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隐形冠军是一种战略选择
苗兆光华夏基石集团副总裁兼成长企业研究中心总经理我理解隐形冠军是与生态型战略、平台化战略相对应的一种战略选择。隐形冠军是一种企业统一于关键能力和资源聚焦性的战略。彭剑锋老师曾经讲：“未来的企业只有两种，平台化、生态化或被平台化、被生态化。”关于企业如何实现平台化或生态化，近两年业内讨论得很多了，但实际情况是，能做成生态型、平台型的企业在每个行业也就只有那么几家，大量的是那些被生态、被平台化的，那么他们如何生存发展？这是今天我们研究隐形冠军这个命题的意义所在。无论是生态型还是平台型，他们做的是一个产业的主导者在干的事儿。平台模式是以客户的大品类需求为载体，一般不会锁定某些具体的需求，边界都特别大，是产业的组织者。生态模式也是。那么平台里的加盟者、生态里的加盟者的战略是什么？对这些企业来说最优的是什么？基于这个问题，我们说行业隐形冠军是一种战略选择，也是一种商业模式选择，它是跟生态模式和平台模式平行的一种模式选择。一、中国企业的三种模式选择：生态型、平台型和隐形冠军波特提出做战略的三种选择：低成本、差异化、聚焦。在产业互联网时代，实际上就是生态、平台、隐形冠军这三种对应的战略选择。(一)生态型战略是指那些立足于产业整体效率提升、致力于建设基础设施的产业领导者企业的战略选择。阿里、腾讯、亚马逊就是典型的生态企业。生态型企业有一个重要特性——它立足于产业整体效率提升、建立产业生态底层基础设施，它是产业效率导向，而不是客户导向。比如说阿里，阿里是瞄准客户吗？并不是。支付宝的核心是瞄准商业交易中的金融支付场景，本质上一个基础设施。再比如，铁路也是一个生态，高铁建成了，上面的列车可以由不同的公司来承包。高速公路建成后，就会有运输队、加油站、饭店住宿、服务站等。QQ和微信是腾讯搭建的基础设施，微信上面就会附着小程序、公众号、服务号、广告等。并不是每一类企业都能做生态型，适合做生态型的企业，一定要能建立起具有排他性的基础设施，因为生态的基础设施建立以后，好比一条连接两座城市高速路修通之后，再想修一条同样连接这两座城市的高速公路，就很难了。生态型模式的诱人之处也正在于此，一旦形成，就形成了垄断。(二)平台型战略平台模式的本质属性是一种基于客户需求的策略联盟，它是平台企业代表客户需求建立起的一套产业标准，反过来倒逼产业链的战略模式。这种平台模式的代表企业有微软、英特尔、小米、京东、百果园等。平台型企业是客户导向。比如说京东。京东追求让顾客享受极致的购物体验，从而吸引了客户。反过来，京东就有底气要求所有在京东平台上卖东西的厂家必须按照一定的标准来做。百果园也是这样，它可以要求种植户按照它的标准去种植，一方面是因为它掌握了顾客的偏好，顾客要求什么样的甜度，什么样的口感，它是有数据的；另一方面因为它掌握着标准，所以能反过来倒逼和整合供应链，种什么样的品种，施什么样的肥料，用什么样的材料，这就是从终端倒过来整合供应链的过程。当然平台型企业有时会因此而挤压供应链的利润空间，因而受到部分质疑。(三)隐形冠军战略隐形冠军战略是市场集中的战略，瞄准的是专业市场顾客的单一需求，以某一个专项需求为着眼点来开展的业务模式。隐形冠军的核心能力是被集成能力，像一个不可或缺的插件，能让所有的平台来“集成我”，平台如果不“集成我”，平台自身就没有竞争力。二、隐形冠军是普遍性选择隐形冠军是一种业务选择，是一种商业模式，是一种战略选择。原来这种模式没有被大多数企业选择，但这正是那些做不了生态型、平台型的企业应该选择的。当我们把隐形冠军定义为企业的一种战略选择时，其实就挣脱了西蒙对隐形冠军专业化特征的定义。定义业务策略可以用多元化或专业化，但评价一种战略的好坏，不是评价它是否多元、是否专业，而是看资源是不是分散。如果资源没有分散，它的战略就是集中的，资源是集中的，企业的效率就比较高。企业真正的风险是资源不能被有效使用。当把隐形冠军定义为与生态型、平台型一样的一种企业战略选择、模式选择时，隐形冠军的空间就一下子打开了——不管什么样的行业，都有三种选择，要么做生态，要么做平台，要么做隐形冠军。而且，隐形冠军这种战略选择适合大量的企业。每个行业都会有生态型企业，也会有平台型企业，但各个产业里最多存在的还是隐形冠军企业。比如，只有一个淘宝网，但淘宝网上有多少隐形冠军？可能每个细分品类的都有几个隐形冠军。隐形冠军战略可作为企业的普遍性选择。就像每个专业领域只有那么几个领军型的专家一样，那其他专业化人才怎么办？可以选择做“U盘式”的专业化人才，成为生态或平台上的隐形冠军。就像软件企业，可以选择钉钉、用友、SAP这样的平台，也可以选择走隐形冠军路线，选择某一项功能，同时嵌入钉钉、企业微信、用友这样的平台里。为什么我说隐形冠军是一种企业战略选择，因为选择就是放弃其他的可能性（或诱惑），如果选择了隐形冠军模式，那你所有的努力都将朝着成为隐形冠军的方向。