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三、清扫(SEISO)
（1）清扫的含义：将工作场所通过各种有效的方式打扫、清理干净。以现场长期保持干净靓丽为目标。（2）清扫的目的◘现场干净整洁，保持心情舒畅◘生产过程中减少污染，提升产品质量◘减少油污，预防滑倒等安全事故的发生◘设备定期清扫，减少事故、故障的发生（3）清扫实施要领：A、清扫区域全部责任化；B、清扫工作标准化；C、现场污染发生源的改善下面逐项进行说明。A、责任化---建立清扫责任区(室内、外)首先公司所有区域的清扫工作进行合理的分到各部门，每个部门（车间）都要明确区域责任（如图3-22）图3-225S区域责任图然后各部门将部门内的管辖区域合理分到各班组，各班组再将各小区域（岗位）分到每个人。建立6S区域清扫责任表。（如表3-11）表3-116S区域清扫责任表（原图见附件：6S区域责任表）B、标准化----建立清扫基准,作为规范表3-12清扫基准案例设备分类清扫部位清扫周期清扫要点空调出风口、入风口、外表面、顶部、易积尘部位及周边环境1次/周末•明确设备管理部门及责任人（设备上揭示出来）•清除设备上灰尘、污垢•清除不必要的揭示•清除周边不该摆放的物品•注意设备背面及平时不打开的部位•下班后检查设备开关是否关闭注意事项：（1）清扫时注意关闭电脑。（2）注意不要用酒精等其他化学物品清洗电脑，以免损坏电脑及发生火灾。电脑主机、显示器、保护屏、易积尘部位及周边环境1次/周末复印机外表面、易积尘部位及周边环境1次/周末传真机外表面、易积尘部位及周边环境1次/周末C、污染发生源的改善----调查污染发生源,进行改善。进行清扫时，会发现有些岗位或设备清扫难度很大，污染随时或者经常产生。即使天天清扫也解决不了问题。面对这种情况，只靠每天认真辛苦的执行清扫是不够的，也难以持续下去。需要对工作岗位产生的垃圾、粉尘、油污等合理地清扫、收集，使岗位变得干净。同时发掘及对污染发生源进行改善，减少各种垃圾、粉尘的产生。最后将设备清洁得锃亮，打造舒心的环境。也就是说，必须边清扫边想改善对策，逐渐减少污染发生量、甚至完全消灭污染源。这样才能让员工充分感受6S的巨大好处。表3-13污染发生源登记表图3-23污染源改善案例表3-14清扫不充分可能引起的障碍故障原因回转部、空压、油压系、电气控制系、传感等处脏污或混入异物，产生摩擦、阻抗、通电不良等，导致设备精度低下或误动作。品质不良的原因制品内混入异物或设备误动作，导致品质不良设备劣化的原因因异物、脏污产生松弛、龟裂、磨擦、断油，导致设备劣化速度低下的原因因脏污引起松弛、摩擦、颤动增加，导致设备能力低下或空转（4）清扫实战关键点：充分暴露污染发生源，尽可能对发生源进行改善，减少污染产生量、甚至完全消除。3A辅导的某钢铁企业的焦化工段，以前每次清扫都可以清理出10多车粉尘。顾问老师与现场职工们一起寻找每一处可能的粉尘泄露点，并根据具体原因采取改善行动，几个月后，每次清扫时只有2车粉尘了。平日现场也变得很干净，职工们在现场工作也舒心多了。（5）．清扫活动开展方法①去垢、去锈​ 使用一些合适的清扫工具彻底进行清扫（可以引导员工自行开发一些特别有效的清扫工具）；​ 管理者以身作则，全员参与全面清扫；②．清扫中发现的破损等问题要及时处理​ 如地面不平，在搬运时不方便，或者造成产品划伤的的部分以及安全方面的潜在危险​ 清扫就是点检，机械设备的不合理现象要及时修理（如破损，松弛，露出等）③．找出污染的根源，从根本解决问题​ 即使每日清扫，但是又很快被污染的话，必须考虑如何减少污染的发生量​ 要尝试找出污染发生的根源，彻底解决污染问题④．作成清扫基准，全员展开（6）清扫活动推行步骤清扫的流程大致可分为制定清扫制度、标准和要求；定期对设备、区域进行清扫；改善清扫工具和方法使之变得容易和彻底；对清扫结果进行督促和检查；改善及消灭污染源。尽量思考消灭污染源的方法，减少重复劳动。
