则，就要处理你。所谓学习如痴，就是真正的伟大的企业家都崇尚知识的力量，善于行动学习，向一切优秀的人学习，勇于自我批判，不断实现自我超越。
7.抗过敏药关联销售技巧
秀英是W药店的店长，春暖花开时节，便是过敏性疾病高发季节，秀英也专门为门店组织了抗过敏药的相关培训，想好好提升一下这一类别产品的销售。但是，抗过敏药提升的重点在什么地方呢？秀英似乎有些困惑。每个季节都有不一样的季节性增长产品，春天是过敏性疾病相对高发的季节，对于药店来说，是一个不容错过的好机会。要找到增长点，我们先要清楚这一类别产品。口服抗过敏药主要是抗组胺药，第一代抗组胺药如扑尔敏、苯海拉明等，有明显的镇静作用和中枢神经不良反应，最常见的是嗜睡与乏力；第二代抗组胺药西替利嗪、氯雷他定，副作用少；第三代抗组胺药，如地氯雷他定、左西替利嗪等，副作用更轻。在巡店中，我们发现同事们销售抗过敏药存在这样几个问题：（1）只卖抗组胺药。很多同事在接待“过敏了”的顾客时，问询后，会直接以抗组胺药解决这一问题，相关的产品推荐较少。（2）只知关联VC。一些同事也想关联更多的产品，但是往往只知道VC是可以的，其他的产品则不太清楚为什么。（3）建议过少。过敏性疾病治疗的重点不仅在于当次缓解，更在于减少复发，因为过敏体质的顾客再次接触过敏源又会“过敏”。所以，我们要给顾客专业的预防办法。其实，要想提高门店抗过敏药的销售业绩，可以用这样一些方法：（1）向副作用轻的升级。一些顾客点购自己曾经用过的扑尔敏等产品，在销售中，我们没有必要完全否定顾客的想法，但是要说清利弊，由顾客来选择买哪一种。当顾客消费能力可以为自己更安全而支付时，抗过敏药本身之间的置换便成功了。升级置换是一件常规的销售手法，在门店中，不少同事知道，但用的时候要注意火候。（2）向中成药延伸。常见过敏性疾病有荨麻疹、接触性皮炎、过敏性湿疹、过敏性鼻炎、哮喘等。根据不同疾病，可以选择对应的中成药，且适合的中成药并不少，以过敏性鼻炎为例，鼻炎片类的中成药不下十种。（3）关联钙制剂等。葡萄糖酸钙是非特异性脱敏剂，在销售抗过敏药时可以进行关联，也可推荐其他钙制剂。在营养素产品关联中，不只是VC，也可以选择葡萄籽素（抗氧化作用强于VC）与辅酶Q10（清除氧自由基）等给顾客。（4）温馨提示。在导购时，应告知顾客避免接触过敏原，忌辛辣刺激性食物，加强锻炼，增强体质，多喝温开水。这里面，要特别提醒顾客，每次过敏是因为去了什么地方，接触了哪些以前没有接触的东西等。清楚此次过敏原因，就可以规避一种过敏源，过敏本无根治之法，重在预防。（5）注意事项。在销售抗过敏药时，要注意规避药物之间的相互作用，如特非那丁与酮康唑、红霉素等合用时会加重心脏毒性，要避免同时使用等。销售时，也要提醒顾客看一下说明书。抗过敏类别产品的销售增长在于向相关产品的延伸，单靠抗组胺类产品本身的增量是非常有限的，而秀英在做店内培训时，也应夯实这种专业关联基础。
第四节自己公司及产品信息
表5-3公司及产品信息信息用途来源•​ 发展历史、企业文化•​ 经营理念、方式和规模•​ 营销策略、宣传优势•​ 推广产品的特征和卖点、产品定位•​ 产品销售指标、数据、市场占有率•​ 公司在区域内的资源分配•​ 公司及产品与市场的特殊关系•​ 产品价格及价格动向•​ 区域内公司产品的进货渠道及流向•​ 货物发货、储运情况•​ ……​ 理解公司的行为方式和理念，为区域市场计划做准备​ 了解产品所有的相关知识，为制定产品推广策略做准备​ 管理者​ 培训​ 同事​ 相关部门​ 内部网络
礼仪之邦——中国国家形象建构与品牌塑造 余晓雷