当然，隐形冠军不是一个终身的、永远的选择，它是企业发展到一定时期的战略选择，或者说是在企业没有建立起控制优势阶段的选择。隐形冠军企业最后它也可能成为平台型企业，或者是生态型企业。比如说华为，早期它到底是平台型企业还是生态型企业？其实就是一个隐形冠军企业。华为在运营商这个市场最早就做交换机，给各个运营商服务，后来能力强了，就不断地围绕着需求进入不同产品的品类，因为华为在全球同行业品类中已经占到20%~30%的份额了，已经是隐形冠军了。这时候为了企业增长就必须扩张品类，一个企业不增长是很难持续活下去的，所以给用户的服务从一个品类扩张到十个品类，再到做整体解决方案，最后就做成平台战略了。没有当过隐形冠军的企业是不可能做平台或生态的。只要有一个产品做成了行业隐形冠军，跟客户之间建立起足够强的联接，才有可能在这个联接基础上给客户叠加产品。企业可以不用那么着急，先做隐形冠军，后做平台型，再做生态型，一步步慢慢来，没有一家平台型企业和生态型企业是一步跨过来的。三、隐形冠军的核心能力要素首先就是被集成能力。隐形冠军企业一定要做纵深，一定要垂直一体化，一定要国际化。也就是说，企业的产品或业务可以非常细小、精尖，在这一个细分领域建立起绝对优势，就等于建立起自己强大的被集成能力。当企业拥有强大的被集成能力，即被各平台抢夺的能力时，企业才能争取到在生态里或平台上的话语权和选择权。其次是必要的市场规模。隐形冠军成立的前提是必要的市场规模。事实上，越是聚焦于一个小的品类的时候，越不能满足于单一市场规模。隐形冠军成立的条件就是必须突破关键规模，使它有足够的能力，而这个规模往往需要在更大的市场空间里完成。没有规模，何谈能力，不管是技术培养、研发投入、制造成本降低，都需要足够大的规模支撑。为什么“隐形冠军之父”西蒙特别强调全球化？因为只有全球化才能使得企业的市场规模足够大，支撑企业把优势建立起来，把核心能力建立起来。德、日的隐形冠军企业战略特别明确，就是要做全球市场，只有到全球层面以后才能建立起市场壁垒。电梯配件行业里面有一家企业叫贝思特，现在被汇川科技并购了。这家企业年销售额在30亿元左右。行业排名第二的企业，年销售额大概是5亿~6亿元，相当于它的零头，贝思特就是隐形冠军。它的策略就是做足市场占有率，让行业内其他企业达不到关键规模。我们在讨论市场策略的时候，贝思特的创始人一直在跟我讲，一定要认识这个行业的特殊性。很多企业的策略采取的是大客户战略，就做几个头部客户，比如在电梯行业里就做三菱等几个头部企业，贝思特的策略是行业全覆盖。老板说，因为做电梯电器上的配件，这个市场本身就不大，如果把中小企业客户让出去，竞争对手就会把他们捡起来，做到一定程度也能达到一个规模，形成对自身企业的威胁，所以必须全覆盖。早期的时候，贝斯特是怎样从竞争对手中脱颖而出建立自己的优势的？贝斯特有一个基本原则：销售增长率必须比电梯行业整体快10%。比如说房地产行业火的时候，电梯生产安装市场每年增长20%，贝思特就要求增长30%。行业是10%的时候，他就是20%；行业是0%的时候，他是10%；行业负增长时，他持平。就是按照这个原则，像挤牙膏一样把竞争对手一点点挤出去了，所以贝斯特就是这个领域的隐形冠军。因为他达到了这个市场规模，他对供应商的影响力、对客户的影响力也足够强了，哪家电梯厂都得找他，因为他的供应链是最稳定的，他有销售规模支撑供应链。一旦下游的电梯厂想去选择别家的时候，供应链就不稳定了。贝思特的策略就是典型的隐形冠军策略。他之所以要做全球化市场，要有足够宽的行业覆盖面，就是因为他必须建立起核心竞争力壁垒，由这个目标倒推做策略选择。另外，他也认准了发展方向，瞄准了电梯电器配件这个需求。因为不管电梯技术今后如何演变，是更智能、更人性化，还是怎样，它的基本构成不会变，它一定要有电器部分，所以企业只要保证生产柔性不断提高。电梯行业是一个订制化行业，只要企业的订制化能力比别人强，供应链柔性比别人强，谁能比我强？贝斯特一直按照这种思路在点点滴滴地积累。再次是规模领先优势。冠军的优势来自它的绝对领先性，就是前面谈到的关键规模。证券市场通常对每个细分行业里的第一名市场估值比第二名高出一大截，为什么？因为一旦成为这个领域里的冠军，企业整合这个领域的资源能力就特别强，优势会被进一步放大。对手追赶的速度就会慢，因为它的发展成本更高。比如第二名从你这里挖一个人才过去，他可能就要支付高出一倍甚至两倍的薪酬。我的客户里有一个企业叫天味食品，做食品调味剂，年销售收入20亿元，市值200亿元。我长期辅导的万孚生物，在POCT领域里也是隐形冠军，2018年它的市值是170亿元，而行业第二名是70亿~80亿元。最后是人才高度专业化。隐形冠军企业内的人才被高度专业化了，虽然获得人才比较难，但人才离开去别的地方生存也很难，所以有可能建立长期的壁垒。不像开放型的企业，人才的获得容易，竞争也非常激烈。日本隐形冠军企业的灵魂就是那些高度专业化且高度忠诚的人才，人才之所以高度忠诚于企业，也是因为有壁垒存在：这些专业人才的市场化属性不高。