第四节 盛联“心眼儿好”面向患者的营销方式
即将上市的“心眼儿好”有三个头疼之处：一是市场格局固若金汤，厂家都有自己固定的客户，非常稳定；二是后面有大量追兵，德国、日本等其他厂家的涂层产品也正在申报或即将上市；三是自身的价格太高，当时国产支架平均价格1.2万左右，进口普通支架平均价格2.2万左右，而“心眼儿好”是4.6万每枚。面对如此“死局”，如何让它用6个月变成第一品牌的呢…… 2003年，国内心血管支架市场硝烟弥漫，混乱不堪。之所以这样说是因为有以下三个特征：1.品牌多：市场上有Boston（波士顿），Braund（贝朗），Guidant（佳腾）等十多个国外品牌和多个国内品牌，都面对一个小小的导管室；2.关系乱：医患矛盾突出、厂家和医生矛盾突出、医生和医生矛盾突出；3.打得狠：焦点访谈曾报道支架市场内幕，天津、北京有几个医院因为支架的事从圈内闹到圈外，影响恶劣。因为有的读者可能对支架不太了解，我简单介绍一下：冠心病是心脏自己给自己供应血液的冠脉狭窄了，心肌梗死是因为狭窄的冠脉彻底堵上了，支架技术就是用一根细钢丝把冠脉里面堵的地方捅开，然后在那里放个支架把它支撑起来，使血管通畅。放支架在当时看来对于治疗冠心病、心肌梗死的作用是立竿见影。但是有一个问题，就是过一段时间后很多病人在放支架的地方又有了新的狭窄，称作“再狭窄”，血管又堵上了。所以当时全球研究的方向是研制防止再狭窄的支架。盛联（厂家化名）上市的新型药物涂层冠脉支架“心眼儿好”（产品化名）就是这种能够防止再狭窄的支架，它在支架的表面上涂了一层抑制细胞分裂生长的药物，从而防止再狭窄。产品看起来很不错，但混乱的市场很令人头疼。第一个头疼之处，市场格局固若金汤。支架市场的形成已经有6~7年，每个厂家都有自己固定的客户，关系超乎寻常地稳定，这是个安全问题，而不是短期利益问题，如何打破这个壁垒是个大难题；第二个头疼之处，后面有大量追兵。德国日本等其他支架厂家的涂层产品也正在申报或即将上市，留给“心眼儿好”的时间不多；第三个头疼之处，自身的价格太高。当时国产支架平均价格1.2万左右，进口普通支架平均价格2.2万左右，而“心眼儿好”是4.6万元每枚。“心眼儿好”面临的难题：1.如何打破现有格局，快速切入市场；2.取得先发优势，避开和其他同类产品的恶性竞争；3.打造优势品牌，支撑高端价格？在这种情况下，我们为盛联的“心眼儿好”进行了营销咨询，1个月切入市场，6个月就取得了辉煌的胜利，稳居冠军宝座。我自己就是学习心血管专业的，我自己就是做PTCA放支架的，所以对产品本身医学方面的东西我不担心，因为我知道这个项目的核心难点在于如何快速攻破那个坚实的堡垒。所以，接受盛联正式委托后首先进行全面市场调研，盘点公司内部资源，了解公司期望。盛联作为大外企，内部资源很丰富，产品本身的文献支持很多，在素材上没有问题，只剩下一个加工表述的“术”的工作；公司期望很明确，第一不降价，就卖4.6万，第二要快，如果动作慢了竞品蜂拥而上就丧失了优势。市场调研的内容很丰富，包括竞争厂家、医生、患者、患者家属，要充分了解各方的想法和未被满足的需求。通过大量的深访、调研，我们对相关利益方确定了几个本质认识：1.患者：当时医患关系紧张，患者对医生不信任，患者迫切需要“自己做主决策，医生帮忙执行”的医疗模式。