许多企业热衷于价值观考核，根本原因就是寄希望采用一种不费力气、立竿见影的方式让价值观在自己企业内部迅速落地生根。价值观考核的手段，确实能在短期内使企业的动力及压力迅速增强，使价值观的能量迅速扩大。但这种刚性的、压力式的价值观管理方法，一不小心，也可能会使企业的价值观管理被各种各样的考核技术手段所异化。只关注考核数据，最后却导致价值观管理流于表层化、简单化、短视化。

任何一项工作都要考核，本质上反映了大多数老板试图控制员工的每一个细节。他们的这种管理风格对员工即使没有破坏作用，也有抑制作用，本质上是控制员工的绩效而不是提升员工的绩效。并且任何评价结果都要和经济刺激挂钩，无形中让个人与组织之间的联系退行到纯粹的契约关系。这样的关系里，员工是被动的，依赖并受控于组织，或者受控于组织中的权威人物。起初，可能会有利于企业的管理，而最终极有可能让员工变得越来越不合格、不专业。

当然，鉴于当下中国企业生存的外部环境、员工的职业化程度，价值观考核我们也不能摒弃不用，只是要认识到这种手段的局限性。最根本的还是通过价值观管理（让员工的价值观和需求能够与公司目标融合），释放组织的善意（非剥削性的），让员工自我控制，获得独立性。员工能充分发挥自己的潜能，愿意做得更多、更好，自觉做到遵从、认同和内化组织的核心价值观，才是我们应该努力追求的目标。

美国学者凯尔曼（H.C.Kelman）认为，认同过程介于其间对价值观遵从与内化之间。他将这个态度变化过程分为三个阶段：

（1）“我遵从经理所说的，因为遵从带来奖赏，违背遭致惩罚。”这就是‘萝卜加棍棒’的管理方法。

（2）“我愿意按照经理说的去做，因我喜欢经理，信任经理！”

（3）“我愿意按照经理所说的去做，因为我与经理有着共同的信念和价值观。”这即是“内化”。

西蒙·L.多伦在《价值观管理》一书中讲到：组织的增值过程取决于组织四个相互依存的“驱动力”，包括战略、结构、内部流程与员工之间的正确“协同与连接”。一个商业组织的所有子系统必须“匹配”或“正确塑造”，而基本的信念和价值观就像润滑剂一样，使这些动力齿轮配合得更好。价值观的匹配能够推动组织内积极能量的持续转换，进而促使组织内的关键因素与环境和谐互动。价值观评价如果运用得当，对于牵引组织各个子系统的匹配，谋求结构化的协同，还是很有裨益的。

信念：信念是根据多年的学习和经验形成的根深蒂固的思维结构。它有助于解释和分析现实情况，并在价值观形成之前就已经存在。信念某种程度上等同于假定的“真理”。比如，如果一个人相信，短期结果比流程改进更为重要，那么他很有可能就会持有这样的价值观：即时利益、快速生产，甚至认为快速、粗糙的工作要比慢速、高质量的工作更有用。

规范：规范是群体在互动过程中形成的一致认可的行为准则，而价值观是评价、接受或者拒绝规范的标准。不服从规范通常会受到来自外部的处罚，而不顺从价值观则会产生内疚感或受到内心谴责。在基本经营价值观上，组织需要谨慎地达成一致，并据此形成标准体系和目标。组织有相互矛盾的价值观，就会存在相互矛盾的标准，比如企业管理者可能会陷入盈利性和市场份额、高质量与低成本之间的矛盾中。

态度：态度是价值观与规范所引发的结果。态度反映了我们对他人、行为、事件、事物等的感受，并能预测行为倾向。例如，如果我们对某一工作或项目持有积极的态度，那么就会热情地投入其中；这种行为可能代表某一特定价值观（如创造性）在实践中的反映，而这种价值观又取决于某些信念。比如，为了在市场上生存，必须富有创造性。

为了改变行为，与其自己改变态度，还不如改变隐藏在行为背后的价值观和信念。