四、隐形冠军的潜质哪些企业有潜力成为隐形冠军？我记得在《隐形冠军》那本书里提到了给可口可乐做原材料供应的企业，像这种食品原材料领域里的企业成为隐形冠军的概率更大一些。因为它的市场基础比较稳定、技术迭代较慢。比如餐饮业，人总是要吃饭，火锅要换一种新的吃法，面条要换一种吃法，太难了。比如说医疗制药销售产业，中国已经算换得够快的了，但药品包装的基本形式并没有大变，现在到日本去，医生开药时还是用纸片或者是用一个小纸袋给你包几片药，还是这种形式，相对变化较慢。反过来说，在手机行业领域做隐形冠军就很难，因为它的变化很快，替代性很强。也就是说，第一，有相对长期稳定需求的产业适合选择隐形冠军战略，可长期扎根这个市场，并就某种长期价值功能耕耘、积累。比如同样做餐饮业，我们也可以把酒店定义为主要是吃饭的功能，也可以把它定义为主要是请客的功能，请客的就很难做成隐形冠军，定义为吃饭则成功概率更大。第二，有工匠精神气质的企业家，或者说创始团队有精益求精气质的企业，在一个领域长期钻研，积淀成自己的核心能力。比如贝思特的老板讲到，即便是在中国目前专利保护还不完善的情况下，保护专利利益还是有诀窍的。对他们来说就是专利的快速复制和产品生产能力，不给对手丝毫复制改造专利的机会，他的生产线能一个星期内几百个批次来回切换，几乎把所有这个领域的专利都变成了产品。别的企业想模仿太难了，因为这种能力是贝思特20年来在这个行业里面解决问题积淀下来的知识。这种知识包括显性的、可专利化的，还包括隐性的、无法复制的、只有通过团队才能传承下来的知识。别的企业想要复制，除非把贝思特从老板到熟练工人整个团队挖过去。第三，是那些对硬性社会资源要求不是特别高的企业。隐形冠军的核心价值在于积累知识，是长期价值，它相对于生态企业和平台企业来说，对发展速度的要求没有那么高，且能保持对企业的控制。生态企业对速度有特别的要求，短期内要把控市场，所以它对资本的要求很高。比如滴滴打车，一定是资本驱动型的，它做不了隐形冠军；平台型企业则无法保持对企业的控制——到最后没有哪家是企业家控股的，企业家的股权一般都会被稀释到20%以下。而隐形冠军企业一般都会保持企业家对企业的控制，因为它的核心竞争力既不是速度制胜，也不是资本驱动，它是依靠长期的知识积累，积淀下来的能力。
（一）简单粗暴行之有效的办法：买断门店
对于校园而言，目标消费者比较固定，流动性差，所以消费品总量也相对固定，买断门店是见效最快的办法。核心是：以现有售点为中心，通过买断售点，调整陈列的方式，以点带面提升单点卖力，进而建立产品销售大本营，以蚕食的方式将竞品挤压出校园。1.门店盘点分析 一个校园会有若干终端售点，但每个售点的卖货能力有天壤之别，所以打击竞品，提升销量的核心是锁定TOP门店，如果可以将TOP门店的竞品挤出消费者的视线，对于竞品的打击必然是致命的。因此，准备工作首先要启动的是所有售点实际销货能力的盘点，客情盘点，本品和竞品资源投入对比盘点。2.买断TOP店盘点完毕锁定售点后，紧接着要进行售点买断，买断有以下几个原则：全品类买断。同一品类产品专卖，需要建立利益链让校园关系实施市场干预，在三线以下城市实现较为容易，关键是利益链和客情。主打产品专卖。如校园里某品牌牛奶某几个SKU专卖，实现的关键是费用投入。价格带专卖。如校园餐饮渠道，2元价格带的饮用水只卖某一品牌，实现的关键是单品利润比竞品高很多。重点陈列位置专卖。如校园超市里最容易吸引消费者的地推、货架等买断争取第一销售机会，实现的关键是费用支持。3.陈列展示最大化买断TOP店之后，第一时间将陈列做出来，首先要确保签订的费用协议中的陈列面积、位置、生动化物料等不可缩水，保质保量完成，其次要尽可能挤压竞品的生存空间，核心原则是：​ 饱满的货架为产品展示和销售面。​ 库存以地堆的形式陈列店内，做囤货和整件销售。​ 相关的助销设备，类似于冷风柜、冰柜、收银台周边小货架等作为多点展示售卖区域。4.主销超级单品要凸显每一个品牌都会有几个代表销量或者品牌的产品，陈列展示最大化后的首要工作就是要不断地调整单品的位置，确保位置好、牌面大，生动化强。例如：某品牌有两个爆品，那么建议这一周这个爆品站主位，下一周另一个产品站主位。值得提醒的是：最好的位置一定要给予销量最好的产品，更加方便学生购买，产生更多的销量，否则市场费效无法支持你一直做下去。
从敬父母到敬天地