但是由于信息不对称，患者不可能做出有太多权限的决策，当时的患者决策权体现在是用进口产品还是国产产品上，医生一般会向患者（家属）征求意见：“支架有进口的有国产的，进口的好一点儿但也贵一些，国产的也不错而且便宜一些，你想用进口的还是国产的？”患者（家属）大多数会选择进口的。基于这种情况，我得出的判断是：患者有“自己掌握自己的命运”的强烈要求，这个要求无法得到满足但是非常非常强烈。这个准确而深入的洞察结果是整个项目得以成功的关键，直接影响着传播策略的制定。如图6-4所示。患者有“自己掌握自己的命运”的强烈要求                   图6-4 洞察患者的内在需求 2.患者家属：好就行。只要是报销的，或者是有经济实力的，家属都会选择好的，况且心脏病情况紧急，不容多想。3.医生：为了避免引起医患纠纷，一般都是客观地向患者及其家属解释情况，有些话可以不说，但说的话都是真话，不会说假话故意误导，并且最终要听从患者的意见。4.品牌认知度：患者对支架的认识仅限于进口和国产，至于国产的有若干品牌，进口的有10多个品牌等细节全然不知，医生也不会主动介绍。5.当时所有的支架厂家都是采用的销售手段，就像现在国内大多数医药企业一样，没有市场手段。调研结束，思路逐渐清晰，我提出几个在当时是比较大胆出位的假设：第一个假设是，固有的利益格局不可能轻易被打破，靠销售手段达到目的不太可能；第二个假设是，销售竞争的升级必然导致市场竞争；第三个假设是，如果满足患者“自己掌握自己的命运”的内在需求，解决了信息不对称的障碍，就等于有了攻克堡垒的爆破筒，就能从外部打破支架市场多年形成的利益格局（销售手段是内部调整，市场手段是外部颠覆）。经过充分的论证，最终决定了以下方案：开创支架营销先河，面向患者传播。以前的所有支架都是面向医生做“销售”，我们让“心眼儿好”主要是面向患者及其家属做营销，解决信息不对称的障碍，满足患者“自己掌握自己的命运”的内在需求。对于不同阶段的患者确定了梯次化的传播目标，其中又以冠脉造影为分水岭确定了两个传播的关键点，在造影前使患者偏好介入治疗和“心眼儿好”支架，在造影后促使患者接受“心眼儿好”治疗。如图6-5所示。                          图6-5 “心眼儿好”的市场传播目标 在这个基础上细化了每个阶段的传播重点，制定了传播策略，如图6-6所示。                       图6-6“心眼儿好”的市场传播策略 推广形式上采用了医院内看板、床头科普手册、定期的医院内病人家属科普教育讲座、网站大众媒介传播等。既抓住现有住院患者，解决快速上量，又兼顾了广大潜在人群。1.把高价格变成低价格。消费者不怕买贵的，而是怕买贵了！通过有理有据地解释“心眼儿好”的价值，“虽然贵一倍，但是防止再狭窄，减少二次手术，实际上不但省钱，而且避免‘再次受罪’”。结果验证，有支付能力的患者大都能接受。2.大力开展基层医生教育。冠心病是常见病，冠脉手术对于当时国内老百姓已经比较熟悉，但是基层还做不了，尤其是一些县、市的富人、官员等得了心脏病以后都要来大城市治疗。当地医院的医生中有的和大医院比较熟悉，路子比较广，往往成了这些患者来大城市治病的决策者和经办人。所以增加对这个人群的教育至关重要。于是，与北京阜外医院合作成立“全国医生心血管病介入治疗培训基地”，对省、市、县三级医院的心内科医生进行培训教育。……以上方案迅速被盛联高层认可，提案后3个小时决定开始按这个方案实施。立即制定项目管理手册，组织分工行动。大量的产品知识宣传物料包，括平面的、影音的，专业的、科普的连夜进行整理制作，最终患者教育行动一个月内准备完毕并正式开展，医生培训基地合作随后顺利开展。……过程比想象中要累，也比想象中要容易，结果比想象中要好。