国家形象与国家品牌是一个传播学范畴的课题。如果从营销学的角度思考这个问题，就必须运用我建立的一个战略构建模型，即动销原点。它有5个思考维度：认知、需求、品类、品牌、价格。动销原点：营销中的5个营销原点问题小到产品营销、服务营销，大到城市营销、国家营销，在消费者（接受者）进行购买（接纳）决策的过程中，都有一个特别的心理机制。我们将消费者心理机制中的这个问题称为营销原点问题。从营销实战中，我们得出产品畅销的真正原因，即消费者进行购买决策时，其心智中一闪而过的5个营销原点问题：认知、需求、品类、品牌、价格。 【“动销原点”心理机制简述】消费者进行购买决策，无论是在超市里采购日常消费品的几秒钟，还是购买汽车、房子这样大宗物品时的一年半载，其心理机制都是一样的，即：“以认知为基础，以需求为动念，以品类做思考，以品牌做选择，以价格做决策。”我们按照顺序，逐一对这一心理机制进行分析：以认知为基础在消费者的心智中，其决策的依据是信息（认知），而且依据的主要是多年沉积的认知。心理学家发现，人们的梦里所见是其清醒时所见所闻的无序拼凑。也就是说，人的梦中不会出现一个在人们心智中无根无基的事物、事件或人物。以需求为动念很多时候，人们并不是明确要买一件东西，只是心念一动，就买下了。这是因为隐性的需求在向显性的需求转化。以品类做思考品类是一个概念，是人们对认知进行价值归类时的一个心理表达。品类不是产品的物理形态。比如，茅台是奢侈品，雷锋是个好人。以品牌做选择人们选择商品时，首先会考虑那些“有名有姓”的商品。就某个具体品类而言，人们能够记住的品牌通常在7个左右，能够形成购买选择的通常是第一品牌、第二品牌。以价格做决策在5个营销原点问题中，价格问题是唯一一个人们在显意识里进行理性思考的问题，这也就是我们通常所说的“货比三家”。礼仪之邦：国家形象构建与国家品牌传播中的5个原点问题如何将动销原点原理应用于“礼仪之邦”国家形象、国家品牌传播战略？我们试着从5个原点出发，进行简单阐述。（1）唤起历史认知：中华民族向来是热爱和平、友好的民族，特别是汉民族，从未主动发起过大规模的对外扩张与掠夺。自孔子尊周礼起，儒家文化始终以“礼”为核心，帮助建立中国的社会秩序与地缘政治秩序。这种尊礼的传统在唐朝达到顶峰。当时，中国是世界各国敬仰的“礼仪之邦”。（2）对应现实需求：当今世界，文化冲突是区域不稳定的深层次原因。世界各民族尊“礼”，互相尊重，才能和平相处，共存共融。（3）国家品类定位：中国是文明古国，有着悠久的历史，有丰富的处理国际政治、经济、文化冲突的经验。这些经验可供各国，尤其是冲突频发区域借鉴。我们的国家形象品类就是“礼仪之邦”。（4）国家品牌排名：GDP位居全球第二，居金砖国家之首，是第一“礼仪之邦”。（5）国家形象（文化价值与文化交易价格）：中国文化不具有强迫性、侵略性，尊重各民族多样的文化（不视任何其他文化为异端），因此，与中国文化的交流与交融，是平等的，即等价的。为何将“礼仪之邦”上升为国家形象与品牌传播战略1.必要性各种敌对势力既无视我们新中国成立以来在社会、经济、文化各领域取得的进步，又担心我国的崛起会对他们构成威胁。一直以来，他们一方面就社会主义建设初期，我党曾经犯下的一些“左倾”错误，对我国形象的判断往往是“污名化”的，甚至出现将国家品牌“妖魔化”的倾向。另一方面，在价值观上，导入所谓的普世价值，在错误的历史观下，利用歪曲的史料、对中国近现代史进行颠覆性解读，从而扰乱了年轻一代人的心智。2.可行性国家形象与国家品牌的传播，也要遵循传播的规律。我们要精心设计传播的三要素：视觉锤：设计礼仪之邦的超级符号。动销语：如“礼仪之邦”“四海之内皆兄弟”。信任状：5000年”礼仪之邦“，15亿爱好和平者。3.动销原点与“礼仪之邦”我国的国家形象构建与国家品牌传播战略，一定要走出极左思想的影响，摒弃极“左”思潮留下的负资产，更要走出世界民众对我们极“左”的“认知与语境”的阴影。但我们也不能走入极右思想为我们设下的历史虚无主义与文化自卑的陷阱。动销原点学说是一个极好的理论工具。由此，我们可以构建“礼仪之邦”传播的战略、战役、战术。 余晓雷，“动销”理论创始人、营销原点问题研究、解决专家，营销竞争及运营体系战略资深咨询师、中国中外名人文化研究会研究员。具有20多年的营销一线实战经验和近10年的集团作战营销竞争战略和运营规划经验，在快速找出企业营销瓶颈问题，提出破局之策方面有独到经验，被业内誉为“老板的后脑”。著有《不当老板就当金领》《跟老板“偷师”学创业》等。
二、渠道困境：为什么难打造全国性品牌？