再来看下面一段，“践其位，行其礼，奏其乐，敬其所尊，爱其所亲，事死如事生，事亡如事存，孝之至也。”前面讲的是祭祀之礼上的规矩，是外在的表现形式，而这一段讲的是具体的行为，主要表达的是内在的诚意、内在的恭敬心。这里就说了，要达到真正的至孝，就应该像武王、周公那样，要“践其位”，就是继承先人的事业；“行其礼”，就是实行先人留下来的规矩、礼仪；“奏其乐”，要演奏先人留下来的音乐，即使后人创造音乐，其原则上也要遵循先人的规矩。音乐对于古人来说，那是非常庄重、严肃的，凡是在庙堂里面演奏的音乐，不是随便哪个人就可以谱曲表演的。上古三代的时候，尧、舜、禹都有自己的国家音乐，我们现在也有国歌，其中都有一种精神的传承在里边。另外，还要“敬其所尊，爱其所亲”，要尊敬先人所尊敬的人，爱戴先人所爱戴的人，秉持先人所热爱的品德。“事死如事生，事亡如事存”，在祭祀祖先的时候，就像侍奉活人一样认真、严肃、一丝不苟。这段文字很简单，非常通晓明白，但是含义却是很深远的，如果我们能够真正按照这样去做，去体会，那就很了不得，代表了孝道的最高要求，是“孝之至也”。“郊社之礼，所以事上帝也。”这里的“上帝”指的是天，天父地母，同时也包含了地。“郊”和“社”是两种礼仪，“郊”是祭天，“社”是祭地。对于古人来说，天地都是有人格的，好像天和地都是神，需要三牲五果的享受，的确有点迷信色彩。实际上，在《易经》里体现出来的乾坤天地，是一点也不迷信的。那个时代最优秀的知识分子，像文王、周公这些人，心里也是没有迷信的。对天地的祭祀，实际上是源于对《周易》里乾、坤二卦的认识。乾为天，为父，天行健；坤为地，为母，地势坤。正因为天地乾坤的运动变化，就产生了万事万物，所以，天地乾坤就应该得到尊敬和祭祀。古时祭天是在冬至日，祭地是在夏至日，这样设置祭祀的时间也是意味深长。我们以前学习《易经》的时候讲到，冬至日和夏至日用易卦来表示，就是《复》卦和《姤》卦。冬至一阳来复，复卦行令，从这一天开始的整个上半年，天地阳气回升，是属于阳气主宰的时段，冬至祭天，就是表示时令已到了乾阳主宰的时期。而夏至这天祭地，地代表阴，夏至一阴生，姤卦行令，阴气一天比一天盛，阳气渐渐收藏，直到冬至日。古人通过祭天和祭地的仪式，提醒人们时令上的阴阳变化，使人们在生产、生活的安排上，随之做出相应的调整。在先秦时代，只有上层人物才有机会懂得《易经》，所以在他们的心目中是没有迷信的。对于普通老百姓，就告诉他们说这个时候该祭天神了、这个时候该祭地祗了，让老百姓能够安排好相应的生产生活，不误时令，这就够了。
一、问题追索：促动学员思考的引擎
从字面上解释，这一培训方法在操作层面，指培训师通过精心设计的问题，把课程内容进行有机的串联，同时借助问题的牵引作用，带动学员围绕问题展开思考，最终理解、接受、认同课程内容。其最大的特点或最有价值的地方在于能够“促动并触动学员进入思考状态”。所以，这种培训手法是“促动学员思考的引擎”。为什么说问题追索是“促动学员思考的引擎”，其背后的理由有以下几点。一方面，问题的形式本身就能够具有牵动学员注意力的作用。我们在解决工作、生活中的所遇到的问题时，其实没有所谓的“标准答案”。也就是说，即便培训师能够就某一件事情提出某些看起来“无懈可击”的方法和思路，也仅限于培训师自身独特的资源背景和经验而产生作用，学员能够“学”到的最大限度就是“借鉴”。而最终学员能否依照培训师的建议去解决“他”本人所面临的实际问题，需要学员借助培训师的“建议”作为参考，经由自己的思考（包括结合其自身的经验、经历及当下所拥有的资源背景等）找到真正有效的“办法”，去解决“他”的问题。另一方面，每个人在现实的工作和生活中所遇到的问题都极为独特，可以说只是属于“他”的问题。所以，我们在研读一些著名学者著作时，就会发现一个特别有意思的现象，他们并不见得给到我们一个“亘古不变”的真理，而是在引导我们自主的探索，我们开始有了一些自己的“见解”或“看法”。基于上述理由，就要求培训师要深入研究自己的课程，提炼出课程内容背后隐藏的问题。一般来说，设计问题除了要做注意选择合适的形式（比如，“开放式、封闭式、引导式”等）外，还要注意问题的对象及内容。为了能够真正发挥问题的牵引作用，建议问题的对象要尽量具体以避免“指向不明”。同时，问题所涵盖的内容也要尽量具体，过于“空泛”或“宏大”的问题，都有可能让学员不知所云或“知难而退”，从而无法产生正向的牵引作用。所以，就问题设计的思路，我把它简单总结为以下几点。（1）明知故问（指仅借助问题的形式，以吸引学员注意力为主要目的，具体操作可以将本来陈述的方式转换成设问的方式）。比如，在职场礼仪主题的课程中，我们可以询问学员以下一些问题。——我们是否期望得到别人的尊重？——我们是否期望让别人看起来觉得更有精神？更有魅力？——当我们遇到一些不懂得基本礼仪礼节的人，会不会感到不舒服？甚至认为对方没有基本的教养？等。再比如，在《TTT》课堂上，我们可以设计以下一些问题。——我们是否期望有更多的人接受认同自己的观点与看法？——我们是否需要在日常工作中，向下属、同事传达或沟通某些事情，并期待对方能够迅速明白并且行动起来？——作为培训师，是否期望能够更加有效地调动学员的学习兴趣？——作为培训师，是否期望能够有效地掌控课堂现场等。我们会发现，这些问题所表达的意思就是肯定的，完全可以用直接陈述的方式表达出来。但是，经由问题的形式表达出来，会有学员自主、肯定的回应过程，借助这一过程，可以非常自然地与学员建立互动的关系，同时，也在无形中牵引着学员的注意力。