1.6个月后“心眼儿好”成为第一品牌，在所有支架销售排行榜上排名第一；2.实现了患者点名使用的传播目标；3.从根本上改变了竞争格局，改变了决策者身份，临床销售工作变得非常轻松；4.盛联的公共关系得到建立，在全国广大医生当中、在广大患者当中建立其良好的形象。自从有了那本《蓝海战略》以后，很多人都热衷于找蓝海，但是不知道去哪里找。以我粗陋的眼光看来，其实蓝海无处不在：营销战略上有蓝海，产品策略上有蓝海，医学策划上有蓝海，市场策划上也有蓝海……本文所述案例就是在一片血腥的支架市场红海中找到了蓝海而一举成功。后记：2008年年底向朋友了解了一下情况，“心眼儿好”仍是优势品牌。
高冠陪辇，驱毂振缨。世禄侈富，车驾肥轻。策功茂实，勒碑刻铭。
（二）如何选择合适的引流B2B平台
我们知道其实B2B平台大大小小几千上万个，选择适合自己的B2B平台非常重要，我们可以通过以下的一些技巧去找到想要的B2B平台。比如说，我们先去百度一下，查找自己行业的网站。我们可以查找一下黄页，黄页就像是一个百科全书，只要你想要的基本都能找到。还可以到第三方网络平台去找，如亿邦动力网，这里汇集了很多信息，可以直接从这里找到自己想要的B2B网站。我们来看下关于黄页的案例截图（如图13-1和图13-2），这里就列举出了很多你可以去的B2B引流平台，我们可以去注册。图13-1案例截图图13-2案例截图注意：找到了这些B2B网站，那么我们一定要去注册并且发布产品信息，可以注册免费的会员。有些小网站看到你发布信息了之后，它还会自动帮你将信息收录在他们网站，这样其实也省去了你自己去注册的麻烦。当然大网站是没人帮你注册，只有你自己才能去注册。另外，注册了就尽量多发信息，这样被就能快些被百度等搜索引擎收录（当然你会SEO就更好，这样收录就更快）。
一、不同范畴的成本
成本的概念体系，有如百年的家族图谱。它的旺盛生命力，使其轻而易举地冲出了会计学领域，在其他领域也得到了应用，如结婚成本等。我们对网络上流传甚广的结婚成本清单进行分析，借此了解不同范畴的成本概念，并消除现代男女的结婚恐惧。结婚成本清单如下所示。婚房60万元装修10万元家具家电10万元轿车10万元恋爱10年花费18万元度蜜月2万元办喜酒支出7万，抵销收到的红包7万元结婚成本共110万元。分析：（1）婚房、装修、家具家电、轿车属于固定资产，不是一次性费用，不应计入结婚成本。（2）恋爱10年花费18万元，既不是结婚的充分条件，也不是必要条件。不是因为恋爱了10年花费了18万元，所以就必须结婚，也不是因为要结婚，就必须恋爱10年花费18万元。不管结不结婚，时光已无法倒流，花费已无法收回，这属于过去成本，沉没成本，结婚决策的非相关成本，不应计入结婚成本。（3）度蜜月的2万元与结婚有关，是相关成本，同时也是责任成本中的可控成本。（4）用办喜酒的支出抵销收到的红包，这种算法不对。办喜酒如果是不可移易的民风民俗，那支出的7万元是应计入结婚成本的。收红包属于对未来支出的预收，按照礼尚往来的习俗，是要至少按本还回去的。它在形成现金资产的同时也构成了一项负债，不能作为收入。（5）这张清单漏掉了领取结婚证的工本费9元。根据以上分析，结婚成本等于度蜜月的2万元，加摆喜酒的7万元，加结婚证工本费9元。如果移风易俗不摆酒，结婚成本等于度蜜月的2万元，加结婚证工本费9元。其中度蜜月的2万元属于可控成本，结婚真正必须花的成本也就是9元。顺便说一下，如果原本两地分居，结婚后一方投靠另一方，丢掉了原先的工作，则原先的工作收入是结婚的相关成本，同时也是机会成本。可能有人会说，没有结婚清单上的那110万元做基础，确实结不了婚呀。如果这样认为，就不是成本问题而是关于异化的哲学问题了。