美容养生行业，一是产品品牌，二是连锁品牌，要行销全国，市场开发难度是非常大的。美容养生行业，和别的行业不同，不管多么简单的产品，都需要一定的客户教育成本，都需要一定的后期服务。对于产品品牌来说，美容养生行业不缺好产品，但缺革命性、颠覆性的好产品。很多产品之所以无法走到全国，第一是因为产品不行，第二是美容养生行业还没有建立真正具有影响力的美业平台，没有畅通无阻的全国性经销渠道。真正要建立美业平台公司需要线上线下相结合，线下渠道的建设是至关重要的。单做线上，只能成就营销平台、IT服务平台、新闻资讯平台，比如美团点评、有赞美业、138美业网。有的产品非常好，具有成为全国性品牌的潜质，但还是难以做成，主要有两方面原因:一是市场模式问题，二是市场开发成本问题。先讲市场模式问题，要成为全国性品牌，必然要实行分公司制或代理制，而代理制的设置也有很多讲究。这几年，很多品牌运作，都是一锤子买卖，前面不停开发代理商和店家，又不停流失，诸多怨言。起得快，倒得也快。目前美业市场上的代理渠道主要有三种方案：第一，总公司直接到加盟店，中间没有代理商，这种方式决策快，行动力强，但这种公司是做不到全国的，总公司不可能请那么多市场老师扶持全国的加盟店，人力资源管理是最大的难题。需要线下服务的任何管理，都存在最佳管理半径。超过了这个管理半径，就很难做。第二，省市县三级代理，区域保护，仅有利益维系的省市县代理不可能同心同力，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，前期可能起来得很快，能收钱，后期基本都是后劲乏力，继而销声匿迹。多级代理，压货，货又销不出去。厂家又不回收，价格必乱，价格一乱，市场必败。要做好品牌，一定要控货、控价。第三，一级代理，连结总公司和加盟店两端，分公司贡献资源到总公司体系，总公司又分发资源给分公司承接，相互促进。在分公司这层，也有几种市场拓展方式，比如招募股东，区域代理，推广者等方式，根据公司实际情况而定。第一种方案，适合做区域连锁，其实很多连锁品牌，不要老想着做全国市场、“千城万店”，能做成区域第一就很厉害了，而且更为现实。要做到全国市场，经营项目必须做到高度的“简单化、专业化、标准化”，同时还要有非常成熟完善的店铺运作模型。仅此两点，有几个品牌能做到？如果有的品牌，只是单纯想赚取第一次加盟费，不在此讨论范围内。第二种方案，很多做产品品牌的公司会采用这样的方案。所谓的“快进快出”，以前还是有一些公司做成功的，但现在新市场环境下，这样做也越来越难了。以前市场环境好，加盟、代理都比较好谈，现在的商家上当受骗，套路见多了，不容易上钩了。第三种方案，有一些公司在做，但做得很慢，全国也招不到多少个真正得力的分公司。这有两方面原因，一是总部的整个商业模式、市场运作模式还不够成熟，没有形成完善的项目系统和利润体系，分公司赚不到太多钱，就难执行；二是成熟专业的美业区域代理公司不多，还有待培养。以上三种方案，不管哪种市场方案，起火车头作用的还是公司总部，总部有多强大，决定了加盟店能够走多远。再讲市场开发成本问题。单一的产品品牌，能够给分公司或者代理商的利润空间是有限的，一般来说都不足以支撑市场开发费用。即使再好的产品，在定价的时候都要考虑相应的市场竞争，以及顾客价格接受度，因此价格不可能定得太高。单靠一款产品去推广难以覆盖开发成本，就必须形成一个项目体系、利润体系，有延展性，让客户难以逃离，长期锁定，开发客户终身价值。正因如此，这里就有催生美业平台的市场机会。
后记
快乐期待与诚挚致谢本书源于我的一门公开课，基于多年的积累，烂熟于心的课程，以及原来的著作《股权激励操盘手册：国内知名企业高管十六年股权激励实践总结》，所以本书的草稿在一个月内就完成了。写作需要具备“苦行僧”的精神，没日没夜、废寝忘食，别人难以理解为什么要这么苦、这么累，我的回答是：“写作让我乐在其中！”想写这本书，主要基于如下几个原因。①百年未有之大变局，股权及股权激励需要因应进行升华，以适应企业发展所面临的外部环境。静态股权的形成躺赢层、调整难度高、缺乏前瞻性、影响控制权等缺陷越来越明显；动态股权因其价值匹配性、调整灵活性、环境适应性、发展前瞻性的优势而被重视。②现今企业，尤其是民营中小企业面临多层挤压。一是市场变化快而创新能力低；二是人工成本高而企业盈利增长慢；三是企业比较传统的经营模式、管理模式与要求自主自我的新一代员工。