（2）纵深追问（指不单纯停留在表面文字字义上的诠释或理解，而是以此作为切入点，通过“转因为果”的手段，沿着纵深的思路，层层追问，以此触动学员对一些问题的“深层原因”或“末端因素”进行思考）。比如，在职业素养这个主题的培训过程中，可以设置以下一些问题。——我们常常会对一些经由短暂接触的人，就对方的素养或素质进行正向或负向的判断，为什么？学员也许会这样回应，因为对方的一些言行举止或某种工作状态，或工作结果，为此，我们就可以据此继续追问。——为什么呢？同样，学员会循着这样的追问继续思考，并且举出更为具体的行为表现来维护其判断的正确性，在这一基础上，我们还可以继续追问。——为什么×××的言行或举止，你就会认为对方的素质好或不好？这时，学员会继续依照问题的牵引，列举更多这些言行举止可能产生的正向或负向的效果……这样连续追问下去，我们会欣喜地发现，学员在这种互动思考的过程中，不着痕迹地理解、明白了“素养”的真正内涵，而且还能确切地了解更多关于“素养”的外延，从而指引学员在实践中进行行为改善。（3）场景设问（指聚焦现场形成或“预设”的具体场景，询问学员引发如此场景可能的因素，引导学员通过表面现象洞察背后原因的思考）。比如，在服务为主题的培训课程中，我们可以这样设计以下一些问题。——在顾客的消费过程中，除了关心产品、服务的价格外，还会有哪些因素影响其消费体验？为什么？——当顾客情绪激动的时候，我们第一时间应该先处理什么事情？为什么？怎么样处理？可以做哪些具体的事情？——当顾客对我们的服务产生某些质疑的时候，我们该如何进行恰当的回应？具体可以有哪些做法？等。再比如，在班组建设为主题的培训课程中，我们可以设置类似这样的问题。——×××班组成员之间总是会出现一些矛盾或纠纷，为什么呢？出现这些矛盾或纠纷的主要原因有哪些？——×××班组内部，总是有个别成员违反相关的规章制度，为什么呢？是因为该成员完全不了解规章制度的内容吗？此外，还有哪些影响因素？如何改善？具体可以通过什么样的措施对该成员给予帮助？等。通过这些问题的牵引，除了能够带动学员思考外，更重要的价值在于，很多本来可能由培训师直接提出来的方法或建议，学员在其自主思考的过程就已经有答案了，由自己思考得到的答案一定比别人告知（甚至是强加）的答案，更令人信服，并且愿意去践行。（4）触动反问（指针对某一具体情况，通过问题的形式，引导学员观照自身，以扩展学员的思路）。比如，同样在《TTT》课程中，我们总是强调持续学习的重要性。但是，如果培训师一味地、单向强调学习的重要性，恐怕不一定能够得到学员的认同。所以，在提出这一建议之后，我们就可以尝试借助问题的形式，引导学员自己去发现、理解持续学习的重要性。——当学员对培训师的某些说法或看法提出质疑时，我们是否能够拿出有据、有力的理论支撑来？这些理论的支撑到底从何而来？——当培训师在课堂现场遭遇学员恶意挑衅时，该如何应对？我们是否能够判断出其恶意挑衅的真实原因？我们见过其他场合出现的恶意挑衅的情形吗？当事人是如何应对的？为什么人家能够这样应对？——一堂真正能够带给学员价值的培训课程，除了向学员提供一些必要的知识点外，学员还可能会关注哪些因素？如果你是学员，仅是因为哪些才能让你有所收获吗？为什么？等。可想而知，经由类似问题的牵引，必定能够带动学员扩展其思路的深度和广度，让学员真正地得到收获。其实，以上四种设计问题的思路，都有一个明确的指向，就是借助问题的带动或牵引，在吸引学员注意力的基础上，让学员能够进入更加深入的思考状态，并且通过激发学员的自主思考，以达到让学员理解、消化、吸收课程内容的目的。当然，从表面上看，仅设计一个问题并不难，难的是能够紧紧围绕课程内容，并且以问题的方式扩展课程内容的广度和深度。反过来说，培训师能够对自己主训的课程研究有多深，问题才可能有多深。俗话说：“解决问题不是难事，发现问题才是关键”。对培训师而言，这是需要持续钻研并且值得努力的方向，由此沉淀自己的基础功力，方为正道。
（三）案例分析
组织能力是咨询师很重要的一项能力，这一点与培训师不同。培训师只要做好课堂的组织工作就可以，其他的工作是培训公司和培训部完成的。而咨询师没有这种条件，有时候面临的情况比较复杂，需要临时应变组织安排的工作。从案例中看，贾老师犯了很多错误，导致无法有效地组织区域项目启动会。（1）不懂组织的流程。贾老师不会没有组织能力，不然公司也不会让他带队，只是他的组织能力没有在此件事上发挥，所以这是一个有经验的咨询师和经验不足的咨询师之间的区别。贾老师没有把控过程中的每一个环节，或许他认为总部开过会了，大家也了解情况，所以只要让客户的人去安排就可以了。这种想法就大错特错了，因为在项目中，每个环节都是体现我们专业和展现自我的时刻。（2）没有把握会议节奏。在没有前期准备和组织的情况下，能否把控场面是关键。咨询师要随时随地发挥自身的技能，只要发现自己有组织不妥之处，就应该用自己的现场演说技能弥补，而不是放任不管。
六、促销外围资源联动——跨界合作，同业、异业联盟