我们究竟是为生活而活着，还是为了使别人相信我们活着而活着？我们究竟是追求婚姻幸福，还是追求使别人相信我们婚姻幸福？这张清单把具有实质意义的结婚证工本费9元给漏掉了，列出来的全是形式意义的花费。我们不得不问：生活，还是被生活？结婚，还是被结婚？我们再看网络上同样流传甚广的养育成本清单。这张清单极长，将养育过程分成了8个阶段：怀孕阶段、生产阶段、幼儿园前阶段、幼儿园阶段、小学、初中、高中、大学阶段，各阶段按明细统计出来的费用分别是1万元、2万元、7万元、8万元、12万元、15万元、20万元、25万元，合计90万元。现在很多符合政策的家庭不愿意生二胎，甚至很多丁克家庭不愿意要孩子，这份清单估计起了不小作用。把各阶段费用全部统计出来，其作者一定花费了不少工夫。不过既然已经费了那么大工夫，已经穷举了20多年的费用，不如再加把劲，继续往前走，走到人生的尽头为止，努力把所有花费全部整理出来。当他整理完毕，抬头仰望星空时，可以问问自己：“如果我不花费这些钱，那我准备干什么？难道带进天堂？”清单的作者用貌似客观翔实的数据给善男信女们出了一道难题：娃，生还是不生？我们也可以给作者出一道难题：钱，花还是不花？这份清单列出的，都是未来成本。在预测未来成本时，主要精力应放在检查和论证那些不确定因素和假设前提是否科学合理上，而不是花太大精力去预测过分精细的数字。二十年前，有谁能料到今天的中小学校会因为生源的不足而大规模撤并呢？有谁能料到今天的大学入学率会达到70%以上呢？常说活在当下，基于今天的环境，预估遥远的数据，是另类的刻舟求剑，这不是在研究成本，而是在玩弄成本，这不是成本实践，而是成本游戏。
6.3.2年度经营计划与预算
构建战略管理体系意味着构建新的能力，实际上BLM框架也为构建战略管理体系提供了方法论。总之，就是“功能决定形式”——战略管理体系使命（前面已经分析）、定位和职能（功能）决定其流程、组织以及实现技术手段。因此，A公司具体构建战略管理体系，是从流程框架开始的。A公司战略管理流程框架设计方法论如图6-5所示：图6-5A公司战略管理流程框架设计方法论
跨界招商
跨界招商是指在招商不顺利的形势下，选择其他品类产品的经销商进行招商，比如饮料、小食品、生活用品等经销商，通过多频次拜访、回厂游、行业品鉴会等，让他们对酒水产品有一定的了解，最后达到招商的目的。我身边不乏有这种跨界的经销商进入酒水行业，对一些新品的推广也是一种不错的招商形式。推荐指数：☆☆☆☆除此之外，还有短信招商、电话招商、转介绍招商、酒店独立经销商等多种形式，希望对招商的朋友有一定的帮助。
二、打开天花板
1．客户购买的是产品+服务
差异化是当今企业生存和发展的必然选择，我们一般把差异划分为产品差异化、形象差异化、服务差异化等几个方面：产品差异化是指企业的产品在性能、质量上明显优于竞争对手。对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是相同的，所不同的是性能及质量的优劣。形象差异化是因品牌战略和CI战略而产生的差异。企业通过塑造优势的品牌、成功的CI策划，借助公关传播，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。服务差异化是指在产品性能、价格、质量等相同的情况下，企业通过差异化的服务，迅速占领客户的心智，从而达到长期合作的目的，比如海底捞。从市场角度分析，由于整体的供给大于需求，客户有了更多的选择。因此，企业在经历了一轮又一轮的价格大战之后，优胜劣汰。优秀的、生存下来的企业开始反思，更确定了未来的走势，他们共同的认识是要差异化，要细分市场、服务核心客户，提供差异化的产品和服务，为客户创造独特价值。