这些内部环境使得企业经营的复杂性增加，不确定显现。这时候，静态的股权和股权激励显然不能适应企业的需要。③股权越来越成为企业经营发展的核心资源，如何设计股权架构、如何动态推演股权架构的变化、如何在现金紧缺的状况下吸引保留员工、如何转变员工打工者心态等问题，让无数的创业者甚至部分企业家心焦。为了给这些创业者排忧解难，也为了给专业人士提供满足实际需求、全面、源自实践第一线的操作案例和工具、方法，作为一个有些社会责任心的平凡人士，将自己二十年积累的经验奉献给大家，也是一件很有意义的事！另外，博瑞森图书的李俊丽老师的信任和热情邀请给了我莫大的支持和鼓励。在本书付梓之际，感谢我的导师林新奇教授为本书作序，大家都是我人生中的贵人。最后感谢20年来无数的客户为我提供的讲学、应用实践股权激励的宝贵机会，也感谢所有的合伙人、合作伙伴提供的支持、协助。在写作本书的过程中，力求通俗易懂，采用了许多案例，绝大多数案例源于个人的操作实践，部分案例来源于对公开资料的整理。实践不同于理论，需要考虑企业当时的实际情况，以及领导、股东的个人理念，希望大家在阅读时能深入思考和品味每一个案例、方案背后的企业实际情况。同时，书中难免有不周、不详、不妥之处，请读者多多赐教！我们还编辑了一份《附录：股权激励法规规章》作为电子文件供读者查阅。最后希望与各位读者继续交流讨论，作者微信号：hzm100041；邮箱：1153454171@qq.com。
周工作计划总结表——一张表实现全员持续每天进行本质改善
当企业家们有想法想要让改善落地的时候，却发现把想法变成现实真的太难了。想让一个想法或者一套模式落地的时候，需要有很多管理工具和方法帮助我们实现，而不是靠企业家自己去沟通和引导。
四、会员经济的负面
凡事都有两面性，会员经济也必然是优势劣势并存的。人类社会的各种组织形态都是受生产力和生产关系的约束，并与其辩证统一的。我们社会的生产力和生产关系发展到当下的阶段，会员经济恰好生逢其时，方可大行其道。所以，会员经济在能够让社会组织更好的服务其会员，让企业单位更好的服务其客户的同时，也会有一些潜在的、可能的负面作用，列举以下：（一）会员隐私泄露及过度使用等相关风险。显然，在会员制的框架下，消费者/会员为了获得更多的消费权益，默认让渡更多的隐私权利给到商家或者组织。由于他们在心理上对自己的会员组织接受程度更高，如果组织/企业滥用了会员的信任，就产生了会员隐私泄露的风险，导致会员的隐私权利被侵害，造成一些不愉快、不道德、甚至违犯法律的局面。比如，企业对其会员过度的营销，频繁的给会员打电话、发信息，使得会员不堪其扰。或者将会员的联系方式转卖给其他企业，使会员多次被不认识、不了解的其他机构营销骚扰。再比如，由于会员有效期的时效，会员可能担心错过某些信息，或者错过使用某些服务而过度的消耗时间、沉迷网络。例如消费者购买了腾讯视频的月卡会员之后，在当月过度沉迷追剧看视频，视力严重下降，健康受到影响。（二）企业过度依赖会员而产生的长期经营风险。会员制如果发展得好，有了一定基数的会员客户，企业的现金流和利润都会比较稳定。这种稳定可能会让公司产生一种虚假的安全感，使其误以为自己不需要做出调整或者改进服务了，因为会员们看起来似乎很开心，对公司的产品和服务很满意。那么公司有可能就停止了或者减少了在研发新产品、提高自身服务能力、扩大市场占有率上的投入，不知不觉丧失了市场竞争力，陷入了“温水煮青蛙”的局面。会员制通常有一个隐含的假设，即会员费长期不变。当企业想要提高会员费价格的时候，有可能会引发大量老会员的不理解和流失。有些企业在早期抢占市场的时候，对早期的会员收费过低。当市场趋于平稳之后，可能就要提高后面进来的新会员的收费，来补贴前面的老会员，收支难以平衡，公司也不得不提高对老会员的收费。这时候，如果大量老会员流失，那么公司就会非常被动。当然，同学们也不必担心，上述的两个潜在的负面作用，都只属于策略和方法层面的问题，我们只需要提前做一些预判和防范，完全是可以预防和解决的。
  
    
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