壮声势、增加接触点相互导流、相互背书、打包整合提供更高价值感优惠——星云效应：流量倍增、转化倍增、销量倍增、溢价倍增、费用减半。异业联盟（HorizontalAlliances）这个名词，如果从英文字面上来翻译，应该是“水平整合”。顾名思义，它是指不同行业间多方企业为了共同的经营目的，以互惠为基础的水平式合作关系，而非上下游的非垂直的关系。凭借着彼此的品牌形象与影响力来吸引更多的客源，借此来创造出多赢的市场利益。为了达到共同的利益，若干家企业通过一定的组织形式组成商业联盟。异业联盟的各商业主体之间相对独立，同时，各主体之间又存在一定的利益互惠关系。因此，异业联盟是一个相对紧密，资源共享、利益共存的联盟。联盟意义：异业联盟既是扩大客户群又是巩固客户群的一种有效方式——整合联盟商家已有客户资源，实现客户资源互通共享，此举不仅降低营销成本，提升促销效率，又是强化双方优势资源及打造双方消费者利益最大化的明智之举。联盟原则：在异业联盟的具体工作中，为达到更好的联盟效果，应注意以下几个原则：​ 联盟商家间目标市场一致。​ 品牌形象的一致性，讲究“门当户对”。​ 互惠互利原则。​ 诚实守信，遵循契约精神。联盟的具体方法：第一，商家之间广告位互换，提升品牌曝光率。作为联盟商家让对方的顾客知道双方联盟协议的存在是联盟意义的基础，因此双方可在现有广告曝光位置中给联盟方提供广告位若干位置。谈判员可深入商家观察对方广告曝光位置为餐厅争取到优秀的广告位，如门店形象背景墙处、网吧电脑的屏保、收银台台卡等，我方可预留一块灯箱片的位置做联盟商家集合展示。第二，商家之间会员互通，实现客户群体最大化。互通双方的客户群，实现顾客群体最大化是双方联盟的另一大意义。VIP作为商家最稳固的客户群体无疑是我们争取的重要对象，具体手段可通过VIP互认或者VIP互办来实现。如联盟商家会员持会员卡到××可免费办理积分卡/会员卡一张（××积分卡是需要消费满额才能办理的），与此同时可获得××会员的所有优惠项目；××顾客持积分卡/会员卡至联盟商家处可承认/办理会员，同时享受会员的所有优惠及增值项目。第三，优惠券/消费券互置，协同促销，实现会员转化。商家联盟不仅是品牌影响的扩大，更应该是直接促进双方销售提升的有效途径。除了品牌曝光及会员的共享外，各个商家之间会员的相互转换是我们的初衷，让顾客走进门店消费是体现商家联盟的直接意义，而通过优惠券的相互置换能直接实现这一目的。消费券/优惠券的等额/折扣置换，消费者直接持券到店消费，既让顾客产生了品牌接触、让顾客的利益最大化，又让双方节约了促销成本，一举多得。如大节来临双方大促，可置换优惠券/消费券共同营造节庆购物氛围，优惠券可相互直接派发或购物即可派发、消费券可做满额赠等。第四，活动相互支持，深耕联盟关系。商家之间的联盟不是短暂的接触，应该是长久持续的相互协作与扶持。除了有简单直接的促销互助外，深入的配合是维护联盟关系的法宝之一。以服饰店为例：​ 双方大型促销及庆典的互相支持，门店开业可互赠花篮，大促期间可做满额赠××9折券等。​ 业务融合、升华情感，餐厅员工工服可委托服装店搭配完成，而服饰店员工用餐等可由餐厅完成，又如餐厅可给KTV或网吧供货享受协议价。​ 商圈拓展、共享繁荣，联盟商家发挥优势携手走进社区，进行社区服务，如美发店进社区免费理发、××美味厨房、服装搭配技巧等开发拓展活动，维护商圈关系。
六、市场选择的挑战
市场挑战就是市场再选择的市场体系重构的挑战。企业总是认为，一线市场投入大，不敢碰。事实上，这是企业市场战略方面的一个致命的错误。市场投入大一定意味着购买力强、需求量大。我们为企业咨询10年就发现一个规律：凡是产品非常好的，市场没有好，绝大多数都是因为市场选择在农村市场，以农村包围城市的市场战略开展营销工作。坚持农村包围城市的企业，没有发现随着城镇化、农村人口减少、购买力急剧下降，因为农村只剩下老、病、残了。弱的儿童有消费能力，也被父母带到城里了。我们为企业咨询服务，大多数情况下建议企业先从市场选择的角度跳出“井底之蛙”的误区，大胆选择需求量大、具有购买力的发达市场。因为只有多卖才能多赚，只有多赚才能多花。杨永华，著名企业重构专家，上海观峰企业管理咨询有限公司董事长。潜心专注快消品市场营销实践及研究18年，完成了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用。著有《变局下的白酒企业重构》《变局下的快消品营销实战策略》《快消品经销商如何快速做大》。
（二）依据组织形态自定义绩效管理