从而在新一轮的市场竞争中取得新的优势。从客户方面来说，在经历了短缺经济和过剩经济之后，开始意识到，在交易过程中，除了产品性能的基本满足，还需要更多的精神层面的东西，如服务、价值、尊重等。正如马斯诺的需求层次理论所说的：“人的需求从低到高是分层次的，在满足了基本需求后，人们会有更高的需求”。这是社会发展的客观规律。工程机械和专用车辆等行业也一样，市场供应富余、客户选择较多，他们不仅仅满足基本的产品性能需求，更需要在合作方式、付款方式、服务方式、价值理念等方面能感受到更多属于自己的独特价值。比如20年前，人们可以等几个小时通一个长途电话，没有怨言，而现在，人们不能等几分钟；原来的问题是每1万人中有1人投诉，现在可能有100人会拿来说事。因此，做好服务的差异化比较符合现在市场的“生命体征”。因为服务的差异化是当今社会发展的主旋律，也是满足客户需要的主旋律。要做好服务的差异化，必须解决好以下问题：1．客户购买的是产品+服务当今企业采购，不再是纯粹的产品采购，他们在购买你的产品的同时，也间接性的购买了你的服务及其他价值。一旦其中的某一项没做好：比如，服务没做好，其他的产品性能、使用时间、质量等再好，通通都会被客户觉得不行，这是因为人们常常会把缺点放得很大，而忽视优点。因此，在卖出产品的同时，还要做好服务，以服务创造价值，赢得客户的青睐。
一、水泵房设计优化原则
1、园区一般集中布置一个消防水泵房，一般布置在园区的一期工程范围内。生活水泵房重点考虑建造的必要性。如需要建造可以根据项目的情况进行经济性比较，可分开设置也可以集中设置。集中设置在一期工程时，需要考虑预留空间。2、必须建造水泵房时应考虑建造位置及占用空间，尽可能接近市政接入点，一般接近配电间。3、根据园区产品组合（多层标准厂房、高层孵化楼、公寓楼），进行供水方案技术经济比选（带水箱变频加压控制系统；无负压管网直联式供水系统、市政压力直供等）。4、水泵房主要设备器材（设计院一般不确定品牌，但是一般需要明确具体的技术参数）：消防栓泵（一用一备）、喷淋泵（一用一备）、潜水排污泵、生活变频稳压泵、生活成品水箱。5、、高位消防水箱在园区最高一栋建筑物设计时，须考虑到整个园区范围内可以使用。6、消防水池的设置必须满足水泵能够自灌吸水，其水池底部标高和泵房底部标高的关系要能使水池的容积不形成浪费。
（四）免品活动适应规格产品和场所
①提前同酒店负责人沟通好活动时间、免品赠送桌数，便于活动执行时双方配合得更好。②要求酒店配合，提前将免品活动时间、政策通过门头LED、海报等形式传播出去；楼层经理或者大堂经理提前将相应的活动在酒店的熟客微信群里帮忙宣传，同时配合发红包的形式激活群的氛围。③核心酒店促销活动前相应的物料准备，易拉宝不少于3个，堆箱的围布、折叠桌等，促销人员必须统一着装、佩戴工牌；易拉宝上宣传相应的活动政策，分别放置在酒店门口处、堆箱前、电梯口等显眼位置。④必须有显眼位置的堆箱，堆箱位置选择在酒店吧台旁边或大厅中间显眼处，要求不少于2箱实箱，堆箱上放置酒盒、裸瓶，外箱上粘贴上爆炸贴，并且做到美观；堆箱前铺展喷绘围布，围布上宣传相应的活动；免品赠送的酒瓶需要相应的特殊标记，区别于市场上销售的产品，严禁任何人侵占促销产品。⑤针对酒店菜金满××元的包厢消费者可免费获赠××品牌产品一瓶，每店仅限前××桌（免品赠送每晚前2桌或3桌，具体情况可另行制定），必须由商家人员或者商家的促销员赠送，不允许委托酒店直接赠送。⑥活动开展过程中需要配备专业的品牌宣讲说辞和产品优势标准话术，可提前对免品活动工作人员进行系统培训。其他场所免品活动开展流程可参照以上流程制定。
第二节价值观评价的缘由