核心观点：（1）我们不能把绩效管理“妖魔化”，也不要把它“神话”。（2）从人性和文化层面来看，绩效管理符合人的安全感的需求，也是人对于公平感的需求。（3）在互联网时代，非结构化、竞争性的组织形态越来越多，因为组织要以更灵活的非结构性的形态来应对外部的不确定性。这种组织形态里就出现了状态管理。（4）绩效管理并不等于约束和制约，在绩效管理环境下其实也可以追求自由、平等、博爱。陆学彬：郭伟把现在有关绩效管理的一些问题及原因梳理得很清楚了。我很同意郭伟的第一个观点，我的理解是，绩效管理是“你在乎或不在乎，喜欢或不喜欢，我都在这里”。企业是个功利组织，功利组织一定是可衡量的，即使内部不考核，市场也要考核你，消费者也要考核你。那对于绩效管理，我想表达的第一个观点是：我们不能把绩效管理“妖魔化”，也不要把它“神话”。也就是说，绩效管理不是万恶的也不是万能的。为什么说不是万恶的？前面郭伟讲了，评价是无处不在的。比如前面说到的那个20多个人的创业企业，即使不建立绩效考核体系，他也有评价。谁干得好谁干得坏，老板心里是有数的。还有比如像华夏基石公司这种平台化的组织，好像没人管你似的，但你业绩做不好、工作完不成，你可能都不好意思在这个组织中待下去，这也是一种评价。李志华：你做得好，资源配置就向你倾斜，这也是一种评价，是公司价值导向的体现。郭伟：没错。其实都是有规则、有考核的，在关键环节上都会有。陆学彬：所以我说不管有没有绩效管理的形式，绩效管理之中的评价和衡量其实无处不在。而且，从人性的角度、文化层面来看的话，绩效管理也是少不了的。原因有这几个方面：第一，它是人的安全感的需要。组织是功利性的，组织只要会计系统存在，就有如何实现目标落地的诉求。所以绩效管理本质我认为它就是用确定性的东西应对外部的不确定性——要考核哪些东西，对员工的要求是什么，完成了会有什么样的回报等，其实就是一个传递确定性的过程。那对于员工来说，不管外部怎么变，在组织内我有踏实感、有安全性，这是符合人性对于安全性的需求的。第二，它是人性的公平感的需要。我在华为人力资源部工作的第一年就开始做考核体系。我那时候刚毕业，心里想，肯定没有人愿意被考核。结果我做第一个员工的访谈就颠覆了我的想法。我问他：“公司即将实行考核制度，你觉得怎么样？”他说：“很好啊。你看我们部门，有几个人天天去跟领导踢球，工作做得比我少，收入还比我多，要是公司做考核的话，那就会是谁创造的价值大，谁拿得多，而不是领导对谁的印象好，谁拿得多。”所以你看，人是有公平感需求的，而绩效考核能满足这种需求。再接着说为什么绩效管理不是万能的。因为它隐含了一个假设——讲目标、讲价值，就是SMART原则包含的内容，都是具体的、要去衡量的、数字化的东西，这样它会给人带来压迫感。那为什么企业还要做绩效管理呢？我们还是得从组织形态说起。我画了一个四象限的矩阵图，把所有的组织形态用横、纵坐标来做个区分，看看属于不同象限的组织形态用哪种方式来进行绩效管理。横坐标是结构化、非结构；纵坐标是竞争性、非竞争性。画这个图能回答主持人前面说的“如果没有绩效管理，用什么替代”这个问题，以及如何进行“定制化”的绩效管理。第一种形态是结构化、竞争性的。在这个领域的企业，结果和过程管理是逃不掉的。既要看结果的东西，要做KPI，也要做过程管理。很多传统企业都属于这一领域，它们就把绩效管理做得很精致，而且还有效。第二种形态是结构化、非竞争性的。这个部分往往是过程管理，我们看日资企业如丰田的过程管理是做得非常好的。这方面已经有很多资料了，就不再赘述。第三种形态是非结构化、非竞争性的。典型代表是农民。农民生产看起来是自由的、纯自然的节奏，但其实也有考核，它受大自然的约束。第四种是非结构化、竞争性的。比如电影公司，他们是项目制的，有竞争压力。他们没有很严密的组织结构，但是能快速使项目运转起来。电影公司是一种情况，比如团队，像前面说的20个人的创业公司就是一个团队在做事。这里面其实有一种状态管理，既有结果又有状态管理。由此就牵引出我的第二个观点，即这个互联网时代有一个特点，就是非结构化、竞争性的组织形态越来越多。因为在互联网时代，组织要面对很多不确定性。如市场的不确定、消费者的不确定，组织就要以更灵活的非结构性的形态来应对这些不确定性。这种组织形态就出现了状态管理。状态管理是什么？简单说，比如像教练技术一样，是人和人之间的辅导。它可以把考核方式、绩效方式都装进来，形成一种更柔性的评价考核状态。我要讲的第三个观点是，在绩效管理环境下其实也可以追求自由、平等、博爱。为什么这样说？前面讲了绩效管理有效的关键在于方案和操作，当把让人自由的要素条件，也就是确定性的东西理顺了之后，人就不用去考虑那些不需要利益分配的东西了，这时候人们对于自由的需求就和工作融为一体了。当确定性的要素理顺了、人们感觉到工作是自由的而非受约束的，那人和人之间的关系就比较舒服了，就能相互关爱了，这是博爱。而当我们做的事情价值趋向一个标准的话，就有了平等。最后我想说的是，世界上没有完美的东西，绩效管理一样，会有问题存在。但我们不能因为它的问题就否定它的价值，因噎废食。在对绩效管理本身做反思之后，接下来企业需要思考：我们是什么样的组织形态？需要怎样来应对不确定的外部环境？应该采取什么样的绩效管理方式？
【案例14】泰昆健康鸡，新疆第一鸡——打造新疆泰昆鸡肉品牌策划纪实（王清华）
图4-13南方略泰昆项目组调研众所周知，打造农产品品牌难，难在差异化、标准化、规模化和附加值挖掘上。南方略泰昆项目组通过分析新疆鸡肉市场、泰昆自身资源后得出结论：泰昆鸡肉品牌塑造存在较大的可能。项目组毅然决然，远赴新疆。
第2节 建材行业服务的误区
在我们的服务课程、培训过程中，客户一上来就提出要求：“你们帮帮忙吧，现在投拆多、客户对我们服务的意见大。我们怎么才能把前线人员搞定，让他们给客户提供更好的服务呢？”“服务？对，我们现在的服务质量不行啊，你们要通过培训让销售人员意识到服务的重要性。要不，给他们编个手册，让他们注意细节。细节决定成败嘛。”通过这样的情景和咨询实例，我们总结了建材行业服务的三大认识误区。（1）认为服务差是因为服务意识不强；（2）认为服务是前线人员的事；（3）服务是成本。总体来说，提升服务需要关注氛围、流程、人员三大要素，强调“软实力”，这种软实力不是某个员工个人能完成的，更不是只要他换个观念就能做好的。它同营销一样，是一项系统工程，需要在策略上核定每个阶段需要的服务项目和服务标准，在此基础上探索、固化、优化的过程，再根据工作设计工作岗位、确定工种数量、确定核心流程，最后匹配激励办法，形成组织文化。
9.2测试过程
测试过程如图9-1所示。图9-1测试过程♢SIV测试，系统集成验证SystemIntegrationVerify；♢原型机测试=SDV测试，系统设计验证SystemDesignVerify；♢功能样机测试、型式试验=SIT测试，系统集成测试SystemintegrationTest；♢组织面向制造测试、中试产品测试=SVT测试，系统确认测试SystemVerficationTest；9.2.1测试类型或阶段我们先回顾一下在软件管理章节介绍的V模型，如图9-2所示。由此可以看到测试分为三个阶段，如表9-2所示。图9-2软件管理“V模型”表9-2测试分为三个阶段集成测试也是产品最关键的一步测试，如果问题较多就把产品送到测试部，会造成反复测试，从而浪费人力、物力资源，延误工期。系统测试一般指进入测试部预测试和测试。在确定测试的范围时，一个需要考虑的重要问题是这个产品有多少是可测试的。一个有价值的功能一定是可测试的，如果不能测试，这个功能要么是没有价值，要么是没有描述清楚。制定测试策略时先测试优先级最高的需求，对新的功能及修改旧功能的代码优先进行测试，测试那些最有可能出现问题的地方，关注最终用户最常使用的功能和配置情况，使用等价类划分技术和边界值分析技术来减少测试工作量。专职的测试经理负责根据系统的需求制定测试计划、设计测试用例，并领导业务人员进行功能验收测试和压力测试，产品开发过程中留出至少20%的时间用于验收测试。9.2.2测试步骤测试步骤如表9-3所示。表9-3测试步骤9.2.3测试活动对照表测试内容通常包括功能测试、用户界面测试、性能指标测试、负载测试、压力测试、性能测试、稳定性测试、数据接口测试、安全性测试、平台测试、浏览器测试、强壮性测试等。测试活动对照表如表9-4所示。表9-4测试活动对照表9.2.4测试跟踪矩阵需求编号应与用户需求说明编号一致，每一条需求应至少被一条（但不限于一条）测试用例所覆盖。每一条测试用例至少被一条（但不限于一条）测试规程所覆盖。规程的编号采用独立标号的方式，一般规则为：项目名称+项目测试阶段+序号。如表9-5所示。表9-5测试跟踪矩阵9.2.5测试内容及通过条件测试内容及通过条件如表9-6所示。表9-6测试内容及通过条件9.2.6原型样机测试进入和退出标准原型样机测试进入和退出标准如表9-7所示。表9-7原型样机测试进入和退出标准9.2.7BETA测试过程BETA测试过程如表9-8所示。表9-8BETA测试过程9.2.8面向制造测试面向制造测试是在验证阶段针对生产制造而进行的针对性测试，其主要目的是确保发货产品的功能性能满足规格要求，并保证大批量生产时的可制造性。在生产过程中，通过自动测试设备的测试，剔除出制造过程中有缺陷的产品，从而保证发货产品的质量。面向制造测试通过小批量试生产过程来保证设计的完整性，不应该有新的需求或设计方面的验证，而应针对TR5的结论，对产品进行的有针对性的专题测试，测试的形式多为抽检方式。面向制造测试主要考虑以下几个方面：■发货的质量要求、生产良率要求，以及量产时自动测试的效率要求；■面向制造测试的测试重点，包括重点测试对象和重点测试向量；■对测试装备的依赖关系分析及措施。面向制造测试内容包括面向制造测试需求，设计测试方案，提供测试规格，面向制造测试准备的进度计划，资源计划（包括人力资源、环境资源、工具等），风险分析和控制计划，面向制造测试的交付件，包括面向制造测试报告、测试工具、测试代码、测试向量和测试规格等，面向制造测试的进入和退出标准如表9-9所示。表9-9进入和退出标准9.2.9测试度量测试度量如表9-10所示。表9-10测试度量
第一章渠道规划与设计
  
    
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