许多企业热衷于价值观考核，根本原因就是寄希望采用一种不费力气、立竿见影的方式让价值观在自己企业内部迅速落地生根。价值观考核的手段，确实能在短期内使企业的动力及压力迅速增强，使价值观的能量迅速扩大。但这种刚性的、压力式的价值观管理方法，一不小心，也可能会使企业的价值观管理被各种各样的考核技术手段所异化。只关注考核数据，最后却导致价值观管理流于表层化、简单化、短视化。任何一项工作都要考核，本质上反映了大多数老板试图控制员工的每一个细节。他们的这种管理风格对员工即使没有破坏作用，也有抑制作用，本质上是控制员工的绩效而不是提升员工的绩效。并且任何评价结果都要和经济刺激挂钩，无形中让个人与组织之间的联系退行到纯粹的契约关系。这样的关系里，员工是被动的，依赖并受控于组织，或者受控于组织中的权威人物。起初，可能会有利于企业的管理，而最终极有可能让员工变得越来越不合格、不专业。当然，鉴于当下中国企业生存的外部环境、员工的职业化程度，价值观考核我们也不能摒弃不用，只是要认识到这种手段的局限性。最根本的还是通过价值观管理（让员工的价值观和需求能够与公司目标融合），释放组织的善意（非剥削性的），让员工自我控制，获得独立性。员工能充分发挥自己的潜能，愿意做得更多、更好，自觉做到遵从、认同和内化组织的核心价值观，才是我们应该努力追求的目标。美国学者凯尔曼（H.C.Kelman）认为，认同过程介于其间对价值观遵从与内化之间。他将这个态度变化过程分为三个阶段：（1）“我遵从经理所说的，因为遵从带来奖赏，违背遭致惩罚。”这就是‘萝卜加棍棒’的管理方法。（2）“我愿意按照经理说的去做，因我喜欢经理，信任经理！”（3）“我愿意按照经理所说的去做，因为我与经理有着共同的信念和价值观。”这即是“内化”。西蒙·L.多伦在《价值观管理》一书中讲到：组织的增值过程取决于组织四个相互依存的“驱动力”，包括战略、结构、内部流程与员工之间的正确“协同与连接”。一个商业组织的所有子系统必须“匹配”或“正确塑造”，而基本的信念和价值观就像润滑剂一样，使这些动力齿轮配合得更好。价值观的匹配能够推动组织内积极能量的持续转换，进而促使组织内的关键因素与环境和谐互动。价值观评价如果运用得当，对于牵引组织各个子系统的匹配，谋求结构化的协同，还是很有裨益的。信念：信念是根据多年的学习和经验形成的根深蒂固的思维结构。它有助于解释和分析现实情况，并在价值观形成之前就已经存在。信念某种程度上等同于假定的“真理”。比如，如果一个人相信，短期结果比流程改进更为重要，那么他很有可能就会持有这样的价值观：即时利益、快速生产，甚至认为快速、粗糙的工作要比慢速、高质量的工作更有用。规范：规范是群体在互动过程中形成的一致认可的行为准则，而价值观是评价、接受或者拒绝规范的标准。不服从规范通常会受到来自外部的处罚，而不顺从价值观则会产生内疚感或受到内心谴责。在基本经营价值观上，组织需要谨慎地达成一致，并据此形成标准体系和目标。组织有相互矛盾的价值观，就会存在相互矛盾的标准，比如企业管理者可能会陷入盈利性和市场份额、高质量与低成本之间的矛盾中。态度：态度是价值观与规范所引发的结果。态度反映了我们对他人、行为、事件、事物等的感受，并能预测行为倾向。例如，如果我们对某一工作或项目持有积极的态度，那么就会热情地投入其中；这种行为可能代表某一特定价值观（如创造性）在实践中的反映，而这种价值观又取决于某些信念。比如，为了在市场上生存，必须富有创造性。为了改变行为，与其自己改变态度，还不如改变隐藏在行为背后的价值观和信念。
  
    
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